中国电信公司人力资源综合改革试点材料宣贯(非秘密)

人力资源综合改革

试点宣贯材料人力资源部2012.5书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析创新以业绩为基础的绩效工资支配机制提升一线员工销售实力和装维实力，提高企业的可持续发展实力和服务水平规范一线员工管理，加大对外包人员的激励力度，提高员工主动性实施以岗位价值为基础的新的岗位薪酬体系创新适合岗位工作性质的绩效考核、薪酬支配和职业发展机制，提高企业人力资源的核心竞争力。以岗位价值做指引，重点配置好促进业务发展的关键岗位人员。综合改革的意义服务员工支撑发展书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析现状分析——现有的岗位、薪酬、绩效体系的不足职业发展路径不清晰。现有的每个岗位都有相同的起点和终点，通道中的岗位名称与岗位类别相同，不能体现不同岗位的差别岗位发展通道岗位任职条件比较宽泛，没有体现岗位间的差异性。现有的同类别岗位（如，同为专业八岗的营销策划岗位与维护支撑岗位）的任职条件相同，不能体现不同岗位内涵的不同要求岗位任职条件岗位动态管理模式比较单一。现有的全部岗位按统一的方法同步进行动态调整，不能形成差异化的岗位动态管理机制。（主要是基于年度考核结果的运用）岗位动态管理员工绩效工资未能完全体现贡献导向，绩效工资与岗位等级的关联度较大。“绩效工资跟着岗位走”，部门支配对员工的激励作用不突出，员工主动性不能得到有效调动。绩效分配方式书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析岗位按价值进行分类，依据不同的价值设置不同的起点和终点，同一岗位设置初级、中级、高级、资深四个层级；设置横向与纵向发展相结合的网状职业发展路径。按不同岗位的岗位职责和岗位层级描述不同的任职条件，持证等级与岗位层级挂钩同类价值的岗位依据不同层级的比例确定岗位结构岗位工资共有28个等级，每一个等级有10个档次（A-J），最低岗位工资提高到500元，岗位工资在工资总额的占比有确定幅度的增长职业发展路径岗位任职条件岗位层级结构岗位工资体系部门绩效破冰，要求各单位、部门对员工绩效工资的支配与岗位脱钩，体现贡献导向，激励通过计件制、提成制、对标制等方法实施灵敏的绩效工资支配方案。对合同制员工、外包人员体现同岗位同绩效评价与支配标准绩效工资体系综合改革的主要目标书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析岗位体系岗位工资体系绩效支配体系综合改革的主要内容（1）——岗位体系

1、岗位类别岗位等级（15个岗位类别拓宽为28个岗位等级）

2、拓宽专业岗位通道（全省统一）综合改革的主要内容（1）——岗位体系调整优化岗位体系市分公司设置了1～25个岗位等级，梳理出了196个专业岗位依据岗位价值设计岗位晋升通道按价值凹凸将全部专业岗位分成了八个类别（县分公司设置五个类别）不同价值类别的岗位设置不同的起点和终点。岗位价值分类体现了纵向和横向发展的路径企业为员工供应从低类岗位向高类岗位的横向发展和从初级到资深的纵向职业发展的路径指引明确岗位用工性质，规范岗位管理按岗位价值归集八类专业岗位综合改革的主要内容（1）——岗位体系3、专业岗位价值评估。依据岗位价值评估结果与岗级等级划分要求，划分合理的分值区间，将岗位价值评估结果套入岗级分布中，确定每个岗位的岗级分布状况。（全省统一）综合改革的主要内容（1）——岗位体系4、新旧岗位体系连接岗位名称对应：按现岗位的工作职责和任职条件去对应到新岗位体系中的岗位；职责涉及新岗位体系中多个岗位的，按主要工作职责对应。岗位等级对应：按岗位类别干脆连接到对应的岗位等级；同时依据岗位所在的价值分类，对应到相应岗位层级。新岗位等级原岗位类别19四岗副17五岗15六岗13六岗副11七岗9八岗7九岗5十岗4十一岗2十二岗1十三岗如等级高出该类岗位最高等级的，其岗位等级保留，层级确定为资深。如等级低于通道最低等级的，其岗位等级不动，层级确定为通道的初级。正常对应：如八岗的薪酬福利管理主办，在新岗位体系中对应到岗位等级的第9级，岗位层级对应到第5类通道的中级。