《A集团企业文化建设存在的问题及对策研究》11000字

第1章绪论1.1研究背景企业文化在企业竞争中至关重要，不可忽视，与企业的生存和未来的长远发展息息相关。随着全球化趋势加强，信息的传播越来越迅速和便利，疫情造成的影响深入全国乃至世界各个行业。后疫情时代，生产供给加快恢复，市场需求逐渐复苏，市场信心也越来越强。优秀的企业文化在全国经济复苏态势下将发挥着越来越重要的作用，能使企业弯道超车，实现优势突围。随着企业越来越集约化、科技化，其对于旗下招聘的员工素质要求也越来越高，相应的员工的自我价值实现及个性化需求也越来越突出，需要企业文化在企业发展中充分发挥“推进器”、团队合作黏合剂的作用。而随着企业规模的扩大，其愈来愈复杂的人员结构也会带来一些突出问题，需要优秀的企业文化发挥其润滑剂作用，根据企业实际情况及需求，统一员工的思想，使其更加积极主动，提升创造力，与企业休戚与共，方便企业内部管理。1.2研究意义优秀的企业文化，能够保障企业的长远未来。企业需要充分发挥自身文化的积极影响，通过挖掘文化潜力来提高自身管理水平。本文通过梳理A集团企业文化现状，总结A集团发展过程中好的经验，以帮助更多管理者认识到企业文化的重要性以及在企业发展中优秀的企业文化起到的不可替代的作用。同时，本文通过对A集团现有的问题及其产生的内在原因进行剖析，总结当前企业文化的建设现状，根据自身所学知识对A集团存在问题提出优化策略，以期丰富企业文化发展的相关理论应用研究，并为国内另外的同类型企业文化建设提供可借鉴的相关案例。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状企业文化理论于上世纪70年代末在西方国家产生并流行起来。由于二战后的日本尽管是战败国的身份，但其经济和企业发展迅速，这让世界其他各国都无比震惊。因此，其他各国重点研究日本企业的管理方法。而经济同样发展迅速的美国就自然与日本放在一起进行比较，渐渐形成一股日美比较管理学的趋势。自1981起后的3年里，相继出现了四部与企业文化相关的专著，揭开了企业文化研究的序幕。1.3.2国内研究现状上世纪八十年代，自企业文化在我国传播开来，便受到了中国业界和学界的广泛关注。企业文化的优良与先进与否，也关系着其在综合考核中的最终结果。目前，企业文化在学界和业界都有了较为可观的成果，尤其是近些年来有关的研究和探讨更加地深入。实证方面的研究包括企业环境经营、企业内部控制、企业文化与会计信息质量、企业行为等方面，问题及相关策略研究涉及宏观、中观、微观层面。尽管相关研究已有很多，但微观层面立足于汽车行业某一集团的实证研究依然较少，亟待补充完善。1.4主要研究内容和研究方法1.4.1研究内容研究以“A集团企业文化建设问题及策略研究”为题，总结了A集团企业文化存在的问题并深入分析了其背后的根本原因，提出相应的提升措施，共分为五个章节：第一章：绪论。交代研究背景、意义以及研究方法，梳理研究思路。第二章：在前人研究的基础上归纳企业文化的定义、企业文化的功能和企业文化的结构，并总结研究的目的。第三章：探讨A集团企业文化的建设现状。第四章：分析A集团企业文化存在的问题。第五章：提出A集团企业文化建设优化策略。1.4.2研究方法首先，研究采用文献研究方法，在归纳总结国内外文献资料的基础上，对企业文化的定义、企业文化的结构和企业文化的功能等相关研究成果进行回顾和分析，确定了研究的理论依据，为后续的实证研究提供理论依据。其次，本文运用了问卷调查法，研究选择了科学的量表，在不改变量表科学度的基础上根据研究主题进行了改动，最终得到研究的问卷。并以A集团员工为调查对象，在问卷星平台进行线上发放和回收，对问卷调查收集的数据进行分析，对当前A集团企业文化建设现状进行了解，总结了A集团企业文化存在的问题并深入分析了其背后的根本原因，在此基础上提出相应的改进措施。第2章企业文化的概念及相关理论2.1企业文化的定义文化在人类发展过程中起到非常重要的作用。