《建筑公司成本控制研究12000字（论文）》

X建筑公司成本控制情况研究报告目录TOC\o"1-3"\h\u3341绪论 绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景建筑业是国民经济中对原有建筑进行勘察、设计、施工、养护的物质生产部门。根据《国民经济产业分类目录》，建筑业是国民经济的13个分支之一，由土木工程建筑业、线路、管道及设备安装业、勘察设计业组成。建筑业的主要职能是开展各种建筑材料和机械设备的建筑安装活动，为国民经济建设生产性和非生产性固定资产。建设项目是控制工程造价的重要环节。建筑业的发展与固定资产投资规模密切相关，两者相互促进、相互制约。一家建筑公司共有82家工程建设公司上市，分公司遍布全国，工程技术、资金、专业、成本控制落后。只有控制成本，才能提高企业在社会工程大厦餐桌上的利润率。因此，为了最大限度地提高投资者的利益，有必要对各个环节的相对成本进行控制。成本控制也符合建筑企业的研究主题。目前，我国建筑企业不容易获得较高的利润，原因是多方面的。其中一个更重要的原因是传统的企业成本管理和控制方法在应用中存在许多问题。我国大多数建筑施工企业管理模式粗放，成本管理方法落后，忽视成本控制。建设项目成本一直处于较高水平，这在一定程度上导致了我国建筑业产值利润率的下降。由于工程建设是一个复杂的过程，从最初的计划和方案实施到最终的实际施工，都有繁琐的过程和环节，参与工程建设的人数相对较多，同时也面临着可能出现的意外变化和风险，因此，工程建设必须进行科学的工程造价管理，以保证工程的有效实施和高成本的回报。因此，在先进成本控制理论的指导下，研究如何科学地进行投资决策，加强企业成本控制，提高企业生产效率，实施有效的企业成本控制，具有重要的研究价值。梅州市X建筑工程有限公司原名中国冶金集团建筑工程队，由于私营业主购买了大部分股份，成为一家注册资本1.2亿元的民营控股公司。但企业整体文化素质不高，从业人员多来自农村，整体文化水平较低，缺乏专业的成本核算人员，成本控制意识不强，在我国基础设施工程队伍快速发展中处于不利地位。因此，本研究对公司具有重要意义。1.1.2研究意义在项目管理中，成本控制对项目的发展起着重要的作用，而合理的管理对建筑工程公司的意义有着简要的说明。通过公司实际的后处理成本控制，可以减少不必要的资金消耗，提高经济效益。本文对工程造价、工资支付、加固管理等一系列问题，如混凝土采购、日常用餐清单、柴油购进、大型设备租赁、进出口时间统计以及各工程部分专业队伍的结算等问题进行了深入的了解和研究。本研究的目的是控制公司的工程成本，帮助公司提高成本，甚至解决成本控制问题，并在此基础上保证工程质量，我们将把建设成本降到最低，创造更大的经济效益，实现公司中长期高利润和长期健康长期发展。随着社会经济的发展，我国建筑业不断壮大，在建设过程中出现的问题也越来越多。面对激烈的市场竞争，公司以质量、数量、安全为口号。这一系列问题影响了工程的进度和成本。降低建设项目成本，增强公司竞争力，提高经济效益和盈利能力是公司生产的必要手段。工程项目成本控制水平是公司效益评价的关键，是提高公司管理水平、降低公司经营风险的重要途径。在当今的施工管理中，成本控制是必不可少的。它的目标是减少浪费和成本，这是公司最大的好处。加强建设项目成本控制，有利于提高公司的市场竞争力，有利于公司资金的积累和合理使用，有利于为公司的发展提供保障，有利于承包越来越多的项目。施工企业的成本控制主要包括投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程的成本控制和竣工验收阶段的成本控制。在建设项目管理中，要强化项目成本控制意识，建立项目成本控制管理机构，重视建设项目成本管理，严格控制项目预算，提高员工素质。只有这样，公司的经营管理才能更加顺畅。1.2研究方法与论文结构1.2.1研究方法文献资料法：通过阅读收集相关文献资料，吸取别人的精华，并从中收集出具有代表性文献作为参考，作为本研究的理论基础，使撰写文章主题更加明确、内容更有逻辑。