立足当前,谋划长远,走长城特色的国际化道路-王卫东

立足当前谋划长远走长城特色的国际化道路

二○一二年三月北京22012年作为公司“国际化水平提升年”，围绕建设国际化石油公司工程技术总承包商这一目标，公司将中国石油传统的岗位责任制，与国际合作形成的“有感领导、直线责任、属地管理”的安全理念和“否定、肯定、再提升”一切从零开始的长城特色的HSE文化有机结合，坚持国际化道路不动摇，力争海外队伍5年内率先进入HSE自主管理阶段，国内队伍HSE管理水平有较大提高。

-摘自《长城钻探工程公司2012年HSE工作计划》3公司的现实发展需要在集团公司五大钻探企业中，长城钻探是关联交易市场份额最小的一家，国内市场发展空间比较有限，生产能力严重过剩；十余年的国际运作积累的经验、装备、技术、人才以及较为完整的产业链使我们具备了国际化成长的比较优势；随着国际经济对油气资源依赖程度的逐步提高，油价在震荡中持续攀升，全球油气开发投资保持相对旺盛状态；集团公司为了保障国家能源安全，大力实施走出去战略，建设综合性国际能源公司，建设“绿色、国际、可持续”的中石油提供了发展契机；“国际化”，是我们扬长避短的现实需要，是长远发展的必然选择，更是集团公司赋予我们的历史使命和神圣职责。一、国际化管理提升的重要性4市场的需要油公司和承包商用工数量的变化（百万工时）纵观国际市场，承包商的地位越来越重要，根据OGP对其成员的统计，从1995年到2009年，承包商在石油行业中用工总量呈持续、快速的上涨趋势。5油公司和承包商LTIF的变化（每百万工时）从历史曲线看，油公司和承包商的损失工时事故发生率（LTIF）均呈现下降趋势，且油公司的业绩总体好于承包商。随着管理的提升，尽管承包商的人员所处的环境风险高于油公司，二者的LTIF之间的差距逐步缩小。这其中，虽然有油公司对承包商筛选和监管的作用，但更多的是承包商自身对HSE认识的提高和管理的改善。6随着公司的发展，新业务不断增加，新市场尤其是海外市场不断开拓，海外市场收入占公司总收入比例在逐年攀升。按照公司的发展规划，到“十二五”末，海外市场收入要占公司总收入的半壁江山。在这些年海外市场的开发过程中，我们深切感受到国际市场对HSE管理水平的要求越来越高，公司HSE管理国际化提升也成为了开拓海外市场的迫切要求。7公司目前的海外员工当地化率为78%，虽然高于集团公司要求的70%的基准线，但当地员工主要分布在基层队一般操作层，关键岗位，特别是管理、技术层面员工的当地化程度与国际知名公司相距甚远。更重要的是当地员工受教育程度普遍比较低。从HSE管理水平上看，尽管我们已经取得了长足进步，但总体水平仍处于“知晓级”和“熟练级”之间，距离“优秀级”和“世界级”差距较大。在国际市场，尤其是高端市场的开发中，公司的竞争力还不高。8问题一：为什么对标？通过对标，找出我们HSE管理的优势和差距，扬长避短，持续改进。这是我们HSE管理国际化提升的必经之路也是便捷之路。问题二：和谁对标？如何获得资源和信息？公司作为国际化公司，有杜邦这样的合作伙伴，有SHELL、BP、TOATL等这样的高端客户，有海外不同油公司的HSE资质预审，有DNV这样的审核机构，都可以作为我们对标的对象，同时，国际上一些知名的组织如OGP、IADC、美国劳工部职业安全与健康管理局等等都有丰富的共享资源，成为其成员或免费从其网站均可以获得有用的信息，这些都是我们发展HSE管理和实践国际化的资源。二、HSE管理国际化提升的具体工作1.对标9问题三：对标对什么？体系结构和管理框架：对比体系的要素以及依据的标准，另外从市场的角度出发，相似的管理结构更容易被油公司理解和接受。从我们自身角度出发，相似的管理结构也更有利于我们建立参照；体系的执行和评估：对比我们在体系的执行上是否满足要求,评估和审核是否科学、合理；HSE管理和运行工具：从上世纪80年代到现在，HSE管理经历了快速的发展，尤其是欧美等发达国家，对HSE管理理念、工具的研究和发展处于领先地位。各大油公司普遍实行了数字平台化的管理，主要实现三项功能：沟通交流、资源共享、过程和结果分析。对比我们目前管理方式的差距；HSE绩效管理：绩效管理是全过程的管理，从目标指标的设立，阶段性分析，到评估（审核、考核）的计划性、抽样性以及客观的定级打分等等。10国际：大多油公司都采用了OGP(前身为E&P论坛）的HSE管理体系框架（ReportNo.6.36/210），此框架最早由壳牌提出。