书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析岗位体系岗位工资体系绩效支配体系综合改革的主要内容（2）——岗位工资体系现体系：岗位工资共有15个类别，每一个类别有6个档次（F-A），最低岗位工资标准300元，同类别岗位的工资档级差距相同，岗位工资在工资总额的占比为15%新体系：岗位工资共有28个等级，每一个等级有10个档次（A-J），最低岗位工资提高到500元，同等级岗位的工资档级差距不同，岗位工资在工资总额的占比有确定幅度的增长岗位工资连接：近两年年度考核均在称职及以上的员工，基于现岗位工资标准依据确定的测算增幅增长后在新岗位等级中依据“就近向上”的原则确定新岗位工资标准。原岗位类别新岗位等级测算增幅四岗副1915%五岗1715%六岗1515%六岗副1320%七岗1120%八岗920%九岗720%十岗530%十一岗430%十二岗230%十三岗130%新岗位体系新岗位等级新岗位档次岗位工资综合改革的主要内容（2）——岗位工资体系原岗位类别新岗位等级测算增幅四岗副1915%五岗1715%六岗1515%六岗副1320%七岗1120%八岗920%九岗720%十岗530%十一岗430%十二岗230%十三岗130%现岗位体系原岗位类别十岗原岗位档次A档岗位工资90030%测算增幅示例51170F档1180实际增幅31.1%岗位等级新岗位档次工资ABCDEFGHIJ………………………………6850920990107011601250135014601570170058008609301010109011801270137014801600470076082088095010301110120013001400就近向上书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析岗位体系岗位工资体系绩效支配体系综合改革的主要内容（3）——绩效工资配置完善现有的绩效工资配置模式（一次配置）计件单价切块法：依据计件单价和完成业务量核算部门绩效工资的切块方法计件单价的测算要综合考虑公司的人工成本、社会同岗位工种的社会平均薪酬水平、综合业绩指标状况、业务发展趋势、地域特点、部门员工平均先进的劳动定额水同等综合因素KPI目标切块法：以部门岗位价值为基础，按考核周期依据部门KPI指标完成状况干脆切块各部门绩效工资的方式当部门岗位发生调整时，由公司依据调整岗位的价值重新配置相关部门的绩效工资基准总额。综合改革的主要内容（3）——绩效工资配置细化部门对岗位人员的二次支配，与固定系数脱钩，突出业绩贡献量化考核岗位——完全打破岗位系数，明确计件发放方式；目标考核岗位——供应岗位宽幅的绩效工资标准，由部门依据岗位业绩贡献、工作量饱和度、工作难易程度、协作创新实力等四个维度动态确定岗位绩效标准，与岗位绩效系数脱钩；量化+目标考核岗位——提出量化考核和目标考核应用到绩效工资的比例和核算方式。改革重点部门员工的绩效工资支配要求（二次支配）绩效系数绩效系数要脱钩，对直线经理的管理要求提高书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配案例分析市公司成立综合改革试点工作领导小组、综合推动小组以及前端、后端、管控实施小组，明确各工作机构的职责。县公司需同步成立综合改革工作机构。改革实施团队[前端、后端、管控、各县（市）分公司]试点工作领导小组部门（改革基本单元）部门（改革基本单元）部门（改革基本单元）前端实施小组管控实施小组后端实施小组县（市）分公司实施小组综合推进小组（挂靠人力资源部）综合改革组织架构工作机构主要职责一、领导小组职责1、负责全面统筹规划综合改革试点工作；2、探讨、协调、决策工作推动中的重大事项；3、做好工作推动的总体支配。二、综合推动小组职责1、依据上级公司及领导小组的要求制定相关方法、制度，在公司层面传达相关工作精神；2、具体负责综合改革试点工作的日常管理、拟定推动支配并做好支配的实施；3、做好综合改革的宣贯工作，指导相关部门做好部门绩效管理方法的优化、完善工作。4、定期召集推动会议，通报工作进展状况。三、实施小组职责1、依据综合改革推动支配，牵头负责前端、后端或管控各部门员工的岗位现状梳理、岗位写实及岗位对应工作；2、依据人力资源综合改革绩效工资与岗位完全脱钩的要求，负责优化前端、后端或管控各部门的绩效评价方法及绩效工资支配方法。