文化无时不在无处不在，由人创造又反过来创造着人，具体表现为文化既能影响人的心理又能影响人的环境，既丰富人又制约人。在当今高度发达的市场经济中，文化对于经济的影响不容小觑，而相当于是整个企业脊梁的企业文化则对整个企业都产生着至关重要的影响。广义上可以认为企业文化是一种特殊的文化，包含了企业所有的精神与物质财富，具有企业独特性，能代表一个企业统一的精气神和价值观，为企业的发展注入灵魂和生气。狭义上主要是将企业的精神文化作为企业文化来看待，要求其具有企业独特性。此概念更重视“人”这一要素，以期能够通过无形的文化力量，即通过制定行为准则或统一价值观念来营造归属感，让员工能够更加积极主动，充分发挥自己的创造力量。正如《Z理论》写到的那样：“公司文化是由传统和气氛构成的代表的是公司的价值观。”它被员工不断发展壮大，一代又一代地流传下来，是每个企业都客观存在的。2.2企业文化的功能优秀的企业文化能够为企业的未来蓝图添砖加瓦。以下是企业文化的五个基本功能：【11】2.2.1导向作用企业文化引导着员工的价值观念，影响着员工的实际行为。员工只有认同企业文化，才会在其中长久地工作下去。而此时，企业文化是企业员工共同的价值观念整合在一起后，又进行提炼的结果。因此，企业文化具有号召力，能够让所有员工目标一致，使大家心往一处想，劲往一处使。企业文化对员工的价值观和行为起到重要作用，关系到公司进步与长远发展。一旦公司形成了科学先进的企业文化理念并能够很好地吸收内化，其员工的价值观念与思维方式也会出现巨大转变，从而产生出奇制胜的创新想法、优化现有的制度和管理模式，以实现进一步的引领作用。2.2.2凝聚作用企业文化能够团结员工力量，好的企业文化是能够给予员工充分尊重，真正做到以人为本，在内部形成良好的氛围，有利于企业稳定。企业文化在其中起着黏合剂作用，能够在企业内部形成命运共同体，以企业发展作为个人发展的长线端点，个人与企业共进步。企业文化赋予企业以独特的文化氛感，能够在特殊时刻激发员工归属感，让企业更加具备凝聚力。2.2.3约束作用企业文化具有普适性，对于企业内所有人而言，它是一种无形的价值观与行为规范，能让所有人都感受到一股无形的约束力。企业文化表明了企业在日常经营与运作时能做和不能做的事实，是一种“软约束”。企业员工受企业文化影响，由于已经在潜意识中认同并接纳了这种文化，因而能够在工作时进行自我约束和自我管理，成为一种自身行为标准，可以提高企业自身免疫能力，提升企业管理效度。2.2.4激励作用优秀的企业文化能够激励员工更加努力，激发个人潜能，使其认为个人目标与公司目标、个人价值与公司价值一致，并通过公司提供给他们的条件及空间，更加积极主动地工作，提高任务完成质量，努力实现自我价值。另外，除了激励员工更加积极主动地工作，企业文化在保护其基本权益基础上促其创新，让企业充分活血，拥有光明未来。2.2.5辐射作用企业文化与企业对外塑造的形象、品牌给人带来的第一形象、公众产生的舆论以及公众对企业所表现的态度息息相关。企业文化对内作用于企业内部管理，对外能够借助媒体及公开活动等树立企业形象，潜移默化塑造社会对其认知，向社会辐射。企业文化关系着企业对外形象，也是一种社会财富。企业文化中的部分优秀元素对整个社会风气甚至能起到积极的促进作用。2.3企业文化的结构企业文化结构划分方法多种多样，目前学界与业界较为认可“四层次结构理论”，即企业文化一般由物质层、行为层、制度层和精神层组成，这四部分相互联系相互作用。2.3.1企业文化的物质层企业文化的物质层，位于企业文化的最外侧，是其中最显性的部分，也叫作企业的物质文化。它的主要研究对象是物质形态，包括企业的名称、标识、产品与服务，以及企业环境等。2.3.2企业文化的行为层企业文化的行为层，位于企业文化物质层的里面一层，较为靠近表面，也叫作企业的行为文化。行为文化是一种活动文化，源自组织成员生产经营与日常学习娱乐活动，如企业的生产生活与日常经营、对外宣传与人际交往、休闲娱乐与体育活动中的文化内容，能够反映企业与员工的整体精神面貌，较为明显地反映出企业的价值取向。