第五章 组织与人事

第五章组织与人事1第五章组织与人事主要内容第一节组织的基本内容 第二节几种常见的组织结构形式第三节组织结构设计第四节组织中的职权关系第五节组织中的人事配备21、掌握组织的概念，了解组织的作用；2、掌握组织结构的基本形式；3、掌握组织结构设计的原则与方法；4、了解组织中的职权关系；5、了解组织中人员配置的含义与原则；6、掌握组织中人员配置的内容和程序。教学目标3问题导引•什么是组织？•组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？•如何进行组织设计？•如何进行职权设计？•典型的组织结构有哪些？4一、组织的概念二、组织的作用第一节组织的基本内容5导入案例5-1

在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。钻石为什么会比石墨坚硬？钻石为什么比石墨值钱？造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在工程技术领域，性能同等优良的机器零件，由于组装的经验和水平不同，装出来的机器在性能上可能相差很大。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。那么，在经济组织里的情况怎样？6一、组织的概念

（一）组织的一般含义组织是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，它是人们为了实现一定目的，有意识的协同劳动而产生的群体。理解组织的含义，我们一定要抓住以下几点：（1）组织是一个人为的系统（2）组织必须有特定目标（3）组织必须有分工与协作（4）组织必须要有不同层次的权利与责任制度7

（二）组织的管理学含义

在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，组织是指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织机构应与企业目标的变化以及企业资源的变化永远保持动态适应。8二、组织的作用

（一）组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑（二）组织职能的发挥是实现管理功能的重要保证（三）组织是连接领导与职工、内部与环境的桥梁9第二节几种常见的组织结构形式一、直线制组织结构二、职能制组织结构三、直线职能制组织结构四、事业部制组织结构五、超事业部制组织结构六、矩阵制组织结构七、新型的组织结构10导入案例5-2

王先生作为一名有能力的工程师，开办了一个拥有50多名员工的小型企业。作为老板的王先生几乎处理他公司的所有业务，包括从企业经营决策、生产计划、采购、销售、人事到生产监督的每一项工作。最近进行体检时，他的医生告戒他：“王先生，如果你再这样消瘦下去，你的心脏病将可能很快发作。”现在，王先生要考虑他的健康问题了。假如你是王先生，你将如何使你的企业健康地运营。11所谓组织结构，就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。12一、直线制组织结构

直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式。

直线制组织结构形式的特点是：没有管理职能部门，依照由上到下的权力划分实施指挥。这种组织结构形式结构简单，权责分明，指挥统一，工作效率高。但这种形式没有专业管理分工，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能，每日忙于日常业务无法集中精力研究重大战略问题。因而，这种形式适用于技术较为简单、业务单纯，规模较小的组织。

13二、职能制组织结构

职能制是科学管理之父泰罗首先提出的

其特点是：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织（如车间主任）既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。它能够满足现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，通过发挥职能部门的专业管理作用，减轻主管人员的负担。14三、直线职能制组织结构

直线职能制组织结构的特点是：领导集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，既保证了组织的统一指挥，又有利于专业化的管理，由于U型结构具有以上优势，到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有8O％以上采用了这种结构。但随着企业规模的扩大这种结构也暴露了一些缺陷：如部门越来越多时，部门之间的协调就越来越困难，且各部门为了各自利益，也容易产生矛盾。15四、事业部制组织结构

事业部制的主要特点是：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高了企业经营的适应能力。各事业部之间的竞争也有利于提高公司的整体效率。便于培训管理人才。但这种结构也不是完美无缺的：由于总公司与事业部内部都要设置职能部门，容易造成机构重叠，管理人员增加，管理费用膨胀；而各事业部利益的独立性，容易产生本位主义，忽视整体利益，影响部门之间的协调。16五、超事业部组织结构

