第二章 生产运作战略

第二章生产运作战略

内容提要：主要阐述生产竞争力与企业战略的关系；生产运作战略如何与企业经营战略相配合，形成竞争优势；生产运作战略的主要内容和如何确定企业的生产运作战略等。第一节生产战略内容

一、基本概念

生产运营战略，是企业根据目标市场和产品特点构造其生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。

生产运营战略的基本特征第一、从属性。第二、贡献性。第三、一致性。第四、可操作性。未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞行不坠落，也不无耗尽燃料之虞”。通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。二、生产运营战略加以认真

研究解决的主要问题◆应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略相适应？◆应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做的特殊产品？◆产品线的宽度和深度多大？◆厂址靠近目标市场还是原材料产地？◆应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式？三、生产运营战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产运营战略营销战略企业经营战略生产运作战略决策产品战略竞争战略生产运作组织方式生产运作系统设计决策生产运作流程运作技术选择运作能力规划工作设计设施选址设施布置生产运作系统运行决策综合生产计划MRP/ERP供应链管理库存管理质量管理作业排序项目管理企业经营战略与生产运作战略生产运营战略主要包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划、设备维护等十项内容。决策范围决策内容工厂、车间及设备制造流程范围、工厂规模、选址与布置、投资方向、设备选择、工艺装备形式生产计划与控制库存策略、库存量、质量控制、控制内容人力资源管理员工专业化程度、管理人员选择、工资形式、管理监督形式生产设计与工艺生产线规模、设计稳定性、技术风险性、流程设计形式组织与管理组织形式、人员组织、执行方式

■◆生产运营战略和企业战略呈一种相互依存、相互制约的关系。一方面，公司级战略统领企业经营的全局，为企业的经营与发展确定目标，指明方向，生产运营战略作为企业生产运营方面特定活动的行动纲领，必须和企业战略协调一致。■◆在制定生产运营战略时，必须将企业战略作为一种重要的制约变量，服从企业战略的总目标和总要求，以是否有利于实现企业战略和总目标为标准衡量生产运营战略的好坏，并依据企业战略的变化来对生产运营战略做出调整。

■◆另一方面，通过生产运营战略等职能级战略，可以对企业战略进行分解，导出企业战略的途径和政策，将企业总体战略思想和目标加以精确化、具体化，规范人们的决策和行为标准，指导各方面的活动。四、生产运营战略制定的影响因素企业外部环境企业内部因素影响因素国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步供应市场企业整体经营目标与各部门职能战略企业生产运营能力制定生产运营战略应考虑的关键要素（一）企业战略（二）市场需求（三）生产运营类型（四）技术因素（五）产品生命周期第二节企业竞争力与运作竞争力企业如何增加价值？降低成本增加顾客的感知价值提供快捷的服务提供信息服务提供个性化服务

一、企业竞争力

评价企业竞争力的因素很多，但从市场竞争的角度来看，主要来自四个方面：Time（时间）、Quality（质量）、Cost（成本）、Service（服务）。即用最短的时间、最高的质量、最低的成本、优质的服务去赢得市场和顾客。

二、生产竞争力

生产竞争力支持企业综合竞争力，主要从以下几个方面：

Time：时间，是指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准时，产品开发时间短。Quality：质量，是指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求。现代质量管理的概念始于顾客需求，终于顾客满意。

Cost：成本，顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要求，即不仅产品形成过程中的成本要低，而且，在用户使用过程中成本也要低。总成本=制造成本+使用成本

F：柔性，企业快速应变市场变化的能力。

生产系统的柔性由适应能力和缓冲能力来体现。适应能力：“以变应变”。变化的速度以及变化的范围。缓冲能力：以“不变应变”。生产扩充能力和库存扩充能力。第三节生产运营战略的类型

一、生产运作竞争战略生产运作竞争战略是由企业的生产运作目标确定

◆基于成本的竞争战略——大规模生产

◆柔性竞争战略——多品种小批量生产

◆基于质量的竞争战略——零缺陷质量管理

◆基于时间的竞争战略——敏捷制造

◆综合生产竞争战略——大规模定制生产1、成本（基于成本的竞争

）

①产品规模降低成本（顾客化条件下，不现实）

②先进的设备、降低消耗降低成本（固定成本更高）

③消除浪费（日本企业是典范，高库存，零缺陷）

④利用第三方物流成本、降低成本（新的利润增长点）

应用：降低成本、增加利润的基本途径某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60%，人工成本占15%，税前利润为10%，该企业希望明年的税前利润能增加100万，即从现在的1000万增加到1100万。基本途径现状改变幅度1、增加销售额1000万2、人工成本降低100万3、物料成本降低100万

1000万/1亿=10%100万/1500万=7%100万/6000万=2%

现状改变幅度越小，越容易实现。降低物料成本具有很大的利润潜力。

以美国三大零售业为例：沃儿玛的商品物流成本为1.3%，凯玛特为3.5%，西尔斯为5%。如果按年销售量200亿美元计算，其物流成本分别为沃儿玛2、6亿美元，凯玛特为7亿美元，西尔斯为10亿美元。这么大的成本差异，沃儿玛先进的物流管理凸现无疑。资料显示，沃儿玛去年全球销量2200亿美元，全球企业排名第一。它拥有自己的全球卫星定位系统，可以随时知道全世界任何一个沃儿玛卖场货架上的商品库存。同时，沃儿玛的信息资源与供应商共享，供应商可随时通过网络查询到沃儿玛所有卖场的库存，可做到随时供货。可见，先进的物流管理为沃儿玛节约了大量成本，从而作到“天天低价，永远低价”。案例资料