2.3.3企业文化的制度层企业文化的制度层，属于中间的过渡层，也叫作企业的制度文化。企业的制度文化包括企业的组织机构、领导体制和企业组织机构三方面。企业的组织机构与生产、经营、管理是否匹配及其匹配度对企业现今和长远的发展有很大的影响；企业领导方式、领导结构与领导制度统称为企业领导体制，是企业制度文化的中枢部分；企业管理制度具有强制性，引导、约束员工日常行为。2.3.4企业文化的精神层作为四个层次中的最深层，企业文化的精神层是整个企业文化的重心，又称为企业的精神文化。企业的精神文化受很多因素的影响，主要包括经营宗旨、价值观念、道德行为、精神使命等，是企业意识形态的总和。第3章A集团企业文化的建设现状3.1A集团企业概况A集团，国内A股市场最大的汽车上市公司，其对于产业发展趋势之深刻洞察助其逐步脱离传统单一制造型企业，加快向综合供应商转型，满足消费者需求，提供综合性的移动出行服务与产品。2020年8月，A集团以上年度1220.714亿美元的合并销售收入，在《财富》杂志世界500强中排名第52位，已经连续7年进入百强名单，在此次上榜的全球汽车企业中名列第7。目前，A集团主要业务如表3-1：表3-1A集团的主要业务板块及具体内容3.2A集团企业文化建设过程在经过不断地学习、研讨、修改、完善，A集团于2000年12月正式确立了SAIC价值观，也是A集团的核心价值观，即：满足用户需求（S）、提高创新能力（A）、集成全球资源（I）和崇尚人本管理（C），此举巧妙结合了A集团的名称、A集团的价值取向以及未来发展的方向。A集团的董事长当时采用这种形式的主要目的是希望把公司的价值理念融入到名称之中，让“SAIC”不仅能代表A集团，还能代表A集团最核心之价值观。2001年初，A集团自上而下全面展开了以“满足用户需求”为第一理念、以用户满意工程为生命工程的宣传实践活动，并通过大量培训及宣发，让思想舆论氛围更加活跃良好。经过不懈的努力，用户满意工程成效显著取得了令人欣慰的效果。除此之外，A集团还创建了全面创新工程、人本管理工程、全球经营工程平台。全面创新工程地“创新”指技术、管理、机制三方面地创新，重视质量，精益求精，并有意愿创造新的自主品牌，深化国有企业体制改革。全球经营工程既要“引进”优秀经验，又要“走出”自己的独特道路。引入4S合作理念，让产品、资源、融资走出去，这样的引进与走出能够很好地提升自身的国际竞争力。人本管理工程则致力于为企业培养一批又一批优秀人才，保证企业的人才素质，为企业不断加入新的活力。3.3A集团企业文化发展现状打开A集团的企业文化网页，映入眼帘是八个大字——“爱上汽车畅行天下”。自2015年确立后，A集团的愿景一直是“倾力打造富有创新精神的世界著名汽车公司，引领未来汽车生活”。A集团的使命是“坚持市场导向，依靠优秀的员工队伍，持续创新产品和服务，为各相关方创造价值”。A集团对员工的要求则是需要他们“德才兼备”，“德”就是要求员工遵守法律道德、综合素质能力强，“才”就是要求员工专业技术能力过硬。在精神文化建设方面，其价值观是“诚信、责任、合作、创新、进取、梦想”，但是在精神文化上最多的是学习党建文化方面的知识和社会主义核心价值观，涉及企业自身特有文化的学习交流基本没有。在制度文化建设方面，A集团主要结合党建工作和生产管理活动，对生产、岗位、人事、会议等系列制度逐步进行完善。但随着集团的发展壮大，制度也仅是根据岗位和工作内容来制定，未能形成系统，难以及时调整和更新，略显生硬。在物质文化建设方面，集团旗下大部分公司结合实际，逐渐为员工增设午休室、食堂、运动健身等备项基础设施，而个别企业特别是原老旧企业在改制后仍是旧厂房，工作环境没有得到改善。A集团下一步目标是继续深入跟进“新四化”战略，争当企业文化一流、国际竞争力和影响力一流的先进汽车企业。但是经过对A集团各方面文化的分析，笔者认为集团公司对重组后企业文化的发展和建设还需要从长计议。