我们：SY/T6276-1997GB/T24001-2004GB/T28001-2004GB/T19001-2000Q/CNPC104.1-2004体系结构和管理框架Q/SY1002.1-2007《健康、安全与环境管理体系第一部分：规范》11三者主要要素的对比：ReportNo.6.36/210要素名称SY/T6276-1997要素名称Q/SY1002.1-2007要素名称领导和承诺领导和承诺领导和承诺方针和战略目标HSE方针HSE方针组织结构、资源和文件策划策划评价和风险管理组织结构、资源和文件组织结构、资源和文件策划实施和运行实施和运行实施和监视测量检查检查和纠正措施审核和管理评审管理评审管理评审从图中可以看出，三者之间没有本质区别，也就是说我们现在的HSE管理体系的要素和依据标准完全满足成为国际化公司的需要。12存在的问题：虽然我们的HSE管理体系在要素和依据的标准上基本上没有差距，但从多次市场资审的经验看，目前公司文件、记录和数据存在量大、类多、没有统一编号、结构性不强、国内和海外语言混存但没有统一标准等问题。系统化程度还有待提高。13体系的执行和评估国际：严格按照体系的规范执行并通过培训、交流等各种方式不断提高执行力，尤其是在直线责任和属地管理上的执行上非常细化；体系的评估计划严谨、周密，在严格按照计划执行的同时有完整的可追溯记录。我们：体系建立后在执行上还存在很多欠缺，主要体现在工作计划的制定没有严格按照体系的规范进行，各个环节的节点接口还没有实现无缝对接；在直线责任和属地管理的界定上还过于粗放，缺少定量或操作性强的具体要求，执行方面各种记录还不完善；体系的评估还应更具有科学的计划性。14HSE管理和运行工具国际：根据管理体系的要求高度完善执行标准，尤其是量化标准并辅以各种软件的开发与运用，并有很多的第三方专业机构和公司进行咨询、评估以及标准、软件的制定和开发。我们：执行中定量的标准欠缺加大了执行的难度和标准的统一，各种管理软件的开发滞后，传统的工作方式造成工作量巨大，效率不高，缺乏统一性和各个方面管理的连贯性和兼容性。15HSE绩效管理国际：绩效管理是全过程的管理，从目标指标的设立，阶段性分析，到评估（审核、考核）的计划性、抽样性以及客观的定级打分等等做到了科学、严谨。我们：目标指标中缺乏先导性指标，各执行单位的年度工作计划没有严格依照体系的结构来规范，缺乏以5W1H（why,when,where,who,what,how）的思路进行梳理致使可操作性和可追溯性欠缺。增加了绩效考核中对于过程控制方面内容的考核难度。162.问题改进体系结构和框架方法是走出去、请进来（拿来主义），参考SHELL、BP、SLB等西方标准化油公司体系结构的建设、文件层级的划分，结合我们的实际情况先建立体系框架；参考OGP、IADC等组织的管理程序，升级我们的管理程序；公司和各职能处室（部门）文件、文档涉及HSE管理的，根据内容，在公司内部统一纳入体系管理，统一文档格式，统一编号规则，改变目前一个红头文件带一个或者几个未编号的附件的现状；划分常规HSE管理（如事故事件管理）和专业HSE管理（如火工品、放射源管理）内容，能上边做的不放到下边，便于统一；树立国际化公司形象，建立基于中文和英语为基础的多语言管理体系文件。17体系的执行和评估加强体系解读和宣贯，提高各级员工的理解力和认知度。细化直线责任和属地管理的具体内容，提高可操作性。工作计划的制定要严格按照体系规范，明确5W1H。完善便于追溯的执行记录并加强对执行过程的评估。18HSE管理和运行工具完善执行标准，尤其是量化标准提高可操作性。加大各种管理软件的开发力度，改进传统工作方式，全面深入分析和了解HSE信息管理系统并进行升级改进，将之与我们的HSE管理体系紧密结合，同时将一些HSE专项管理纳入到HSE信息系统，实现信息系统为体系运行服务的功能，体系运行的有效性能够在信息系统得到体现的目的，建立能实现沟通交流、资源共享、过程和结果分析三个功能的HSE电子管理平台。19HSE绩效管理绩效管理应从设立年度目标指标开始。对各执行单位设定更具指导性和更加国际化的目标指标。目标指标的内容应该包含结果性指标和先导性指标，做到从结果上予以控制的同时，更从过程上予以监督。各执行单位的年度工作计划应该依照体系规范来制定，在具有统一性的同时，也提高了工作计划的完善性。203.提升短板杜邦公司专家对公司2011年HSE管理进行了评估，22个要素的平均分值是2.5，其中有14项要素的评估分值低于平均分。2011年平均分2.521直线组织的安全责任人员行为高标准持续的安全培训及发展积极有效的激励，行为和系统审核全面的伤害和事故调查与报告人员变更管理承包商安全管理设备设施设计、采购、运输、安装设备设施日常使用的安全性设备变更管理工艺的安全性设计工艺设计变更管理设备设施和工艺的危害分析职责培训管理绩效管理变更管理质量控制和机械完整性工艺安全承包商管理。22职责目前，虽然“有感领导、直线责任、属地管理”的理念已经尽人皆知，但是我们在有感领导的表现、直线责任和属地管理的落实上改善的空间仍然很大。杜邦和其他西方标准化油公司的直线领导对自己工作岗位的HSE工作具体内容都能非常清楚，我们的部分直线领导在落实三分之一工作法的时候，因为缺乏有效的主题，HSE内容却难以真正占到1/3。主要原因，一是岗位职责描述不够清晰，二是对HSE管理内容不够了解。23改进措施：第一，岗位职责要结合HSE职责，在管理程序里明确直线管理者的职责和具体的工作内容；第二，加强对各级管理者的培训、考核和能力测评。第三，加强任职前考核力度，按照培训矩阵落实任职前需要具备的能力和接受的培训。第四，建立会议标准，规定会议的HSE标准内容。