2、质量（基于质量的竞争）

3、时间（基于时间的竞争）

传统的成本、质量方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开差距，于是开始在时间上来争取优势，快开发、快上市（快交货，按时交货）。20世纪60年代企业竞争的主要因素是成本；20世纪70年代企业竞争的主要因素是质量；20世纪80年代以后企业竞争的主要因素是时间。90年代初，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一新车型，而同期美国，推出同档次车型却要5-7年，可以想象，美国汽车制造商在市场竞争中多么被动。

4、柔性（基于柔性的竞争）

现在很多企业已经开始追求一样一件生产（oneofakindproduction）1998年10月起，女孩子可以登录玛泰尔公司的设计自己的巴碧娃娃，选择自己喜欢的皮肤弹性，眼睛颜色，头发式样和颜色，附件和名字，你就可以收到你所设计和喜爱的巴碧娃娃。“你设计，我生产”。

以前是生产人员问销售人员：“我们今年生产什么”（以销定产），而现在，销售人员常常问生产人员“你们能生产什么”。

决定制造企业竞争力的四大要素是质量、价格、时间和柔性。然而，这四大要素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。面对竞争日益剧烈的市场，企业可以把以上各种战略综合起来形成综合运作战略。“大规模定制生产”就是一种发挥大量生产的高效率、低成本的柔性化的生产方式和制造战略。

生产运作战略要决定的另一个重要问题：如何使企业拥有和保持其独特的竞争力。（500强）

在市场竞争中打得赢，赢得市场不管你用什么样的策略，要体现出你的竞争力、你的优势。成功的企业有一些共同的特点，但有两条最关键：

抓住一个竞争优势；坚持其强项。

1945—1970年美国经济高速发展期间，被列入财富500强的企业已有近50%消失骀尽，有些被兼并，有些早已破产消失。杰克.韦尔奇领导的通用电器公司追求“第一，或是第二”的战略显得更有现实意义，110多年的历史，他说：当你是市场上第四、五的时候，老大打个喷嚏，你就会染上肺炎，当你是老大时，你就能掌握自己的命运。二、新产品开发战略（战略管理已涉及）（一）新产品新产品应在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品。全新产品：新发明、新应用改进新产品：改进性能、质量，规格、款式等改进换代新产品：熨斗-电熨斗-无绳电熨斗本企业新产品：对本企业是新的

■决策时应考虑：

市场条件：市场对产品的需求与响应，关系到未来的营业额

生产条件：技术、工艺、人员、设备、物料供应等，关系到生产成本

财务条件：投资、风险、销售与利润等，是前两项的综合其它：环境与伦理

（二）、产品的选择及其影响因素1、产品选择

是指根据市场行情筛选那些能够顺应和满足顾客需求的产品和服务，同时又能够为企业创造利润并保持竞争优势得以继续发展的策略。2、产品选择应考虑以下因素：

1.产品的市场潜力2.产品的收益性销售利润率、资金利润率3.市场竞争性应综合考虑市场容量、竞争优势和弱点，选择有利于发挥企业核心技术优势的产品进行开发。4.可利用的资源条件便利程度、经济性、环保要求5.技术水平和生产能力6.经销能力营销渠道、服务能力7.国家政策、法律、法规等要求[例1]某公司空调新产品的效益指标权重、分数及得分：

30824020102002061201510150102205420750市场引力单位边际利润生产能力竞争能力投资要求项目风险加权之和

权重(A)分数(B)加权分数(A*B)效益指标（三）、产品战略的三维结构

一般而言，企业进行新产品开发需要从三个战略层面考虑问题：★第一维是产品层，即开发什么样的产品；★第二维是产品层，即产品的使用对象是谁；★第三维是技术层，即采用什么样的技术开发产品才有竞争力。（四）、产品战略的三种模式

★防御战略；★进攻战略；★冒险战略（战略管理已涉及）。

应根据企业自身条件及外部市场的环境考虑丰富知识学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越(PersonalMastery)第二项修炼：改善心智模式(ImprovingMentalModels)第三项修炼：建立共同愿景(BuildingSharedVision)第四项修炼：团队学习(TeamLearning)第五项修炼：系统思考(SystemsThinking)

英特尔公司

英特尔公司的领导人在286微处理器风头正盛的时候实行了在当时多数人都觉得不可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新计划，即放弃仍然有利可图的286微处理器，开发386微处理器，以更新的产品来保持和发展竞争优势。事实证明，“吃掉自己的孩子”是一个极其关键的决策，走创新之路，是英特尔公司作为一个半导体产业的“泱泱大国”长盛不衰的关键因素。

分析案例IBM公司：“随需而变电子商务”战略“随需而变电子商务”这一新战略