第4章A集团企业文化存在的问题分析4.1问卷调查目的针对本研究所需要探讨的问题制定了A集团企业文化建设情况调查问卷，希望通过对A集团成员的问卷调查以及归类、汇总、分析问卷数据，全面客观地了解A集团企业文化建设的现状、问题和原因，能够据此提出更加具有针对性的建议。4.2问卷调查对象及程序根据前文所言的企业文化结构分层，本次调查从4个维度展开探讨，以期找出A集团企业文化的不足和原因，以提出针对性建议促进其改进和完善。4.3问卷调查结果分析此次调查面向A集团员工，总共分发下去300份问卷，最终收回286份，有效问卷回收率95%。表4-1参与者基本信息情况一览表通过对问卷回收后的统计分析得出，参与调查者中女性占39%，男性占61%，符合公司男女比例；从年龄上看31-40岁（54%）是企业的中坚力量，占比最大；从学历上看本科占比最大（53%），从工作年限上看6-10年占比最多（36%），工作单位以集团所属企业为主（69%），职位层级中基层管理人员占比最大（48%），其次是基层员工（41%）。4.4A集团企业文化存在的问题4.4.1企业文化建设一致性不足表4-2企业文化建设对企业文化促进作用调查表问题调查数据集团的企业文化建设对企业发展起到了促进作用完全不同意基本不同意不确定基本同意完全同意人数06810610011占比024%37%35%4%在对文化一致性问题的调査上，有61%的被调査者不确定或不同意集团的企业文化建设对企业发展起到了促进作用，这是企业精神和价值理念未能够深入人、企业文化建设一致性不足的表现。重组后的A集团未能够对文化进行统一规划与整合，企业文化建设的一致性不足。作为国有企业，A集团的企业文化建设仍然存在着一致性不足的问题，即尚未能和其思想政治目标一致起来，未能够审时度势地立足广阔大背景来进行剖析。这就造成了一个突出现象，即企业管理的观念与方式不能够很好地契合社会大文化变革的要求。A集团的企业文化，更加具有活络的创造性思维，并非是一成不变的，而是要能够根据时机，做出相应的反映。这一方面能够让其破除困局，开拓新路，有利于进一步对于市场的开拓，但另一方面，员工的个性化要素过多，容易对其内部控制产生不利影响。作为大型地方国企，A集团代理问题严重，公司在治理方面存在着典型的国有企业普遍会存在的缺陷，其内部控制对于高层管理人员的约束力不足。管理层对于权力的把控及不希望受到束缚会使他们有时不顾方式争取政绩，而提升了企业的风险。4.4.2企业文化建设适应性不足表4-3集团规章制度执行情况调查表问题调查数据集团的规章制度能被严格执行完全不同意基本不同意不确定基本同意完全同意人数0451187845占比016%41%27%16%调査数据中显示的有60%的被调査者不确定或不同意”集团的规章制度能被严格执行，这说明了A集团现有的岗位要求和规章制度并非都能起到对员工的规范作用。企业文化建设的适应性不足主要体现在其相关制度规范上，如工作流程过时且脱离实际、相关制度及岗位要求不能与时俱进等。作为国有企业，A集团虽然一直强调创新，但受既有陈旧文化影响而制定的各种非正式制度及受利益至上与权力本位思想影响的实际行为依然阻碍其治理改革的深化。领导权力一手独大、不能被制衡，易使决策机制不能充分发挥实用。另外，其对于市场风险的评估与管控也并不完善，例如A集团对于旗下汽车品牌危机的营销与处理就体现出其在重大战略风险上反应迟钝，未能有效管理风险。同时，A集团的兼并与重组等企业活动，冲击着原本的企业文化，并潜移默化地影响着员工的价值观念与工作行为等。4.4.3企业文化建设相容性不足表4-4企业文化建设情况调查表问题调查数据集团的企业文化具有独特性完全不同意基本不同意不确定基本同意完全同意人数06810610011占比014%28%41%17%在对文化建设相容性问题的调査上，有58%的被调査者同意集团的企业文化具有独特性，这说明企业在发展过程中文化特色比较鲜明。