超事业部制又称为“部门执行制”，当组织规模越来越超大型化，总公司会因过多的事业部而使管理幅度过大，影响管理效果。因此在事业部与总公司之间又增设了一级机构，相当于给事业部设立了“领导部门”，对业务关系比较密切的事业部进行统一的领导，共同做好产品开发，市场开拓，售后服务等工作，这种结构是在分权的基础上适当地再集中。这不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，而且还有利于协调各事业部的力量，减少资源的浪费，增强企业的灵活性和适应性。它比较适用于规模超大型化的组织。17六、矩阵制组织结构

矩阵制是在直线职能制结构的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“临时性”的机构，这一结构中的项目成员既受纵向职能部门的领导，又同时接受水平的项目机构的领导。它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。18七、新型的组织结构

（一）虚拟结构制（二）团队结构制（三）无界限组织19第三节组织的结构设计一、组织结构设计的程序二、组织结构设计的原则三、部门划分四、组织层次的划分20导入案例5-3

美国前总统布什的助手，理查德·哈斯认为克林顿政府的组织方式存在不少缺陷。他认为，比尔·克林顿和他的内阁所选择的组织结构便于得到一流的新主意，但却浪费时间，消蚀士气，会带来恶果。克林顿政府是一个临时委员会性的组织，它没有正规、系统的建议体制，而是总统自己来分配任务并选择何时听取谁的意见，这是一种有机组织结构。哈斯指出，由总统的老朋友、顾问、宠信者组成的厨房内阁，形成了一个“政府内部小圈子”，它压过了政府正式职位上的人。克林顿更听这些人的话，而把政府的一些职位架空了。因为，克林顿和他的高级参谋既不信任也不尊重现存机构的人员，所以他们只依靠特别行动小组（由总统亲信负责）来处理卫生保健和福利改革等问题。哈斯认为，克林顿面临的许多问题都源于这个组织结构。比如，对外政策就因为没有明确的方向而相当不力；与国会的关系不佳原因就在于政府政策的反复无常。哈斯指出了临时委员会的种种不足，你认为呢？21一、组织结构设计的程序结构设计是一个复杂的工作过程。结构设计一般有两种情况：一是新组建的企业需要组织结构的设计，二是对原有企业结构进行调整和完善。虽然情况不同，设计内容各有偏重，但组织结构设计的基本程序是一致的。完整的组织结构设计程序，一般如下：

（1）确定组织结构设计的方针和原则（2）进行职能分析和设计（3）组织结构框架的设计，即设计各个管理层次、部门、岗位及其权责。22（4）设计联系方式，即设计纵向管理层次之间、横向管理部门之间的信息交流、控制、协调方式和手段（5）设计管理规范，主要设计各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求和管理方法、管理人员的规范等（6）人员配备和训练，即为组织结构运行配备相应的管理人员和工作人员，训练他们适应组织的运作方式，使他们了解组织内的管理制度或掌握所需技术等（7）设计各类运行制度，如部门和人员的激励制度、考评制度和培训制度等（8）反馈和修正23二、组织结构设计的原则1、目标任务原则2、有效管理幅度的原则3、统一指挥原则4、责权利相结合的原则5、专业分工协作原则6、集权与分权相结合的原则24三、部门的划分1、按人数划分2、按时间划分3、按职能划分4、按产品划分5、按地区划分

所谓部门，是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。划分部门的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。划分部门的方法主要有以下几种：25四、组织层次的划分