个案研究法：就是利用X建筑公司员工所接触的业务当中出现的各种问题，各种流程以及处理方法来进行整理、探讨进行分析，真实的业务往来和数据是该研究理论的基础。实地调查法：在X建筑公司就职的同时对该公司进行深入考察，陪同领导购买材料，管理日常票据，各项材料的支出纳入情况进行登记这样可以进一步了解公司的成本情况与施工情况,。经验总结法：通过在实际业务中的具体情况，进行归纳与分析，使之真实，完整，精密，总结相关经验和知识。1.2.2论文结构本文一共分为六个部分，第一部分为研究相关的背景、意义等；第二部分为X建筑公司的基本情况，包括公司的整体概况简介、X建筑公司的整体财务支出情况、X建筑公司成本控制情况；第三部分分析X建筑公司成本控制的现状，发现其成本核算比较形式化，缺乏使用的成本控制方法，并且公司的成本管理意识不强，没有形成全体成本管理观念；第四部分针对X建筑公司成本管理的现状，提出存在的问题和原因；第五部分根据上文的研究提出提升成本控制的对策；第六部分进行总结。2X建筑公司基本情况介绍2.1X建筑公司的整体概况X建筑工程有限公司是一家具有房屋建筑工程总承包一级资质的建筑施工企业，是基础和基础工程专业承包一级资质，具有钢结构工程专业承包一级资质。X建筑工程有限公司现有工程公司9家，职工2715人，其中工程技术管理人员515人，职称414人，高中工程技术人员157人，持证职工877人。210套大型机械设备和车辆，5.3kW人均发电设备，形成了土方工程、大型桥梁、长大隧道、基础、高层建筑、市政建设、道路、港口码头、水利水电、大面积混凝土等机械化施工生产线。公司年生产能力24亿元。X建筑工程有限公司自成立以来，已建成200多个国家重点工程，特别是近90年来，承包工程合同额达到35.1亿元，建设产值达到33.9亿元，利税达到1.6亿元。中X建筑工程有限公司正在顺利完成各项工程质量保证工程项目，并得到了合同授予单位和有关部门的一致认可，取得了良好的社会声誉。近十年来，X建筑工程有限公司共建国家质量工程3项，省部级质量工程29项，市级质量工程近130项。2.2X建筑公司的整体财务支出情况截至目前，X建筑工程有限公司的良好经营势头逐步减弱，企业业务发展与预算进度仍有较大差距。受全球经济危机影响，2013年初以来，全球经济形势一直处于低迷状态。从目前的经济形势看，建筑市场竞争异常激烈。表1X建筑公司近五年财务情况时间收入（万元）成本（万元）毛利率20151723150211.89%20161773159410.07%2017193317648.77%2018209319506.84%2019220420925.05%从以上数据可以看出，虽然企业年营业收入逐年增加，但毛利率却呈现相反的趋势。造成企业现状的主要原因是成本逐年上升，没有得到有效控制。针对这种情况，企业领导也制定了相应的措施和管理办法，但没有取得明显成效。因此，本文对企业的成本控制进行了系统而详细的分析，并提出了可行的方案。2.3X建筑公司成本控制的综述2.3.1组织结构情况X建筑工程有限公司按组织机构分为四级。最高级别由董事会总经理领导。总经理负责公司的整体经营决策和指导。三名副经理负责生产、采购和行政管理。二级为工程部、财务部、计划经营部、物资装备部、人力资源部、综合办公室。总工程师负责工程部，总会计师负责财务部工作，总经济师领导计划经营部，综合办公室由办公室主任管理。第三级是项目管理部。设立项目经理部经理、总经济师、总经济师、总会计师、总工程师，负责项目经理部各项目的相关工作。第四级是建设项目部，由管理部门牵头。基础设施工程部、安全质量部、财务部、计划部、物资装备部、办公室负责本项目的基础工作。2.3.2成本控制体系情况成本核算是X建设工程有限公司发展的重要组成部分，也是成本控制的基础。这也是X建筑工程有限公司在财务数量上实现利润最大化的重要方法。因此，搞好成本核算有利于全面提高企业的竞争和管理水平，实现企业各部门之间的经济责任制，最大限度地提高企业的经济效益，因此成本核算工作尤为突出。这对我们很重要。