24培训管理培训管理主要是要加强培训的设计和强化培训效果，可从以下五个方面入手：一、在现有培训模块的指导基础上，由上而下，由直线管理者分析直接下属的培训需求，科学合理的建立针对每位员工和每个岗位的培训矩阵，有效落实从总经理到基层员工的培训，提高直线管理者的管理能力，提高基层员工的执行能力，加强对岗位变更的控制。二、建立和应用培训管理平台。功能和使用上要实现能够时时更新，筛查每位员工的培训记录和效果，能对每个课程的参加人员进行统计，能对每个课程和时段培训组织情况进行统计、培训效果分析等，利于对我们的整个培训工作进行分析和总结。25三、培训课程进行分层、分类管理。分层是指培训权限的界定，分类是根据培训内容进行系统管理。四、培训课件开发标准化。每个课件由三部分组成，PPT、PPT每个幻灯片的注解和一篇对应的文稿。对课件编号进行统一管理，适时升级。五、培训师绩效管理。规定每年最少课时，强化对培训师的评测，制定培训师奖惩政策，实行淘汰制，充分发挥培训师的作用。26变更管理首先要明确变更管理的目的，是以严格流程，完善管理，减少变更为原则。偏离已经文件化的活动，就需要考虑是否为变更，工艺变更中需要相应改变工艺安全信息，如工艺流程图、管线与仪表图、设备数据表、报警和联锁设置值、操作程序等等。公司已经下发了工艺和设备变更管理办法和HSE关键岗位人员变更管理办法，从管理流程上进行了完善，关键是执行。而执行难度大或落实不好的原因是我们在管理方面的不完善，很多工作没有具体可执行的标准，导致变更过多的存在，有形成常态化的趋势。这就要求我们从另一个短板“质量保证和机械完整性”的提升做起。27承包商管理公司已经按照杜邦管理承包商的六个阶段有效的完善了《承包商HSE管理办法》，但是在具体实施的工程当中，相关各方没有有效参与进来，没有进一步开发具体可使用的工具，没有针对性的细化各种实施细则。这就造成了虽然有承包商管理，但缺乏对承包商从选择到完工遣散的全过程控制和管理。284.其它方面的提升提升事故、事件的管理加强过程和结果的监视和测量，尤其是加强事故、事件和隐患的分析和管理是提升HSE管理水平的重要内容。对过程和结果的监管是为了发现问题并加以分析，查找管理中存在的漏洞，采取措施加以完善。不同的管理层次拥有不同的资源和权限，因此不同的层次应该有不同的分析工作，为决策提供依据。2010年OGP成员总体的百万工时LTIF是0.42，而我们公司的百万工时LTIF统计数据只有0.12，即便是采用OGP标准进行计算，我们的百万工时LTIF统计数据也不过在0.2左右。29目前我们存在的主要问题：事故事件的上报数量和质量有待改进。具体表现是数量少，不符合金字塔原理，事故原因（尤其是根本原因）分析的准确性和完整性还存在欠缺，结果是无法进行有效的总结分析，难以通过统计数据找出事故事件发生的潜在规律和管理上存在的问题；按照OGP标准，在事故事件分类上还存在不准确现象，也影响了各种事故事件的统计结果；隐患的整改过程和后续跟踪还没有达到完全的圈闭管理和各职能部门之间的有效衔接和沟通，整体的系统性还有待提高；目前还无法通过进行有效的分析和对比，来确认存在的问题类型，为指导公司HSE专项费用的使用提供支持。30原因分析：国内传统的安全管理方式与目前国际上先进的HSE管理理念还存在着差异，HSE管理中“非谴责文化”（Blameless）还没有充分的融入到我们的HSE管理之中，在制度上降低了上报事故事件的积极性；国际化HSE标准的宣贯和培训滞后，管理人员还缺乏对国际标准的理解和掌握；过程控制的设计和制定还不够完善，部门之间职能和沟通的接口还不够明晰，团队的配合效果还有待改善。31改进措施：在制度的设计时，以国际化的HSE管理标准和理念作为出发点，在严格纪律的基础之上充分体现“正激励机制”和“非谴责文化”，在文化建设的工作计划安排上也要充分体现国际化HSE管理的精髓；加强对各级管理者的采标和标准内容培训，提高工作能力；加强对事故事件的分析，完善事故、事件通报制度，便于查找管理漏洞和各相关方吸取教训；在体系建立或修订过程中，要充分考虑各职能部门的接