组织结构设计的主要内容之一，就是划分组织层次，解决组织纵向结构问题。管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能面对每一个员工直接进行指挥和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指挥和管理。作为组织来说，必须首先确定各层级的管理幅度问题。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常是4人至8人，较低层次的管理人员其管理幅度则为8人至15人。一般而言，越是上层领导者，其管理幅度越小。管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效管辖下属的人数是有限度的，确切的人数取决于组织内外一些基本因素的影响。26第四节组织中的职权关系一、职权的类型二、集权与侵权三、授权27导入案例5-4张先生是一家年生产额为1000万元的服装公司的总裁。这家公司是张先生经过五年努力，从一家个人经营的小服装店发展而来的。尽管公司的规模发生了很大的变化，但张先生的管理方式却没有发生太大的变化。他是一个勤劳的人，整天埋头于公司的日常事务中，坚持认为自己是最了解公司的人，自己有知识和技能制定有关公司利益的所有决策。他制定公司的所有计划，组织各种活动，招募员工、指挥员工的活动，解决员工遇到的问题。他熟悉所有的员工，但总是不放心由员工去做一些重要的事情。当他外出进行采购或销售时，公司就会停滞不前，员工们发现他们碰到非常重要的难题时，很难找到张先生，公司员工的士气达到了最低点。随着公司的成长，张先生已不能抽出更多的时间去制定新的策略来对付市场的变化，公司的问题越来越多，给张先生带来了很大的压力，公司的状况也越来越坏，张先生正考虑是否卖掉公司，因为公司使他失去了健康和安宁。你如何评价张先生的处境？。28一、职权的类型1、直线职权2、参谋职权3、职能职权4、如何处理好三种职权的关系29二、集权与分权1、集权与分权的含义2、影响集权与分权的因素集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。影响集权与分权的因素主要有以下几种：

1）决策的代价

2）政策的一致性

3）组织的规模

4）组织的成长方式

5）管理哲学

6）管理人员的数量及素质

7）控制技术与手段30三、授权1、授权的含义

所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权的含义包括三个方面：（1）委派任务。向被授权人交待任务。（2）委任权力。赋予被授权人完成任务所需要的权力。（3）明确责任。要求被授权人对上级委任的工作和任务负全部责任。责任不仅包括所要完成的任务指标，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果等。312、授权的原则

为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以下原则：（1）因事设人，视能授权。（2）明确责任。（3）不越级授权。（4）授权要适度。32第五节组织中的人事配备一、人员配备的含义与作用二、人员配备的原则三、人员配备的工作内容和程序四、企业人力资源的配备33导入案例5-5

20世纪40年卡迪拉克汽车分部负责人德雷斯塔特不顾高层的反对，承包负责制造一种新型、具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。这种工作非得要技术高超的机械人员不可。当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技术纯熟的技工。在底特律，唯一能充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口气雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。这些妓女几乎都目不识丁，没有人看得懂那冗长的工作手册。德雷斯塔特亲自做了十几个投弹瞄准器，并叫人用摄影机拍下制造过程。他用放映机分别播放每一个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前该注意的事项（这就是今天很多生产线的标准程序）。不出几个星期，这些没有技术的文盲已经能交出令人满意的成品，而且比以前的技工的生产量更为惊人。卡迪拉克的“红灯区”因此“远近驰名”，也惹来许多不堪入耳的闲言碎语。但是，德雷斯塔特很快地加以驳斥：“这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的敬重。”34一、人事配备的含义和作用人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备的作用主要表现在以下二方面：

1）人员配备是组织有效活动的保证

2）人员配备是组织发展的准备35二、人事配备的原则要根据组织结构所规定的职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效配备，必须坚持以下几个重要的人员配备原则。

1、因事择人原则

2、因材起用原则

3、用人所长原则

4、动态平衡原则36三、人事配备的工作内容和程序

1、确定人员需要量

人员配备是在组织设计的基础上进行的。人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型方依据。职务类型指出了需要什么样的人，职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人。

2、选配人员

职务设计和分析指出了组织中需要具备哪些素质的人。为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。

3、制定和实施人员培训计划

人的发展是一个过程。组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训，组织发展所需的干部要求现在就开始准备。37四、企业人力资源的配置

1、人力资源的配置人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：

1）人岗关系型

2）移动配置型

3）流动配置型38四、企业人力资源的配置

2、人力资源的步骤

1）人力资源规划

2）职位空缺申请与审批

3）工作分析

4）人才测评

5）招聘与配置

6）动态优化与配置39本章小结