2015年，X建筑工程有限公司按照国家颁布的有关要求，实施了新颁布的《建筑工程方法施工管理计划》。X建筑工程有限公司已初步建立了基本的成本核算管理制度。根据经验和成本管理模式，重点做好X建设工程有限公司成本管理的日常工作，进行成本预测、决策、计划和控制。X建设工程有限公司的会计核算和内容分析，基本上可以按照成本核算管理制度进行日常工作，逐步走上总结日常经验的正确轨道。X建设工程有限公司日成本核算对象划分方法：首先，企业将各单位工程单独编制施工预算作为成本核算的独立对象，将一些相对较大的建设项目（如一些大型工厂）作为成本核算的独立对象成本会计。在资源配置平衡的前提下，企业尽量将分部工程作为成本核算的对象。其次，当X建设工程有限公司建设项目多、建设周期长时，X建设工程有限公司。，公司将这些项目划分为若干部分，并将分部工程作为成本核算的各个对象。第三，在企业承担的许多建设项目中，同一建设地点、结构、过程的X建筑工程有限公司在整个项目实施过程中，往往会将其合并为一个核算对象。X建设工程有限责任公司日常成本核算程序：X建设工程有限责任公司对在建工程从一开始的资金消耗情况进行审核，确定应计入工程成本的金额和应计入各期成本的金额；其次，X建筑工程有限公司计算应计入施工的金额，依次区分工程成本本月包含的全部费用，即本月包含的工程成本，由其他月份的工程成本金额承担；再次，X建筑工程有限公司。，X建筑工程有限公司每月将应计入项目成本的生产成本分摊到每个成本对象中，以便更好地计算每个项目的成本。公司对未完工项目进行盘点，确定本期已完工项目的实际成本，将已完工项目成本转入“项目结算成本”的会计分录，结转本期费用。2.3.3工程项目成本控制情况工程项目建设成本是施工企业在建设项目全过程中发生的各种费用的总和。企业与所有同类施工企业是一样的，成本一般由直接成本和间接成本构成。直接成本是指从投标阶段到工程竣工阶段，能够直接追溯到相应工程产品的成本。包括直接材料费、直接人工费、机械费、计量费等直接费用。措施费主要包括：安全文明施工费、夜间施工费、二次材料搬运费、冬雨季增加的施工费、机械设施保护费、工程定位试验费、场地清理费等，由直接费、人工费组成，材料成本和机械使用成本占项目总成本的70%，尤其是材料成本占项目总成本的比重最大，因此成本结构决定了企业的成本水平。间接成本是指不能直接计入项目目标的费用，包括项目经理在施工准备、组织和管理过程中发生的所有间接费用。在工程造价中，人工成本的计算方法有两种：一是按人工成本占工程总成本的比例计算；二是按国家下达或市场调查的人工成本金额进行比较计算。建筑劳务费信息包括最基本的收入、工资补贴资金、生产工人的辅助工资、相应的职工待遇费用和劳动保护费。一般按国家规定的日工资计算。日工资按10小时/天计算，不计算加班工资。日工资折算为月工资的，按22元/天计算。随着我国各行业技术的进步，建筑机械化水平和水平越来越高。施工机械化条件是影响施工项目进度和质量的必要内容。一般来说，塔吊、电梯等大型机械的成本在施工阶段以租赁的形式进入现场。相反，一些小型机械零部件施工企业一般会自行采购。因此，无论是租用机械还是购买机械，都有维修费用。与其他维修行业相比，机械维修市场起步较晚。与维修技术、维修设备和专业技术相比，仍有改进的空间。然而，我国建筑业设备租赁起步较晚，规模较小，但发展迅速。因此，根据国家的发展，X建筑工程有限公司在机械费用支出中占有重要地位。开工前，企业将在从事塔吊租赁的企业中选择更合适的合作伙伴。其他直接费用是指项目生产过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具使用费、检验试验费、项目定位复验费、项目点支付费、场地清理费等。由于这部分费用的成本近三年来变化不大，与同行业相比，仍保持在标准水平，因此本文不作比较分析。建设工程间接费用是指现场项目部在合同范围内组织管理生产所发生的费用。其职能在于企业内部的项目管理部门，负责施工准备、组织和管理的所有间接费用，包括员工工资、劳动保护费、通讯费、施工污水费等。