第四章风险评估

第四章风险评估引入案例：雷曼兄弟银行倒闭案例2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟按照美国公司破产法案的相关规定提交了破产申请，成为了美国有史以来倒闭的最大金融公司。拥有158年历史的雷曼兄弟公司是华尔街第四大投资银行。2007年，雷曼在世界500强排名第132位，2007年年报显示净利润高达42亿美元，总资产近7000亿美元。第一个季度:雷曼卖掉了1/5的杠杆贷款，同时又用公司的资产作抵押，大量借贷现金为客户交易其他固定收益产品。第二个季度变卖了1470亿美元的资产，并连续多次进行大规模裁员来压缩开支。然而雷曼的自救并没有把自己带出困境。从2008年9月9日，雷曼公司股票一周内股价暴跌77%，公司市值从112亿美元大幅缩水至25亿美元。华尔街的“信心危机”，金融投机者操纵市场，一些有收购意向的公司则因为政府拒绝担保没有出手。雷曼最终还是没能逃离破产的厄运。启示：雷曼兄弟的倒掉与公司的冒险文化和对市场风险的应对准备不足有着不可分割的联系。一个企业无论曾经多么强大，如果不注意对风险的准确估计和及时应对，当危机到来时将会是不堪一击。雷曼兄弟的抗风险能力差与以下几个因素有关:1.无视市场风险，不断涉足高风险领域不顾市场风险，追求高额利润是雷曼兄弟落败的根本原因。为了保存和扩大生存空间，富尔德使出了浑身解数，积极推动将雷曼打造成一个多元化的金融机构，减少其对固定收入业务的依赖。2004年后，随着廉价短期资金的增多以及全球化的不断深入，金融机构之间的竞争进一步白热化。为此，雷曼进一步加强了杠杆收购和住房抵押证券业务。这些举措在为雷曼带来丰厚利润的同时，也在不断积聚着风险。雷曼兄弟过于依赖结构金融、私募基金和杠杆借贷等新型业务，却忽视了这三种业务可能会给自己带来的巨大市场风险，当客户信用危机引爆的次贷危机大规模爆发时，这三者都不可避免地受到了重创。雷曼兄弟将次级贷款等债务打包证券化，并通过杠杆比率把资金规模扩大。高杠杆比率，固然意味着以少量的资金就可以把收益扩大数倍，但不可避免的是，只要亏损一点点，就有可能血本无归。雷曼兄弟是2006年次级贷款证券产品的最大认购方，占11%的市场份额。由于对房地产次级贷款市场等高风险资产的深度介入，雷曼股价暴跌，2008年前两季度已累计70亿美元损失。2.敢于冒险的企业文化的弊端富尔德上任后，企业就逐渐建立了冒险的企业文化。他相信重赏之下必有勇夫，于是推行了员工持股制：每个雷曼的员工都拥有股票，即便是警卫和秘书都有。公司发给员工一定数量的奖金，以当前市价的一定折扣换算成股票，进而享受股票增值的福利，每个员工有5年的禁售期。如果员工跳槽去竞争对手那里，就会失去折扣部分的股票。这种员工持股计划，可以让员工，尤其是那些经理们的利益与公司一致，促使员工更加卖力地工作，为公司赚更多的钱。但是如果缺乏完善的制约机制，巨大的物质诱惑就有可能使员工铤而走险，冒巨大的风险攫取利润。因为只有不断冒险才有可能不断推高股价，让公司和职业经理人从中获利。事实也证明，强大的财富激励的确为富尔德的积极冒险政策起到了推波助澜的作用。他们偏好高杠杆率，不加节制地沉迷于金融衍生品交易，而将风险抛诸脑后。在“两房”(房利美与房地美，是美国两家最大的住房贷款抵押公司)已经显露危机时，雷曼兄弟还大肆做多次贷衍生品，继续向房地产开发商投资。根据2008年3月初公布的数据，富尔德2007年获得的薪酬合计为2210万美元，正是这样的物质刺激，造成了雷曼的风险积聚已经到了不可收拾的地步。3.领导人富尔德的独裁和自负雷曼前全球信贷产品总裁格尔班德曾经反对雷曼在抵押相关证券领域冒险，但是，富尔德的独裁统治，使得反对的声音很快就消失了。富尔德一直抱着一种看法，领导人必须选择某个战略并坚持下去。他的这种强硬态度，使他错过了很多可以修正错误的机会。雷曼兄弟破产之后，在听证会上，其高管被指责对公司破产以及整个世界经济濒于崩溃边缘负有责任。有证据表明，雷曼高层不听专家警告，拒绝缩减开支应对即将到来的危机。美国总统布什的表弟乔治.沃克也是雷曼领导层成员之一，他公布了雷曼公司6月份一份内部信件，信件中提议果断停发高管奖金以缩减开支。但该提案没有得到采纳，当年高管的高额奖金照发不误。富尔德不但独裁，而且非常的自负。过去的赫赫战绩让他获得了“华尔街斗牛犬”的美誉，也冲昏了他的头脑。本来雷曼兄弟有好几次被拯救的机会，但都因其过度自信，而错失起死回生的良机。2007年，雷曼兄弟销账高达160亿美元，然而公司决策层仍掉以轻心，甚至当一个季度就净亏39亿美元的消息传来，股票已开始大跌之际，富尔德还慢条斯理地和潜在注资者讨价还价，希望单纯抛出亏损资产，而将赢利资产留在自己手中。2008年8月，富尔德原可将雷曼兄弟以40亿~60亿美元的价格，将公司的25%股份出卖给韩国产业银行，但他自信雷曼兄弟的公司价值超过估价，坚持不接受“不爽的交易”。富尔德的过度自信，更令其一厢情愿地坚信美国政府会伸出援手。然而，事情并没有按照他所设想的方式走下去，对于风险的低估令雷曼兄弟断送在了他手上。初始信息收集的步骤初始信息收集包括5个步骤

