第3章项目经理与人力资源管理

第3章

项目经理与人力资源管理在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！项目管理知识体系综合管理1开发计划2执行计划3变更控制成本管理1资源规划2成本估计3成本预算4成本控制沟通管理1沟通计划2信息传递3实施情况4行政总结范围管理1启动2范围规划3细分子项目4范围核实5范围变化控制质量管理1质量规划2质量保证3质量控制风险管理1风险识别2风险变化3风险对策研究4风险对策实施时间管理1活动定义2活动排序3活动时间估计4进度编制5进度控制人力资源管理1制定人力资源计划2组建项目团队3建设项目团队4管理项目团队采购管理1采购计划2征集采购申请3货源选择4合同管理5行政收尾项目管理知识体系示意图

为什么需要项目人力资源管理

--管理的挑战优秀的项目经理缺乏技术越来越复杂，需要学习的时间越来越长商务规则越来越复杂，差异性大企业战略变化无常管理的挑战临时性工作越来越多人员的个性差异大人员流动大企业内的流动企业间的流动企业文化难以建立主要内容项目经理项目团队6项目经理7项目经理就是项目的负责人！

项目的领导人！领导（名词）-----头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，有人称项目经理是项目班子的“灵魂”！是项目综合管理的焦点对项目成败负具体责任献身于项目而非部门负责部门间的协调必须善于运用跨部门的综合计划和综合控制PMI认为项目经理对项目的所有事情负责9项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间11项目经理的职责项目经理的对外职责：

实现项目目标、争取客户的最大满意度

开拓团队生存的外部空间

负责对外谈判

收取客户支付的费用项目经理的对内职责：

确定项目目标

组织项目团队

报告工作意图

制定并执行计划

负责资金的到位

负责组织并提出项目报告案例分析Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员薛工承担此项目的管理工作。薛经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的薛经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，薛经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅薛经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨……在本案例中，主要出现了以下问题：Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。在团队出现问题时，薛经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。14项目经理的硬技术和软技术“硬技术”：专业技能（风险管理、组织和资源管理、价值管理等）“软技术”：面向人的管理（沟通、谈判与冲突管理，团队建设与合作，授权与激励等）软技术硬技术合格项目经理的基本能力要求有效的沟通能力（利益相关方）领导能力（成员）人员训导能力（培训、学习）系统思考和决策能力（何时何地何人如何做）处理压力和创造性的解决问题的能力（创新能力）16项目经理的权限独立决策权自主用人权足够的财务权17项目经理的选拔

科学设置岗位

成立选聘机构

规定选聘程序

制定具体管理办法

评议法

行动测定法

评议中心法外部招聘—外部项目经理内部选拔—内部项目经理18项目经理的培养实践＋理论＋管理技能

获取经验

从事多种类型的项目工作

在不同的项目中从事不同的工作

虚心向他人学习

寻求别人的反应

自我批评总结、改正错误“软技术”+“硬技术”项目团队1920项目团队项目团队的概念：项目团队是一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的队伍。其根本使命是在项目经理的直接领导下,为实现具体项目的目标,完成具体项目所确定的各项任务而共同努力,并协调一致、有效地工作。项目团队是一种临时性的组织。理想的项目团队能在既定的时间、既定的预算成本内成功地实现项目的目标。21项目团队的特征

合理的分工与协作

高度的凝聚力与民主气氛

共同的目标22项目团队的创建开始建立团队的时机：

从项目开始的第一天

从项目计划的制定就鼓励团队活动新团队的建立：

决定需要做什么

决定需要什么样的团队成员

招聘团队成员

通过团队成员的参与制定项目计划23团队成员的基本要求假设你是一个会计事务所一个大的审计项目的项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？基本要求：成员需具备项目工作所需要的技能成员的需要可以通过参与项目而实现成员应具有与其他成员相融的个性成员应适应项目工作的各种约束和要求24创建项目团队的原则：