3X建筑公司成本控制业务的现状3.1成本核算过于形式，指导意义不大X建筑工程有限公司和项目人员成本意识淡薄，因为X建筑工程有限公司不同于市场上其他建筑企业。X建筑工程有限公司只要做好自己的管理工作，就不需要在市场上竞争，以低价承担工程任务。但由于集团对工程的竣工交付高度重视，X建筑工程有限公司只注重从领导到项目管理由上至下的进度，其次是质量和安全，忽略了成本。尤其是成本控制还没有成为X建筑工程有限公司的工作重点，企业领导也没有为项目设定盈亏考勤指标，导致项目管理人员对成本控制工作不重视，成本管理意识淡薄。X建筑工程有限公司只注重生产，但自身管理薄弱，在成本控制方面做得不够。最有说服力的一点是，X建筑工程有限公司十多年来不重视预算结算工作，导致公司这么多年的经营一直无法进行准确的核算和分析，领导根本看不到经营效益，只要我们能按时交货，我们就能通过海关。至于花了多少钱，这个项目是否赚钱，领导们从不在乎。这就是代理与委托在管理理论上的区别。X建筑工程有限公司的代理人往往追求自身利益的最大化，而不是企业或股东利益的最大化。。3.2缺乏实用的工程成本控制依据X建筑工程有限公司成本控制方法不完善。采用单目标成本法。在计算成本时，不会根据建设项目详细计算，也不会划分为具体的建设部分。这使得成本核算数据容易偏离实际情况，而且很难将反映项目建设和运营各个环节的成本还原为简单的财务数据，因此不能起到成本分析的作用。另外，X建筑工程有限公司只将目标总成本分解为直接材料成本、直接人工成本、管理成本等成本，不按各施工阶段细分，在实际施工中很难追究责任，不利于成本控制。它忽视了对成本动因和各种活动的管理和控制，没有对其进行分析，也没有根据活动的特点对成本进行调整，因此无法追溯成本超支的原因。另外，目标成本管理过于注重事前控制，长期项目管理能力不足。在目标成本责任制的实施中，主要成本控制责任只落实到项目经理身上，而没有落实到所有部门和人员身上，导致目标成本责任制执行不力。签订责任书后，项目经理只关注实际施工过程中的最终利润是否达标，而不关注如何实施成本控制。达到目标后，他认为完成的任务没有注意成本控制。在预算编制过程中，预算成本编制较为笼统，不够详细。这种项目管理成本的杂项费用目标没有分解和细化。成本预算仅仅依靠过去的经验，没有考虑外部环境和市场条件，最终导致预算不符合实际。另外，在预算执行过程中，关注度不够，很大程度上只停留在数据上，执行力度不够，而且由于预算与实际情况不符，在执行过程中超支的可能性增大。3.3成本管理意识不够强X建设工程有限公司在成本管理上没有实行责、权、利相结合的原则，成本管理有三个要素。在建设项目管理中，如果权责三要素没有紧密结合，成本控制管理将无济于事。在项目层面，项目经理只掌握权力，不注重责任，只注重工程质量和工期；只注重资金使用中的资金流转，不注重资金使用成本，会影响公司的经营秩序。施工技术人员只负责处理实际施工过程中的个别问题，不考虑全局，削弱了相关责任人的执行力。其他人员中，只从利益层面考虑，这会使他们只考虑自己的工资和奖金，不考虑工作效率，可能无法按时完成任务，也没有成本控制意识。在基础工作中，责、权、利的不统一，将制约生产经营负责人在职权范围内的调动和管理。虽然管理部门和财务部门负责成本控制，但它们没有执行这项工作的管理权限。企业的成本控制需要全体员工的参与。如果没有合理的奖惩考勤制度来鼓励员工进行成本控制，成本管理将始终处于被动状态。要有效控制X建设工程有限公司的成本，就要把权利、责任、利益统一起来，做到有权有责、有责有利、奖惩有据、分配公平。但在X建设工程有限公司的实际管理中，部门与岗位之间没有科学的权利、责任和利益划分。管理者中存在“吃锅碗瓢盆”的现象。做得多做得少也是一样的懒惰。这种情景和情绪将严重制约成本控制的发展。在X建筑工程有限公司的实际调查中可以看出，X建筑工程有限公司人员的成本控制意识相对薄弱。他们被动地执行上级的成本控制要求，主观意识和成本控制意识淡薄。企业成本管理模式粗放，责任分工不细致，员工成本管理意识不足，仍停留在传统成本控制意识水平。