第七章人事匹配与人力资源管理授课

第七章人事匹配与人力资源管理阅读开篇案例：《腾讯的人力资源管理特色》思考问题：腾讯公司的人力资源管理特点具有可持续性吗？从案例中你能感受到一个移动互联网公司对人才的渴求力度吗？案例分析思路：具有可持续性的人力资源管理必须符合组织设计的基本要求，能够与组织目标和组织任务相匹配。腾讯公司充分调动三万多名优秀员工的积极性，保持人事匹配方面的超前规划意识，从中可见公司对人才的渴求力度。目录第一节第二节员工的招聘第三节人员的培训第四节薪酬福利与绩效评估第五节职业计划与发展人力资源的规划过程第一节人力资源的规划过程人力资源计划的核心：把组织的任务目标进行分解并转化为人事匹配以便具体行动。传授知识与技能，培养技工、管理者通过制度和管理手段将员工行为统一在组织目标框架下早期工厂体制早期工业社会生产函数三大要素：土地、劳动力、资本罗伯特欧文将员工称作“有生物意义的活机器”稳健、值得信任的员工是宝贵资产个人品质成为衡量管理者的唯一依据第一次世界大战后人事选拔和测评成为普遍人力被视为组织有价值的资源员工参与决策制订员工身份从“经济人”向“经济社会人”转变现代人力资源管理人事管理更具有战略性人力资源管理意义人力资源管理与当地经济、政治、法律、社会环境相一致企业呈现向“文化人”身份转变的趋势一、人力资源计划职能的演变第一节人力资源的规划过程二、当代组织中人力资源计划的任务（一）系统评价组织中人力资源的需求量人力资源计划目的：组织内外人员供给与组织内部预计的需求相一致人力资源需求量决定因素：职务数量和职务类型动态对比找出人员缺口：对比组织需求与组织内部现有人力资源状况，找出人员缺口。2023/2/5（二）选配合适的人员（三）制定和实施人员培训计划需求评估注意事项：应具备超前量，新创企业需考虑人才流动性对组织运营的影响第一节人力资源的规划过程编制人力资源计划招聘员工选用员工职前引导培训员工职业生涯发展规划评估未来人力资源状况评估现有人力资源状况制定人力资源计划发掘人才确认人才留住人才发展人才三、人力资源计划的过程/video/av1949835/案例——兰颍的辞职甲电子公司在同行业中业绩一直摇摇领先，职工们都为能在该公司工作而自豪，但公司需要职工对公司绝对忠诚，甚至有时会通过岗位的调整等措施来影响他们在业余时间的行为和表现。兰颍是一位优秀的年轻女士，在甲电子公司已工作10余年。她任部门的销售经理，工作很出色，很受同事们的尊重，大家普遍认为她具有很好的发展潜力，并建议她不要与公司竞争者的职工交往，否则公司会对她不利，因为公司有一个不成文的政策，就是要求所有职工对公司绝对忠诚。兰颍认为，这是她个人的私事，公司不应该干涉她业余时间的行为和表现。与老板谈话不久，兰颍被调到一个非管理型的职位，薪金未变。兰颍认为，这完全是公司对她不信任的结果。于是她辞去了职务，投奔到另一家电子公司，随即也带走了大量的顾客。而甲电子公司新上任的销售经理业务能力却不如兰颍出色，甲电子公司销售业绩开始走下坡路。问题：不恰当的人员配备对组织带来什么影响？对此，你有什么建议？不恰当的人员配备会造成组织工作效率低下，不利于维持和提高组织成员的忠诚度，造成人才流动率大。因此，组织的人员配备应该做到客观、科学、公正、不带偏见。人员配备原则因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则应以所空缺职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。根据人的能力和素质不同，去安排不同要求的工作。在用人时不能够求全责备，管理者应发挥人的长处。使能力发展充分的人去从事组织中更为重要的工作；使不符合职务需要的人得到识别及调整。第一节人力资源的规划过程四、人力资源计划中的人员配备原则2023/2/5目录第一节人力资源的规划过程第二节员工的招聘第三节人员的培训第四节薪酬福利与绩效评估第五节职业计划与发展第二节员工的招聘企业价值观与招募标准中国移动价值观：正德厚生臻于至善招募标准：拥有创造力、习惯将领先作为一种习惯的实干家壳牌石油价值观：诚实、正直和尊重他人招募标准：对未来有长期规划,喜欢生活和工作的平衡,喜欢挑战,喜欢通过努力成就自己的梦想宝洁价值观：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任