有效管理宽度

权责对等

职才匹配

单一指令

效果与效率统一项目团队的组成：

项目经理

团队队员

项目专家

项目团队顾问25项目团队项目团队的生命周期：

形成→冲突→规范→执行→解散26案例：团队发展不同阶段需要的领导风格刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需的技术，也愿意为项目做出自己的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。请问刘光应该采用什么类型的领导风格？27团队的发展阶段形成期(Forming)礼貌（Polite)冲突期(Storming)冲突（Conflict）规范期（Norming）协同（Agreement）执行期（Performing）交付（Deliver）解散期（Adjourning）28形成期团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性士气高昂，对团队充满期望29形成期的误区及对策新人很听领导的话，热情也很高，没有什么问题要解决；我对其他人也不太了解，过段时间再说吧反正团队还要经过动荡期的，顺其自然吧召开团队会议来创造沟通的机会和场合为团队制定发展目标并着手准备开始工作制定团队的培训计划，对团队成员的技能进行发展提升成员的各方面的能力，接受新的工作带来的挑战制定团队的各项规则30冲突期关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通中经常出现意见相左聚焦在个人和小组的需求领导者的威信开始下降团队成员对现实感到不满和迷惑团队中有“小团队”出现31冲突期的误区及对策“大浪淘沙”和团队成员一起建立共同的目标确立和维护规则鼓励团队成员就有争论的问题发表自己的看法，让大家懂得团队中的“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对消极的、不利于团队发展的东西给予及时纠正，建立良好的团队文化氛围引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队内允许这种差异的存在尽快提高团队成员的工作能力32规范期成员基本稳定共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同团队的冲突和派系开始出现团队成员的能力开始显现出来团队领导的自身缺点开始暴露出来33规范期的误区及对策终于可以松口气了树立领导者的个人良好形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队目标中的“不和谐音符”尽可能授权给团队成员学会激励团队成员34执行期明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习35成果期的误区及对策被眼前的荣誉和成绩冲昏了头脑认为已经形成了团队的力量，哪一位成员离开也不怕一白遮百丑与团队成员一起制定更高、更具挑战性的目标设法留住团队中的优秀员工对团队成员的成绩及时给予积极的肯定，对已经给下属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现保持清醒的头脑36解散期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标

准范围内有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度37解散期的误区及对策怨天尤人重新界定或制订一个新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊38项目团队

项目团队各阶段的相互关系阶段人际关系团队行为模式团队工作任务领导艺术形成包容性防卫意识、测试边界、礼貌关注于共性、项目指导、项目介绍指导型领导风格：依赖团队领导、建立共同目标、工作模式、团队边界冲突冲突建立团队运作规则和秩序、冲突、敌意、寻找权威明确决策过程、权力和影响力问题出现影响型领导风格：明确成员角色、建立信息交流模式、在内部解决冲突和问题规范相互影响合作团队凝聚、共享信息、敌意减少、开放交流开放和职能性的工作关系、共享责任、建立团队和谐参与型领导风格：成员为项目目标共同努力、分享领导意识、建立影响力和权力执行信任高效成长、协作、共享权力、相互依赖、自由交流高效、创造力、分享事情的处理权、评估团队成员的表现授权型领导风格：团队成员很开放、并愿意互相帮助解散分别分别迫近、有失落感、有成就感一般表现更加体现相互间的帮助39项目团队的任务和目标

规划与实施项目方案

进行绩效管理

提高能力与绩效

进行团队外界管理、与外界取得协调

帮助或影响更高层的决策40项目团队的精神项目团队的精神：

成员对团队有强烈的归属感和一体感；

团队是个有机整体；

团队成员对团队事务全方位投入增强团队精神的方法：

营造相互信任的组织氛围；

建立有效的沟通机制；

进行人性化管理413、2项目团队项目团队的文化：

团队精神

团队价值观

团队目标

团队道德

团队制度

团队礼仪高绩效团队的文化：

具有共同的项目愿景

优秀的团队领导

有效的团队成员

充分的沟通423、2项目团队团队绩效的影响因素：

领导不力

目标不明

缺乏沟通

职责不清

激励不足

规章不全43虚拟项目团队管理虚拟项目团队是指一群跨越空间、跨越时区和组织边界的人们通过先进的通讯和信息技术,为了实现共同的目标而在有限的时间范围内协同工作的团队。虚拟团队的优势：人才优势、信息优势、成本优势、效率优势、竞争优势

44虚拟团队的构建45项目人力资源管理的过程项目人力资源管理的过程：项目人力资源管理组织计划编制人员获取团队建设什么时间需要哪种人力资源确定所需人员培养成员能力、促进相互作用46《西游记》中的“项目团队管理”

在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”(项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”)和“过程性”(完成取经任务，提交项目交付物——“佛经”之后，该项目即宣告结束)。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”(唐朝皇帝)、项目的“资助人”(如来佛祖)、项目实施过程中的支持保障体系(各位神仙)等。

47《西游记》中的“项目团队管理”《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征;而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理