企业各部门员工不认为成本控制是全体员工的责任和工作，也不单方面认为成本控制是财务人员的责任。比如，工程部门只注重现场工程施工技术监督，而不注重施工过程中的成本控制。认为成本管理是财务部和计划经营部的工作，与本部门无关。对于计划部门和财务部门来说，成本控制只关注成本的收支，只关注成本发生后的核算，没有事前计算、实时成本控制和偏差分析。由于X建设工程有限公司管理层忽视了成本控制工作，成本控制工作的主观意识薄弱，成本控制工作一直处于被动地位，没有取得好的效果。3.4没有形成全员参与的整体成本管理观念X建筑工程有限公司的成本控制仍然依赖于单一的部门，认为成本控制只是预算部门的事情。究其原因，X建筑工程有限公司管理层认为，成本控制只是做好与分包商的定价、合同签订和结算工作，以及与房地产公司的结算工作。这些工作都属于预算部门，所以成本控制是预算部门的工作，所以成本管理应该由公司预算部门来承担。也就是说，与项目成本控制直接相关的项目部作为项目的直接管理者，实际上认为项目成本与自身无关，但成本控制工作是预算部门的事。原因是公司没有对每个项目的成本责任进行核算，造成了项目的损失和项目的利润，而项目管理人员的收入没有差异。随着时间的推移，有一种情况是，坏货币驱逐出好货币。为了保证房地产的及时交付，每个项目都要赶超，这意味着很多投资成本，项目成本自然增加。X建筑工程有限公司尚未形成各部门联动的成本控制体系。公司各职能部门，包括各项目部，认为成本管理工作与自身无关，应是公司成本管理部门的工作。工程造价水平与自身无关，各部门也没有形成联动机制。预算部门被认为是负责成本控制的部门，最终只能对每个项目进行统计工作。由于其他工作的紧迫性，甚至预算部门也无法做好部分项目的统计工作，导致项目乃至公司的实际成本核算不清。X建筑工程有限公司错误地认为，成本管理只是公司预算部门的一个部门的工作，显然属于一个部门的控制。这必然导致成本控制失灵和成本过高。这种单一的部门成本控制模式阻碍了X建设工程有限公司的成本管理。4X建筑公司成本控制业务存在的问题与原因4.1薪酬和用工制度不合理X建筑工程有限公司薪酬和用工制度不合理，没有采取“优胜劣汰”的管理模式，团队间竞争不够激烈；缺乏新团队的市场调研和引进机制，而与公司合作多年的老工作组，都是公司难以管理的；特别是一些专业分包项目，公司长期处于垄断地位，分为两个工作组、三个甚至一个工作组，轮班供应量小于公司需求量，公司转包价格越来越高。例如，大多数分包项目不采用招标。公司生产部直接指定班次，预算部与指定班次协商价格。在这种转包定价模式下，企业的价格必须高于市场价格，这也得到了事实的证明。通过预算部门对市场价格的调查，X建设工程有限公司的分包价格远远高于合理的市场价格。公司领导认为，老工人阶级使用方便，新工人阶级的引入会带来管理风险。多年来，公司并没有真正打开大门，在市场上推出强有力的新工作班次。长期以来，公司缺少轮班工作。众所周知，价格是由市场供求决定的。企业内部形成的小市场，轮班供不应求，使X建筑工程有限公司的劳动力成本居高不下。4.2缺乏对培养专业的工作人员经济成本观念X建筑工程有限公司未能形成良好的内部控制环境，导致员工素质低下，企业文化发展不清晰，在各方面为员工提供的发展空间有限。同时，X建筑工程有限公司也为员工提供有限的培训机会和时间，导致员工的积极性不高。主观上，员工没有提醒自己，为了企业的成本，应该尽可能科学地控制工作。客观上，企业未能积极为员工提供学习和晋升的机会，也是导致成本控制意识不足的一个主要因素。4.3没有稳定的建材供应商X建筑工程有限公司在施工过程中，由于人员配置、工期、采购选择、临时变更等特殊情况，部分材料在采购过程中不实行招标制度。企业采购主要包括大型机械设备的动员和使用、建筑工程、地下室工程、电气工程、给排水施工等主要建材和工程辅助材料的采购；供热工程、消防工程等。通风工程、电梯工程等，虽然X建筑工程有限公司严格执行国家施工采购办法，但采购部门往往通过与业主的联系和启发，确定采购所需材料的供应商高层领导，而这种通过私人关系和非正式渠道进行的采购会导致成本过高，使得采购成本控制能力越来越弱。