招募标准：领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜、信任谷歌价值观：一切以用户为本,其他自然接踵而来招募标准：绝顶聪明、执着、专注、追求完美和创新，并为把最好的产品奉献给用户而不懈努力管理的愿望；良好的品德；勇于创新的精神；较高的决策能力一、员工招聘的标准外部招聘“优势”内部提升“优势”外部招聘“局限性”内部招聘“局限性”具备难得的“外部竞争优势”第二节员工的招聘有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液外聘者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘行为对内部员工积极性造成打击有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生有利于被聘者迅速展开工作可能会引起同事之间的矛盾（一）员工招聘的来源：广告招聘；员工或关联人员推荐；职业介绍机构推荐；其他来源二、员工招聘的来源与方法第二节员工的招聘制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力考核选定录用员工评价和反馈招聘效果竞聘演讲与答辩智力与知识测试实操能力考核二、员工招聘的来源与方法（二）员工招聘的程序与方法2023/2/5（三）招聘工作的有效性分析有效性：员工招聘时所选用的各种凭证，凭证和员工实际绩效之间要有相关性选用凭证的内容：选聘表；书面测试；绩效模拟测验；面谈记录；背景调查；体检阅读案例：《宝洁闻名全球的应聘者能力考核——PVP模型》举例说明，你是怎样用事实促使他人与你达成一致意见的举例说明，你在团队活动中如何采取主动性，并起到领导者作用，最终获得你所希望的结果举例说明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用请详细描述在一个场景中你必须搜集相关信息，划定关键点，并依照哪些步骤达到期望结果举例说明，你怎样获得一种技能，并将其转化为实践举例证明你可以和他人合作，共同实现一个重要目标请举例，你是怎样评估一种情况，并将注意力集中在关键问题的解决举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它思维能力解决问题的能力快速应变能力第二节员工的招聘第二节员工的招聘三、员工的解聘解聘：当人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或员工存在违反组织政策行为时，组织应裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。解聘方案说明解雇永久性，非自愿的终止合同临时解雇临时性，非自愿的终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续几年自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内劳动力供求不平衡缩短工作周让员工每周少工作一些时间，或者进行一些工作分担，或以临时工身份做这些工作提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离位工作分享一项全职工作由两位兼职人员分时来完成解聘过程应注意组织核心技术流失和相关商业机密透露目录第一节人力资源的规划过程第二节员工的招聘第三节人员的培训第四节薪酬福利与绩效评估第五节职业计划与发展第三节人员的培训一、人员培训的目标培训：组织通过对员工进行有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。补充新知识，提炼新技能全面发展能力，提升竞争力转变观念，提高素质交流信息，加强协作二、人员培训的方法依据职位划分职前引导在职培训离职培训依据培训目标内容划分专业知识与技能培训职务轮换培训提升培训设置助理职务培训设置临时职务培训阅读案例：《东京迪斯尼乐园员工培训案例》◆学扫地◆学照相◆学包尿布◆学辨识方向DAY1A.M.DAY1P.M.DAY2A.M.DAY2P.M.第三节人员的培训目录第一节人力资源的规划过程第二节员工的招聘第三节人员的培训第四节第五节职业计划与发展薪酬福利与绩效评估

公司的薪酬计划应该传递一个公平的薪酬制度信息，这样公司的每一个人才会认为他们是一样重要的，如何通过科学合理的薪酬计划以及绩效考核吸引住人才是一个重要的人力资源管理任务——惠特尼《信任要素》（TheTrustFactor）第四节薪酬福利与绩效评估

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的多。

黑熊买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。

每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；

同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

故事案例——黑熊与棕熊

棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。

它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。

它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜。而且它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

思考1.为什么黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半？棕熊与黑熊的管理方法有什么不同？2.这个故事对你有什么启发？案例分析（1）黑熊没有告诉它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，导致它的蜜蜂目标不明确，不能调动积极性。棕熊明确地告诉了它的蜜蜂绩效评估的目的是什么，它的蜜蜂目标明确。（2）黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜蜂只注重过程，忽视结果，所以产蜜少。棕熊的绩效评估是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果，所以产蜜多。（3）黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效，有利于调动积极性。（4）黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于培养团队精神。启示应使员工目标明确重视最终成果的评估及时反馈绩效注意培养团队合作精神2023/2/5一、薪酬福利的作用和设计原则（一）薪酬福利的作用科学合理的方案有助于吸引留住能力强的员工，以维持组织运作和组织目标实现组织的薪酬制度会对整个战略绩效产生重大影响（二）薪酬福利的设计原则成本效益原则公正原则能力原则例：海氏系统法付酬因素：智能水平、解决问题能力、风险责任一、薪酬福利的作用和设计原则第四节薪酬福利与绩效评估（二）薪酬福利的设计原则第四节薪酬福利与绩效评估（一）绩效评估的定义绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。（二）绩效评估的作用为最佳决策提供重要的参考依据为组织发展提供重要的支持为员工提供一面有益的“镜子”为确定员工工作报酬提供依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据二、绩效评估的定义和作用美国海氏(HAYs)薪酬要素图列智力水平专业技能管理诀窍沟通技巧解决问题的能力创造性复杂性岗位对组织的影响决策的自由度岗位在实现组织目标中的作用岗位的影响范围工作条件工作时间工作环境劳动强度主要薪酬要素修正薪酬要素绩效管理案例：《保乐力加：重塑绩效管理体系》第四节薪酬福利与绩效评估存在问题1.公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节2.绩效考核体系以结果为导向，忽略了员工能力的提升3.绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则解决步骤1.梳理战略举措，划分维度，各维度挑选核心KPI分解到职能部门2.设计绩效考核流程，衡量KPI和能力有无提升3.实施：项目组与各部门层级员工进行大量沟通取得效果1.最上层的声音可以传达到最基层、最远端的员工2.几乎所有HR业务模块都有事实依据，绩效审核会议更趋公平3.引入IDP概念，有的放矢地进行员工培训确定特定的绩效评估目标确定考评责任者评价业绩公布结果，交流意见根据考评结论，备案绩效评估结论第四节薪酬福利与绩效评估三、绩效评估的程序与方法

绩效评估的程序：2023/2/5传统绩效评估方法现代绩效评估方法：目标管理法

绩效评估的方法：

通用电气公司绩效评估的方法个人学历和持续性学习记录个人工作过程和成长记录对比年初设立目标，对任务完成情况自我评定上层经理人对员工深入考核2023/2/5离职工作业绩价值观优秀员工保护员工，给予发展引导，三个月后再考核离职目录第一节人力资源的规划过程第二节员工的招聘第三节人员的培训第四节薪酬福利与绩效评估第五节职业计划