定义初始信息框架明确信息收集标准明确部门职责明确时间安排信息汇总与确认234511.1战略风险信息收集战略风险需收集的初始信息战略风险信息的收集渠道国内外宏观经济政策以及经济运行情况、本行业状况、国家产业政策；科技进步、技术创新的有关内容；市场对本企业产品或服务的需求；与企业战略合作伙伴的关系，未来寻求战略合作伙伴的可能性本企业主要客户、供应商及竞争对手的有关情况；与主要竞争对手相比，本企业实力与差距；本企业发展战略规划、投融资计划、年度经营目标、经营战略，以及编制这些战略、规划、计划、目标的有关依据；本企业对外投融资流程中曾发生或易发生错误的业务流程或环节。外部渠道国家、行业宏观政策与信息的发布平台和网络；新闻、媒体报道几及专业机构的出版物；商业伙伴（客户、供应商）提供的战略信息；私人商业与社会网络等。内部渠道内部会议纪要及战略分析报告；以往战略决策的成功案例及重大偏差；企业自身的战略规划、计划等决策信息；企业战略规划方面的内部控制机制。

战略风险是指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境的改变而作出适当的调整，从而导致经济上的损失。包括宏观政策及形势把握风险；常见的战略风险有：新产品推广策略风险、对新市场开发投入风险、并购风险等战略风险案例韩国三星市场价值(单位：10亿美元)CAGR:年增长率数据来源：GoingAsiaGlobalChampions，McKinsey&Company韩国三星现在是家喻户晓的品牌。但在90年代，它还只是局限于韩国的国内家族企业。三星在90年代后制订全球化的战略，通过业务整合、资产剥离（如剥离集团最早的制糖厂及多家盈利企业；对高管团队进行整合，大批提拔低层经理人员）等战略。到2005年，三星已经在市场价值方面超过了行业的领导者索尼1.2财务风险信息收集财务风险需收集的初始信息财务风险信息的收集渠道负债、或有负债、负债率、偿债能力；现金流、应收账款及其占销售收入的比重、资金周转率；产品存货及其占销售成本的比重、应付账款及其占购货额的比重；制造成本和管理费用、财务费用、营业费用；盈利能力；成本核算、资金结算和现金管理业务中曾发生或易发生错误的业务流程或环节；与本企业相关的行业会计政策、会计估算、与国际会计制度的差异与调节等。外部平台1.ThomsonResearch

一个提供公司公告、研究报告、财务统计、市场预计、盈利预测的平台。其覆盖面高达全球三万家公司。2.Bloomberg一个提供即时财经信息的平台专业机构出版报告－定期出版关于财务会计的报告内部渠道内部控制系统全面预算系统