同时，在具体的建设项目中，大部分物资采购没有提前计划，这将导致企业内部出现一系列问题。物资采购的随机性太大，缺乏科学有效的物资采购计划，采购的控制权掌握在采购部门的人员或管理者手中，这往往导致X建设工程有限公司成本过高或超支，X建设工程有限公司项目部没有充分掌握最新材料采购价格信息和差异，这也会导致价格上涨。供应商选择是控制采购成本的基础，是采购成本管理的前提。企业在选择供应商时，应当进行公平、公开的招标，选择同行业中最好的供应商。但X建设工程有限公司在供应商选择上存在诸多违规行为，如：不公开招标、不检查供应商资质、不检查采购物资质量等，材料采购供应商的非计划或随机选择也是导致材料采购本能薄弱的因素之一。X建筑工程有限公司在采购材料时应有一系列的价格规范。对年度定额进行准确深入的分析，提出切实有效的采购价格方案。但公司在采购材料时没有明确界定价格，但由于供应商选择不规范，材料采购价格范围不明确，X建筑工程有限公司控制材料采购成本的能力较差。同时，采购物资的控制权、控制权和选择权都掌握在采购人员和采购部门经理手中，更容易造成采购物资价格混乱和严重上涨，也是导致物资疲软的因素之一容量。4.4公司在租赁大型器械上仍需花费大量资金施工现场大型机械设备容易形成设备完好率低、利用率低的局面。造成这种情况的原因很多：工人使用能力差、施工环境差、设备老化快、施工过程管理不善等原因都会使机械设备的使用成本过高。首先，X建筑工程有限公司设备管理不到位，造成机械成本消耗过大。大型机械设备的使用、通知、维护和日常维护，不能严格按照设备本身要求的标准进行操作；二是机械设备操作人员的知识水平参差不齐，甚至严重，可能造成意外伤害；在施工过程中，以往发生机械设备故障时，企业不深入分析原因或因技术水平不合格，不采取方法修理，直接更换损坏的零部件，形成设备损坏和零部件更换的严重不良现象，不要拖零件解决；三是由于X建筑工程有限公司施工过程中工人的知识水平不够，技术人员不能完全达标，导致租赁时购买或租赁部分机械设备，盲目选择现实即不适合企业建设国际化的需要，造成大量的财力和物力浪费，造成机械成本的过度消耗。2016年至2018年，X建设工程有限公司大部分机械费用逐年增加。但是，如果企业采用采购方式，成本投入太大。虽然购买的机器也会被出租，但仍然会投入太多，增加成本。4.5连续中标后各个工程成本管理措施的匮乏X建筑工程有限公司中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术先进、可行、经济合理的施工方案。例如，考虑到项目参与方的质量和数量、机械设备的技术状况和特点、项目所在地的经济性、项目在自然和地理条件下的设计要求和结构特点，提出了几种施工方法和步骤进行技术经济比较，最终确定了最适宜的施工方案。目前，X建筑工程有限公司在项目建设过程中，即使只是根据经验进行技术或部分方案比选，也没有对许多工程项目的施工方案进行技术经济比选。这是因为X建筑工程有限公司人员的知识结构与考虑问题的习惯有关。为了有效地控制工程造价，必须从施工准备阶段就制定出最佳的施工方案。5提升X建筑公司成本控制业务的对策5.1完善考勤制度和减少关系户为更好地实现企业成本控制目标，促进成本控制的顺利进行，进一步完善X建筑工程有限公司的考勤管理制度，建立严格的考勤制度，将目标划分为多个考勤单元十分重要，按出勤单位实行奖惩办法，强化过程出勤强度，真正根据贡献确定奖惩权，鼓励先进、鼓励落后，调动成本控制积极性。X建设工程有限公司最高领导每季度、每年及竣工后参加项目管理。项目管理包括项目经理、项目副经理、项目秘书、项目总工程师等，考勤的重点是管理层编制的成本计划是否合理，目标成本是否及时下达，成本控制责任的分配和实施效果。根据签订的项目经理成本责任书，确保项目目标成本的实现。各部门经理也要参加。根据不同的岗位职责，制定不同的岗位绩效指标，实行月度考勤。根据员工的工作态度和责任履行能力，出勤率分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。