企业文化由于受多方面因素的影响，如国家和民族长久积淀的文化以及自身从建立初到现状的发展历程，具有独特性，即不同企业之间的价值取向以及行为方式都能看出明显区别。尤其是企业跨国并购时，企业文化间的个性因素会更加显现，在文化交流的同时不可避免地会出现摩擦与碰撞。A集团收购韩国SL汽车，曾在国内引起很大轰动。A集团于并购的过程之中，尽管认识到了两个国家的文化相似性与差异性，但因其没有把差异性放在一个比较重要的位置，导致了A集团于整合管理时虽付诸努力但收效不大。正是这种民族文化上的差异让韩国企业被并购时对A集团有较重的排斥心理，也让A集团在企业文化的融合方面，遇到了重重困难。4.5A集团企业文化存在问题的原因分析4.5.1对企业文化重视不足企业文化建设的需要上级管理层高度重视与员工发自内心的真正认同。A集团对企业文化认识不到位，在构建之初未能正确认识到构建企业文化的重点所在，使得其文化工作与正常运营存在一定割裂，文化活动的开展趋于形式化，让部分企业文化浮于表面，难以按照预计发挥实效。领导对企业文化重视不足。同时，企业上下的信息系统未能得到充分重视，尽管A集团信息化程度能够称得上是走在国内前列，但其财务数据被篡改、商业机密泄露、资料被删除等也体现其信息系统没有很好地实现上下游兼容，对外的信息处理的能力还需要强化。4.5.2企业运转缺乏人本性人是企业中最重要的基础力量，因此坚持“以人为本”是企业发展需高度重视的重要理念。保证员工全方位发展与进步、增强员工作创新性，对构建高水平、专业性队伍、建设良好企业文化非常关键。对于A集团这种大企业而言，员工团结与相互进步，对企业来说意味着发展的长远性。尽管A集团一直强调对“人”的关怀、对人才的重视，但由于国内汽车行业普遍存在主机厂数量多的现象，导致公司内人员多，冗员严重。疫情防控期间没有退出机制的降薪带来人才同质化，使得中层领导面临着员工离职的压力。4.5.3应对文化冲突缺乏经验一方面，年轻管理者的大胆新颖和老企业的保守经营形成鲜明对比，导致目标不一致、行动不同步，组织决策效率低，难以迅速顺利地完成任务。另一方面，员工在不同规则和行事作风下容易产生抵触心理，在工作和业务上对决策产生质疑，导致政策贯彻效果不理想，工作开展困难，降低了员工参与经验管理的热情。不同文化之间的碰撞与摩擦、相互间难以兼容现象对企业日常工作中的对接沟通与业务往来起到了很大的阻碍作用，A集团在并购重组后出现的企业文化融合难现象，反映了A集团缺乏应对文化冲突的准备，进而导致不同国家间文化难以真正融合，人际关系相互排斥，合作意识低。第5章A集团企业文化建设优化策略5.1统一文化价值理念精神文化作为企业文化的核心层，有利于凝聚企业上下成员共识、团结集体全部力量。一方面，A集团作为国有企业，浸润在中华五千年传统文明熏养下，影响颇深。依托传统，形成企业自身的独特文化，也就不可避免地带有中国传统文化基因与精神内核。对于中国传统文化，企业不能一味地吸收学习，而应该学习它优秀的地方，抛弃其有所不足之处。例如，儒家学说主张性善论和德智，强调伦理道德与人的自律意识，法家学说则主张性恶论，需要用制度去约束人。而至于企业，其应该学习儒家学说中的柔性，思想，用较为柔软的方式来归束员工，提升员工自律和自控的能力，同时吸收法家核心思量，通过制定“硬”制度的方式让员工自觉施行。不过二者的思想需要有主次之分，在中国的文化体系中占据主导地位的还是儒家思想，因此企业管理中还是更多地施用柔性管理，强调以人为本。另一方面，企业文化价值观虽然深受国家民族文化影响，并与其发展历程息息相关，但除了其本身具有的稳定性和特殊性，其在实践过程中是可塑而非一成不变的。在并购尤其是海外并购过程之中，A集团与被并购的一方，首先就需要抚平自身的优人一等的想法与不信任感，能够彼此尊重、理解与信任。随进程推进，两方也就更加了解彼此。并购方应该重视员工意见，倾听他们的心声，让他们有问题有意见能够有处可说。双方全员参与，充分员工的主动性和创造性，上层与基层之间形成良性互动，让企业文化价值观建设的让双方都能够满意，既符合二者企业文化特点，又能得到员工真心的肯定与遵循。