财务风险是指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失，资金结构与现金流风险、会计核算与流程的风险、会计及财务报告风险等财务风险案例四川长虹是中国最大的家电制造商之一；由于在对外贸易中过多关注争夺客户和市场份额，2002年前后，在无法收回海外代理商货款的情况下，仍然向海外发货，忽视应收账款坏账风险；四川长虹在1998年至2003年间创造利润人民币33亿元，却遭受39亿元的海外欠款，最终不得不于2004年在美国向海外代理商提起诉讼，开始了长达一年半的跨国诉讼；2006年4月四川长虹为尽早结束无休止的跨国诉讼与代理商签订和解协议，预计可收回应收账款金额仅为人民币13.6亿元。四川长虹1.3市场风险信息收集市场风险需收集的初始信息市场风险信息的收集渠道产品或服务的价格及供需变化；能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化；主要客户、主要供应商的信用情况；税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化；潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况。外部平台信用评级机构报告：大公、邓白氏－获取任一企业的资信报告政府行业信息：信息产业部定期发放有关通信行业业务总量和业务收入,用户发展,电信业务收入构成专业机构的市场调研报告与竞争对手分析报告内部平台企业内部的市场信息与情报收集机制客户关系管理系统企业信用管理制度及损失事件利率、汇率的敏感性分析

市场风险是指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险，包括商品价格与物资供应风险，客户、供应商信用风险，税收风险，利率、汇率风险，竞争风险等市场风险案例90年代，百富勤原是亚洲(除日本外)的最大投资银行。90年代末，百富勤没有充分意识到新兴金融市场的风险，并且低估了利率和汇率波动的风险，集中大量投资于印尼和泰国市场。在亚洲金融风暴的冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，至1999年1月宣布破产。香港百富勤公司市场风险案例：日本八百伴(Yohan)在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法”保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战后最大的一宗企业破产案调查发现：八百伴低估经营非核心业务的风险八百伴低估扩张业务的风险八百伴低估了开发新兴市场的风险1.4运营风险信息收集运营风险需收集的初始信息运营风险信息的收集渠道产品结构、新产品研发；新市场开发，市场营销策略，包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等；企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验；期货等衍生产品业务中曾发生或易发生失误的流程和环节;质量、安全、环保、信息安全等管理中曾发生或易发生失误的业务流程或环节；因企业内外部人员的道德风险致使企业遭受损失或业务控制系统失灵；给企业造成损失的自然灾害以及除上述有关情形之外的其他纯粹风险；对现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力；外部平台行业信息网络与平台：如中油网探讨石油科技,安全知识,能源供应的广泛问题；行业与专业机构的报告与调研或其他沟通平台（如年会）；内部平台企业主要业务流程，如产品开发、市场策略制定、销售、采购、售后服务、金融衍生品业务等；企业重大安全环保事件案例；对现有流程制度的监管机制与报告；企业信息系统的管理与监控等

运营风险是指企业内部流程和系统、人为或外部因素而给企业造成的经济损失。包括企业产品与营销风险、内部管理风险、业务流程与信息系统风险、企业风险管理现状与能力等运营风险案例巴林银行在90年代前是英国最大的银行之一，有超过200年的历史。1992-1994年期间，由于缺乏足够的职责划分以及上级对下级从事业务的监控机制，巴林银行新加坡分行总经理里森(NickLeeson)在从事日本大阪及新加坡交易所之间的日经指数期货套期对冲和债券买卖活动中，累计亏损超过10亿美元。巴林银行因此于1995年2月破产。1.5法律风险信息收集法律风险需收集的初始信息法律风险信息的收集渠道国内外与本企业相关的政治、法律环境；影响企业的新法律法规和政策；员工道德操守的遵从性；本企业签订的重大协议和有关贸易合同；本企业发生重大法律纠纷案件的情况；企业和竞争对手的知识产权情况外部平台政府、专业与行业网站与沟通平台；专业机构的调研与分析报告；法律纠纷事件案例；内部平台企业法律部或外聘法律专家企业合同条款法律审批流程；企业法律纠纷事件；企业知识产权保护与管理流程；员工道德行为准则的制度、发布、培训及监督机制

法律风险是指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失的风险。包括国内外政治法律环境与政策。员工道德操守、重大协议与合同的遵守与履行、法律纠纷、知识产权第2步明确信息收集的标准由于信息的多样性及涉及部门与单位的广泛性，应当建立规范流程与标准模板，便于对信息进行系统筛选、提炼、对比、分类和组合。制订信息收集的标准，可以通过内部讨论、外部沟通等方式获取信息收集标准。第3步明确职责与分工

问题：哪些相关人员应该负责收集风险管理初始信息？——职能部门与业务单位对相应的风险信息有比较清楚的了解。而通过对风险初始信息的收集过程，又可以提高他们的风险意识。

问题：由谁负责对初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合？——可以考虑由专门的风险管理部门对信息进行统一的筛选、提炼、对比、分类、组合工作，以便开展下一步的风险评估工作第4步明确时间安排