部门经理的出勤重点是岗位的完成，如物资采购人员的检查重点是物资采购的合格率，物资管理人员的检查重点是物资进出库的管理，以及对技术人员的检查重点是定期编制的劳动力需求计划、材料使用计划和机械设备使用计划的合理性。每季度末，X建设工程有限公司对项目部成本管理工作的完成情况进行检查，明确责任成本目标的完成情况，对调查中发现的不足及时查找原因进行整改。将项目经理的基本年薪与年度考勤分数挂钩。每一个考勤评价结果都用来建立管理人员的个人绩效档案，作为评价管理人员绩效的依据。可作为上级对项目管理人员进行考核的参考，也可作为团队建设和人员培训的依据。充分发挥项目部管理人员的积极性，确保各项管理工作的有效实施。此外，对各部门人员，要实行绩效管理，提高绩效工资在基本工资中的比重，制定科学合理的绩效考勤制度和奖惩机制，将个人绩效与个人收入直接挂钩，以达到激励员工提高工作积极性的目的。。5.2参加建筑行业课程培养专业化意识X建筑工程有限公司成本管理有效性的关键在于员工的工作态度和成本意识。无论成本管理的方法、政策、政策有多好，如果企业员工缺乏成本意识，不积极为企业想办法，减少材料消耗，减少不必要的浪费，就不会取得效果。因此，实施成本控制管理，必须广泛开展员工培训，依靠全体员工，把降低生产成本的工作落实到每个员工的实际行动中，让员工自觉地把企业的成本控制体系落实到自己的工作中去。建立健全员工成本管理培训机制，提高员工成本控制意识。X建筑工程有限公司对全体员工进行成本管理理念和制度培训。为了提高员工的成本意识，首先要在领导层达成成本控制共识，把成本控制与兴汇建筑工程有限公司的经营战略相结合，确立企业的最终目标是使企业利润最大化，而不是无条件地配合项目的完成和交付。对企业的目标、成本控制体系和具体的节约措施，自上而下进行各级培训。不仅要对项目施工管理人员有成本意识，还要对现场作业人员进行全面教育培训。通过加强培训，增强X建设工程有限公司成本控制意识，充分调动员工成本控制的积极性，保证X建设工程有限公司成本控制体系的顺利实施；公司可以共同努力，彻底扭转X建设工程有限公司前期成本意识淡薄的局面。5.3寻找稳定的价格合理的供应商X建筑工程有限公司可以建立集中采购中心，统一大型物资采购，选择战略合作实力强的供应商，利用大型集中采购的优势，既能保证物资质量，又能降低采购价格材料。同时，其他部门也有义务对物资采购价格进行监督，当物资价格过高时，及时反馈到集采中心，共同维护公司利益。该中心可以运用价值工程理论，科学地选择战略供应商。对材料供应商的评价指标，选择了质量、价格、运输、售后服务和付款方式五个指标。5.4适量购买增加大型器械备用机械成本占成本的比例很小。X建筑工程有限公司在资金许可的前提下，尽量采购大型机械设备，降低机械使用成本。此外，塔吊、人货笼等大型机械设备的使用时间也要严格控制。租赁机械设备，应当通过竞价比较控制租赁价格。合理配置机械资源。公司成立机械设备管理部，根据施工现场的实际情况，合理安排机械设备，避免设备不必要的闲置。在现场创造条件，尽可能缩短机械设备的使用时间，有效提高设备的使用效率，降低机械成本支出。机械租赁价格低于投标价格。选择一批有资质、有实力的设备租赁公司投标比价，有效控制机械设备租赁价格。加强设备维修管理。机械管理部设专人对机械设备进行维护保养，并定期对机械设备进行维护保养。从而有效延长设备的使用时间，减少机械设备在使用过程中的故障。避免机械设备问题造成的停机影响。加强操作培训，提高操作技能。加强对机械操作人员的专业培训，提高机械操作人员的安全风险意识，不仅可以延长机械的使用寿命，而且可以降低设备操作不当造成的安全风险。尽量自己买机械设备。如有可能，请自行购买机械设备。X建筑工程有限公司每年承担大量集团母公司项目。确保项目的连续性。机械设备可以连续使用，比租赁设备更能降低公司的机械成本。5.5防止因工程过多成本过度铺张或匮乏X建设工程有限公司根据实际情况对成本预算对象进行细分，并根据市场实际情况和其他环境编制预算。针对预算执行不利的