5.2整合制度文化规章制度在建设企业文化过程中承担支撑作用，能够维持企业常规运行，因而不可或缺。建设企业制度不仅是制定、执行和完善的过程，也是统一企业管理思想与员工行为方式习惯的过程，有利于推动企业的管理，因而对企业制度的建设与强化，是企业管理与企业文化双管齐下、促进企业成长的最好抓手。如果说企业的精神文化是一个企业的柔性部分，那么制度文化则是企业的刚性部分，包括一系列具体的规范、条文和办法。严谨的制度规章能够对员工起到较强的约束作用，使其对于遵守企业价值观有更加深刻的认识，将个人欲望限制在企业规章制度之中，从而能够贯彻落实企业文化，保障企业能够向着健康稳定的方向发展。A集团由于组织结构较为复杂、名下有种多子公司和合资公司，集团命令自上而下的准确传达较为困难，所以需要优化与完善A集团的治理结构，提升企业内部控制效度，通过扁平化组织结构缩短指挥链，通过增加平级部门、减少管理层级以在一定程度上降低管理层专权的风险。A集团在整合制度文化方面须分析总结当前企业的实际情况，突出企业特色，在整体把控的基础上，建立合理的管控体系与科学的制度保障，在保证与物质层、行为层、精神层相一致的前提下，体现企业长期目标与战略规划。5.3整合行为文化企业行为文化，反映企业全体成员处事方式和行为态度，对该方面的整合有利于实现短期和长期战略目标，科学化管理运营模式，提升企业绩效。设计、制定企业行为规范，既要约束员工行为，又要同时提高员工积极主动性和创造能力，因此其设计需要充分重视员工的人本性。对于企业行为文化的规范要结合中国国情，立足企业实际情况，拒绝简单模仿与照搬，可以充分借鉴国外优秀经验，但要破除外崇洋媚外的观念，根据中国“人”的特点，满足他们在工作中的实际需要。行为规范的具体细则和要求须符合A集团员工的整体素质，便于理解、接受与执行。在一套大的宏观行为准则下，还需要针对不同层级的企业人员形成不同的行为约束，让高层管理人员在建设企业文化过程中，甘当主心骨和带头人，以实际行动引领员工工作；充分发挥中层及基层管理人员的起承作用，使其在对企业文化含义充分理解的基础上能够准确传播给下级人员，贯彻企业文化建设发展全过程；充分调动基层员工主体性，引导其积极思考与实践，加强他们对于企业文化的理解与认同。5.4整合物质文化对于企业的未来来说，企业所拥有的物质资料与企业的文化，就相当于是企业的经济基础和上层建筑。企业物质基础的建设，如同为企业文化打造地基，维持着企业文化的生存与发展，起到动力支持作用。良好的物质条件能够有效保证员工工作环境和生活水平，这也是重视人本的体现与发展关键。企业文化建设离不开物资支持。A集团需要依据自身发展需要，以及实际的综合情况，对于硬件设施合理来扩充资金投放比例，丰富员工的物质文化和精神文化生活，如为员工们提供图书馆、实践培训基地、文化运动场所、休息场所等，保证员工在生活住宿、休闲娱乐、学习提升方面的客观物质条件与配套服务设施建设。同时，专项资金专款专用，方便企业在举办文化活动、实现文化宣传时能够有重组合理的预算，统筹调度，全面落实下去。A集团可以拿出一定比例的规定收入，固定为企业文化建设的常规支出，并在综合评估后拨出一部分给新增公司作为文化建设支出，在总结规律的基础上不断优化企业的支出结构，而对于投入产出比高且宣传效果较好的渠道可加大投入。第6章结束语随着我国社会转型以及宏观经济环境变化，A集团的内部与外部环境变化，机遇与挑战并存。A集团同时面临着市场竞争与企业文化建设的双重压力，这对于任何企业来说都是不小的挑战。本文基于企业文化的相关理论，运用问卷调查法，了解A集团目前在企业文化建设方面的现实情况，根据问卷结果，剖析了A集团企业文化当前存在的问题，且深入分析了其背后可能的诱因，之后在此基础上，根据企业文化结构的“四层次理论”，分别从企业文化结构的四个层面，提出了相应提升措施，以期对A集团的企业文化建设实践带来具有一定积极的参考价值与现实指导意义。由