根据企业风险评估的周期，可以作为年度业务计划或预算的一个重要组成部分，也可以和风险与控制自我评估周期相配合（年度或半年度）。

信息收集应该是一个广泛、持续的过程，因此可以考虑融入到日常的工作当中，保证信息收集的及时性，提高风险应对能力。 第5步信息汇总和成果确认企业于五个主要风险领域（包括战略、财务、市场、运营和法律）面对的风险分类目录企业的竞争优势企业的财务摘要并购活动对企业的重要性损失事件案例及分析企业的战略目标各重大业务流程的目标,关键成功因素,关键绩效指标等企业架构图根据企业情况制定业务流程模型企业面对的挑战风险管理初始信息的工作成果至少包含以下内容，作为下一步风险评估工作的基础。风险评估三步骤查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险风险辨识对辨识出的风险及其特征进行分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件风险分析评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等风险评价何谓风险辨识风险辨识：查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险。

——国务院国资委《央企全面风险管理指引》风险辨识工作的两个重要要求:完整性:确保主要风险没有遗漏准确性:确保识别出的风险是真正的风险基于流程分析的风险辨识风险辨识非流程相关的风险辨识风险辨识的两大类工作方法风险辨识的主要方法风险自我评估法/RiskControlSelfAssessment，RCSA流程图分析法/ProcessAnalysis风险树图解法/EventTreeAnalysis，ETA头脑风暴法/BrainStorminSWOT分析法/Strength、Weakness、Opportunity、Threat专家意见法/Delphi失效模式分析/FailureMode&EffectsAnalysis，FMEA故障树分析/FaultTreeAnalysis，FTA29流程风险辨识方法一风险自我评估法/RiskControlSelf-Assessment

是指企业各业务部门或管理部门人员自我评估所面临的风险的方法。确定风险事件选定业务流程确定风险点风险识别底稿案件提示或近似提示确定风险因素分析风险来源确定对应流程步骤确定风险影响范围业务流程清单流程风险辨识方法二流程图分析法/ProcessAnalysis

是指将企业的各项业务活动或管理活动按照其内在的逻辑联系建立一系列的流程图，针对流程图中的每一个环节逐一进行调查、研究和分析，从中发现潜在的风险的一种风险辨识方法。流程图示例：付款业务流程风险辨识方法三风险树图解法

该方法是以图解的形式，将企业风险逐层予以分解，使企业可以顺藤摸瓜，最终找到自己所承受的风险的具体形态。鉴于风险分散后的图形呈树枝状，故称“风险树”。采用这种建立风险树的识别方法，企业可以清晰、准确地判明自己所承受风险的具体形态及其性质，从而简单、迅速地认清自己所面临的局面，为以后的相关决策提供科学的依据。示例经营决策风险企业环境风险多元化风险市场决策风险并购决策风险目标决策风险资金决策风险合作战略风险领导决策风险企业文化决策风险头脑风暴法（BrainStormin）：是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车风险辨识方法四风险辨识方法五SWOT分析法36机会/威胁Opportunity/Threat需求和供应被期待如何发展?你预期产业链经济如何发展?你期望竞争对手会做出什么反应?你的目标转化机会建立优势抵消威胁解决劣势优势/劣势Strength/Weakness巩固你的业务竞争地位的资产/能力是什么?削弱你的业务竞争地位的资产/能力是什么?可以用作一个竞争力分析和内部评价的深思熟虑的开始业务的外部因素引起的表面的/潜在机会/威胁可以用作一个竞争力分析和内部评价的深思熟虑的开始非流程风险辨识的基础辨识起点：风险分类框架辨识基础：内、外部信息及流程风险识别整理成果非流程风险虽不能完整地归入某一管理或业务流程，但仍旧需要和主相关管理部门对应起来，以落实管理责任非流程相关的风险辨识步骤确定公司战略目标及分解确保风险初始信息的数量和质量按部门进行分析录入风险系统准备工作1234第1步确定公司战略目标及分解目的为以目标为导向的风险辨识做准备主要工作将公司的战略目标分解到运营效率和效果目标，如财务报告准确完整性目标，合法合规目标，以及资产安全目标，并进一步分解到各个部门涉及部门项目组、所有职能部门和分/子公司第2步确保风险初始信息的数量和质量目的确定收集到的风险初始信息足以支撑非流程风险的识别主要工作确保收集到的风险初始信息数量和质量都能满足要求，如不能需要进一步收集涉及部门项目组、所有职能部门和分/子公司第3步分部门进行分析目的识别出非流程相关风险主要工作围绕本部门各类经营目标发现影响目标的风险点，并形成风险清单涉及部门所有的职能部门和分/子公司工具和模版风险树图解法、SWOT分析等风险评估三步骤查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险，有哪些风险风险辨识对辨识出的风险及其特征进行分析和描述风险发生可能性的