3、负责对相关部门的绩效评价方法及绩效工资支配方法进行审核。工作支配支配—综合推动小组二、综合推动小组（一）市公司1、部门岗位现状梳理（已完成）；2、部门岗位写实（已完成）；3、进行岗位连接对应（已完成）；4、向部门反馈岗位连接对应表（5月28日前）；5、修订公司2012年度绩效管理方法（5月30日前）；6、拟草综合改革实施方案初稿报省公司（6月1日前）；7、依据省公司反馈状况，向工会办提交综合改革实施方案（6月3日前）；8、职工代表联席会议审议综合改革实施方案（6月5日前）；9、实施方案正式上报省公司，6月岗位工资按新体系发放。（6月10日前）二、综合推动小组工作支配（一）县公司1、部门岗位现状梳理（5月26日前）；2、部门岗位写实（5月26日前）；3、进行岗位连接对应（5月27日前）；4、向部门反馈岗位连接对应表（5月28日前）；5、修订公司2012年度绩效管理方法（5月30日前）；6、拟草综合改革实施方案初稿报市公司（6月2日前）；7、依据省公司反馈状况，向工会提交综合改革实施方案（6月4日前）；8、职工代表联席会议审议综合改革实施方案（6月6日前）；9、实施方案正式上报市公司，6月岗位工资按新体系发放。（6月10日前）工作支配支配—综合推动小组（一）市公司1、组织服务全区的部门成立各专业工作小组（5月28日前）；成员组成：市、县公司部门负责人、专业管理员2、各部门成立工作小组（5月28日前）；成员组成：部门负责人、绩效管理员、职工（员工）代表、工会小组长3、审核县公司对口部门的岗位梳理状况（5月26日前）；4、确认部门员工岗位连接对应表（5月30日前）；5、各部门修订部门绩效管理方法（6月5日前）；要求：员工绩效工资与岗位脱钩。方法：计件计量法、收入提成法、事务评价法、对标评价法6、实施小组评审各部门绩效管理方法；（6月8日前）；7、专业部门对县公司对口部门绩效方法进行审核指导；（6月10日前）；8、部门探讨通过绩效方法，发文并做好员工的培训辅导（6月15日前）；9、6月绩效工资按新方法模拟，7月份正式试行工作支配支配—实施小组（二）县公司1、成立本单位综合改革工作机构（5月28日前）；2、各部门成立工作小组（5月28日前）；成员组成：部门负责人、绩效管理员、职工（员工）代表、工会小组长3、部门岗位现状梳理、岗位写实（5月25日前）；4、岗位梳理初步状况报市公司专业部门（5月25日前）；5、部门岗位现状确认状况报各单位综合管理部（5月26日前）；6、各部门修订部门绩效管理方法（6月6日前）；要求：员工绩效工资与岗位脱钩。方法：计件计量法、收入提成法、事务评价法、对标评价法7、县公司部门绩效方法报市公司专业部门审批（6月8日前）；8、领导小组评审各部门绩效管理方法；（6月12日前）；9、部门探讨通过绩效方法，发文并做好员工的培训辅导（6月16日前）；10、6月绩效工资按新方法模拟，7月份正式试行工作支配支配—实施小组书目综合改革的目的和意义现有岗位薪酬体系存在的不足综合改革的主要目标综合改革的主要内容相关工作任务明确刚好间支配部门绩效工资支配模式分析绩效体系改革总体说明和介绍一、绩效体系改革是本次综合改革的关键点和难点：要能在绩效管理机制创新方面寻求突破，打破岗位系数，动态调整绩效支配方式，充分调动员工主动性、主动性和创建性二、总体要求：部门绩效破冰，要求各单位、部门对员工绩效工资的支配与岗位脱钩，体现贡献导向，激励通过计件制、提成制、对标制等方法实施灵敏的绩效工资支配方案对合同制员工、外包人员体现同岗位同绩效评价与支配标准三、省改革项目组总结的几种员工绩效支配模式员工绩效工资支配模式A——计件计量支配法分配流程由各部门依据业务指标和部门切块绩效工资总额确定计件项目，并测算计件单价按周期提取各员工业务完成量（对于无法从系统中干脆提取的计件项目，可通过员工填报的方式确定业务完成量并由部门审核）按周期依据各员工业务完成数量和质量结合计件单价核算员工绩效工资各部门确定计件项目和单价时，需综合考虑部门特点和业绩指标完成情况，并要求在一定时期内保持单价稳定。部门对于计件工作量的审核应做到公正、准确、沟通充分实施要点前端销售类后端操作类适用岗位A.员工的收入和计件计量直接挂钩，绩效弹性大、激励效果明显。B.计件计量考核规则相对简单，易于员工理解与传递。A.需要科学的参数设计方法和大量的数据测算，对业务及人力资源管理的要求较高。B.计件种类较多、变化频繁的情况下，会增加管理成本与操作难度优势不足优势：不足：计件计量支配法案例以某本地网政企客户部为例：计件计量项目：业务收入、业务发展、重点工作、基础性工作。定性评价项目：部分行业信息化评价项目。（1）业务收入：X=A×（B+C）+D注：A=30×业务收入实际完成值/业务收入指标值；B为保存量系数：按月业务收入25万元(不含ICT收入)，保存量系数B设为1，业务收入每增加1万元，保存量系数B相应增加0.03。C为增量系数：按月业务收入(不含ICT收入)完成指标，业务收入每增加或削减1%，增量系数C相应增加或削减2%。D为长话保有率：以上年长话收入为基数，按工作日时序测算月度指标，长话收入下降限制在3%不扣分，每增长或降低3%加减1分。（2）业务发展：Y=E×F（E：产品分值F：实际发展量）（3）重点工作:依据部门的实际工作须要，相应增加当月本部门的重点工作。重点工作设置最低完成门槛（4）基础性工作：客户档案和客户走访、商机覆盖率及流程管控、隔月欠费回收率、市场信息收集及案例、培训等按比例考核，以定量为主。（5）行业信息化：A定性评分项目：每个行业信息化项目依据等级满分最高为15，12，8，5，成果特殊突出者可另加10-20分；B计量项目举例如下：酒店完备联盟项目客房长市话包天营销：与酒店签订长市话（指国内长话）包月或包天协议。每签约一家酒店（5个客房以上）绩效考核加3分，每增加10个房间再加2分。数码E房的营销推广：主要对三星以上酒店推介数码E房业务，每签约一家（5间客房以上）绩效考核加10分，每增加5个房间再加2分。员工绩效工资支配模式A——计件计量支配法分配流程由部门确定使用收入提成的项目确定业务收入提成办法，主要包括提成范围和提成比例等由专业部门提取用于提成分配的收入数据计算各员工的业务收入提成绩效实施要点根据实现的业务收入、实际到帐收入和利润核定绩效工资、营销成本提成奖励。业务提成比例应充分考虑与市场化的销售收入提成比例的差异性，经认真测算确定。对在合同期内逐年到帐的收入，一般采取近高远低的提成办法，合理设定1-3年的提成比例。以团队方式获取项目实现的业务收入，可以在项目团队内根据责任分工、贡献大小，通过评议提出分等分级的分配方案，经所在部门负责人集体研究同意后，实行差异化的分配激励。前端销售类岗位中涉及承担项目型收入的岗位，如客户经理、支局长、ICT项目经理适用岗位A.员工的收入和业绩收入直接挂钩，绩效弹性大、激励效果明显.B.收入提成规则相对简单，易于员工理解与传递。A.需要科学的参数设计方法和大量的数据测算，对业务及人力资源管理的要求较高。B.业务种类较多、变化频繁的情况下，会增加管理成本与操作难度优势不足优势：不足：员工绩效工资支配模式B——收入提成支配法某本地网政企客户部对客户经理实施的ICT收入提成支配方法:对全部的转型项目及ICT项目在获利的前提下，按合同金额分档嘉奖，具体标准如下：(1)未录入商机管理系统的项目不进行嘉奖。(2)嘉奖以当月到账金额为准，按月付费的客户：嘉奖以年度总和在到帐首月一次性发放。(3)收入每1万元折算2分计入当月虚拟绩效得分，作为季度或年终排名的依据。序号ICT项目协议收入利润率奖励比例120万元以内利润率≥40%1.5%40%＞利润率≥20%1.0%20%＞利润率≥0%0.5%220--50万利润率≥40%2%40%＞利润率≥20%1%20%＞利润率≥0%0.5%350--100万利润率≥40%2%40%＞利润率≥20%1.5%20%＞利润率≥0%1%4100万以上利润率≥40%2.5%40%＞利润率≥20%1.5%20%＞利润率≥0%1%员工绩效工资支配模式B——收入提成支配法分配流程制定各部门员工绩效考核分配办法，确定员工考核指标及评价办法确定各岗位绩效工资基准数根据员工绩效工资基准数和员工月度绩效考核得分，计算出该员工绩效工资对于确定各岗位绩效工资基准额，具体操作步骤如下:A.开展岗位工作写实B.工作项职责能力评分C.对应计算员工贡献度评价得分D.确定绩效工资标准对于员工月度绩效考核的得分，要求各部门制定专门的考核办法，打分要体现出业绩的差异实施要点前端支撑类管控综合类后端技术类适用岗位员工的绩效收入和工作目标的完成情况直接挂钩，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。员工收入在考虑个人绩效时，可能造成部门或者团队内部成员的竞争压力。绩效考核要做到客观准确，对企业的管理基础和管理者的绩效管理能力要求较高优势不足优势：不足：员工绩效工资支配模式C——事务评价支配法（1）工作分工及对应绩效系数说明依据部门现有人力资源状况以及工作内容，在公司原岗位设置基础上，对部门每一项具体工作从“贡献价值”、“难易度”、“技能要求”、“工作强度”四个纬度进行综合打分，首先确定每一项具体工作所对应的分值，最终依据每位员工所担当的具体工作确定员工对应的工作总分值，以此作为对员工考核时所对应的绩效系数。工作分工中各个纬度分值从2分到10分，权重分布为：“贡献价值”40％，“难易度”25％，“技能要求”20％，“工作强度”15％（2）多维度综合评分标准（3）工作项综合打分表（4）确定员工的贡献度评价得分工作事件贡献值难易度技能要求工作强度标准描述得分标准描述得分标准描述得分标准描述得分事件1事件2……对部门收入或转型工作贡献非常大或有战略意义10存在非常大的困难10技能要求非常高10工作强度非常高，工作量非常大10对部门收入有较大贡献或对基础工作有战略意义8存在较大的困难8技能要求比较高8工作强度较高，工作量很大8对部门收入有一定贡献或对基础工作有较大贡献6存在一定的困难6有一定的技能要求6工作强度一般，工作量较大6对部门收入贡献较小或对基础工作有一定贡献4困难较小4只需要具备基本的技能4工作强度较小，工作量一般4对部门基础工作贡献相对较小2无任何困难2无任何特殊技能要求2工作强度很小，工作量较小2工作项目工作内容贡献值（权重40％）难易度（权重25％）技能要求（权重20％）工作强度（权重15％）单项工作基本分40%25%20%15%100%增值产品运营管理负责流量型应用的日常运营管理工作对部门收入或转型工作贡献非常大或有战略意义存在较大的困难技能要求比较高工作强度一般，工作量较大8.5营销策划负责部门产品的整体营销策划工作对部门收入或转型工作贡献非常大或有战略意义存在较大的困难技能要求非常高工作强度一般，工作量较大8.9渠道管理负责增值业务渠道沟通、省市联动及渠道推广等工作对部门收入有较大贡献或对基础工作有战略意义存在较大的困难技能要求比较高工作强度较小，工作量一般7.4工作项目工作内容单项工作基本分员工A员工B员工C员工D员工E分工占比增值产品运营管理负责流量型应用的日常运营管理工作8.540%10%20%20%10%营销策划负责部门产品的整体营销策划工作8.9100%渠道管理负责增值业务渠道沟通、省市联动及渠道推广等工作7.450%50%……合计8.5*40%+8.9*100%+………………………员工绩效工资支配模式C——事务评价支配法案例一：以某本地网增值业务部为例（基于工作事务的贡献度、难易程度、技能要求、工作强度等四个维度综合评价）适用部门：管控部门、前后端的支撑部门员工绩效工资支配模式C——事务评价支配法案例二：某本地网NOC中心—支撑班组（基于工作时间及工时量化）编号KPI项目内容单位工作

等级分值专业

类别工时（分）备注1监测分析省公司用户行为分析系统次22.5数据301拖N，VOIP、P2P等用户上网行为分析和阻断系统，也可以推送广告；同时月度分析2监测分析省公司SOC系统次22.5数据30录入设备，行为监测处理3监测分析专线流量采集比分析次22.5数据60

4日常工作光纤布放（包含绑扎，标签等）对110数据60尾缆布放等，一天控制10根5日常工作尾纤跳纤（包含绑扎，标签等）对12.5数据5按工单或业务开放需要实施跳纤，一天封顶90分6障碍处理售中故障处理个21数据交换10综调系统调度的7障碍处理售后故障处理个21数据交换60综调系统调度的8障碍处理在线故障处理个10.2数据交换20综调系统调度的9障碍处理接入层网络故障处理次24数据60综调系统调度的10障碍处理平台网络故障处理次25数据15综调系统调度的11障碍处理汇聚设备故障处理次25数据15综调系统调度的12障碍处理核心设备网络故障处理次27数据15综调系统调度的适用部门：维护一线部门员工绩效工资支配