管理学课件3-1-1基本问题

课程回顾：计划计划是最基本的一个管理职能，它包括选定组织和部门的目标，也包括确定实现这些目标的途径一旦确定了组织的基本目标和方向，并确定了明确的实施计划和步骤后，就必须通过组织职能为决策和计划的有效实施创造条件问题出在了哪里？第三编组织

组织职能是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理，使人们在组织中既分工又合作，为实现计划目标而共同努力。组织职能与学习内容分配:1.根据组织目标设计和建立组织机构第六章组织职能与组织结构2.通过人员配备,把组织上下左右联系起来第七章工作职务设计与人力资源管理3.不断地对组织结构进行适时的调整和变革第八章组织变革第六章组织职能与组织结构第一节组织理论中的基本问题第二节组织结构设计第三节组织的运作机制第四节组织结构的基本类型第一节组织理论中的基本问题理查德·L.达夫特:组织是社会实体、有明确的目标、有精心设计的结构和协调的活动系统、与外部环境进行联系。杨文士：组织是按照一定目的和程序而组成的一种权责结构。路易斯·A.艾伦：组织是为了使人们能够最有效地工作，从而实现组织目标而明确责任、授予权力和建立关系的过程。哈罗德·孔茨：意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。组织是指那些由人们共同组成的，具有明确的目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范其成员的行为，实现合理分工与协作的系统。一、组织含义及其职能(一)组织的含义组织的多维含义组织（具体名词）：管理工作的对象。(具体表象)组织(抽象名词)：组织工作的结果。(分工协作系统)

组织工作(动词)：管理工作的一项职能。

(复杂简单;无序有序)（二）组织的作用1.组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑2.组织是实现管理目标的重要保证3.组织是连接组织领导与员工、组织与环境的桥梁有这样一个故事：

佛祖释迦牟尼问弟子们：“给你们一滴水，怎样让它不干？”

众弟子不能答。

佛祖说：“把它放进大海里。”

（美）彼特·德鲁克说：组织最主要的是社会性的、人文性的，因此，其目的必须是让人们扬长避短，发挥优势。事实上，这是只有组织才能做到的事情——这便是之所以有组织存在并需要它存在的原因。

——《未来的组织－引言－迈向新组织》

（三）管理学意义的组织职能(vt.Organize)

组织活动是为实现组织目标对组织资源进行有效配置的过程，包含明确组织所承担和需要完成的任务，由谁完成任务，组织机构设置，信息指令传递渠道的建立以及权力的划分和组织任务与工作的协调。二、组织理论中的基本概念三个基本概念:分工协作管理幅度与层次职权与职责组织管理二重性组织=组+织

人与自然----事的组织(分工+合作)

人与人----人的组织(幅度+层次)

人与事的结合----权力责任（一）分工与协作扣针的制作分为十八种操作。有些工厂这十八种操作分由十八个专门的工人担任。固然，有时，一个人也兼任两三门。我见过一个这种小工厂，只顾用十个工人，因此在这个小工厂中，由几个工人担任两三种操作。像这样一个小工厂的工人虽很穷困，他们的必要机械设备虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。以每磅中等针有四千枚计。这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可以成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不转徙一种特殊业务，那么，他们无论是谁，绝对不能一日造二是枚针，说不定一日连一枚针也制造不出来。国民财富的性质和原因研究第一章论分工1.劳动分工

劳动分工是指将一项完整的工作分解成若干较简单的步骤，每个人只专门从事其中某一个步骤的活动。分工可以促进工作专业化，增强劳动熟练程度，提高劳动生产率。（亚当·斯密的论述）劳动分工的优缺点优点:

1,有利于发挥个人的灵活性.

2,有利于缩短时间.

3,有利于降低培训成本.

4,有利于使用专用设备.

5,有利于完成复合目标.

缺点:

工作高度重复,枯燥,单调,导致职工产生厌烦和不满情绪,甚至回造成缺勤,离职和工作质量下降等消极后果。

2.协作协作是指许多劳动者在同一劳动过程中或彼此相联系的不同劳动过程中，相互配合，依照计划和分工为实现共同目标进行协调、合作的劳动形态只强调分工而缺乏协作必然导致各生产环节脱节，无法形成合力。协作有利于缩短劳动时间，减少资源浪费，高效率地实现组织目标。合理分工与有效协作是设置组织职务、职位时首先要考虑的两个基本要素白宫老鼠：谁的问题？3.合理分工与有效合作劳动分工能带来明显的经济利益，但分工过度细化会导致非经济。传统观点：严密的分工，增加生产率的不尽源泉现代观点：过细的分工导致非经济，可采用工作轮换、工作扩大化和工作丰富化专业化经济影响高高低低生产化劳动分工人员非经济影响劳动分工的经济性与非经济性

合理分工与有效合作长勺国的故事很远很远的地方有一个长勺国。他们长的样子并不特别，只是吃饭时都用长长的勺。用长勺很不方便，经常是饭撒了一地，肚子并没吃饱。所以长勺国的人都饿得很瘦。一天，有个迷路的小孩闯进来，见他们吃饭的样子很奇怪，就问：“你们为什么不用短勺吃饭呢？”“我们世代都用长勺啊。”众人说。“那，用叉子也行嘛。”“不，不，我们不习惯用叉子。”国王说：“我们改不了传统习惯，必须用长勺吃饭。”“是啊，”大家都点头，“必须用长勺。”长勺国的人终于学会互相喂饭吃，结果都长得健壮了。他们称赞道：“还是外面的小孩聪明，我们怎么没想到呢？”1.管理幅度与管理层次

（1）管理幅度：一名主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属的数量（2）管理层次：最高主管的委托人将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。（二）管理幅度与管理层次1416642561024409618645124096管理幅度：4管理幅度：8管理层次：7管理层次：5案例：不同的组织结构中管理幅度与管理层次1162564096管理幅度：16管理层次：4甲乙丙思考题？①管理人员各是多少，管理费用哪个多？11+42+43+44+45=13651+82+83=5851+16+162=283甲乙丙②信息传递速度哪个更快，信息失真程度如何？甲乙丙③下属的自主性、提升机会如何？

④直接上下级之间的指导、控制、交流情况如何？

锥式结构：属自主性低，有利于集权；管理职位多，提升机会多

扁平结构：下属自主性高，有利于授权；管理职位少，提升机会少

锥式结构：上下级之间指导交流机会多，便于控制，横向交流容易

扁平结构：上下级之间指导交流机会少，控制较为松散，纵向交流容易A锥式结构（宝塔式）B扁平式结构

层次众多管理层次少管理幅度比较小管理幅度大

①严密监督、控制①管理费用减少②上级同直属人员联系沟通多②沟通联系渠道快③主管职务位置多，为下属人员③减少信息失真提供较多晋升机会④更多授权，利于激发下属热情

①层次多引起管理费用增加①上级负担重，难以细致指导下级②信息传递时间长②下级自动、自发、自律，易失控③信息内容被扭③同级之间沟通比较困难

特点优点缺点锥式结构与扁平结构的比较2.管理幅度与管理层次的关系管理层次与组织规模呈正比；在组织规模确定的条件下，它与管理幅度呈反比。管理幅度超过一定限度，就必须再增加一个管理层次。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

3.关于管理幅度的探讨法国管理学家法约尔认为，每一名最高经理人员通常拥有不超过四、五名的直属下级。英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人；在美国管理协会对100家大公司的调查中发现：向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中间数字为9人。

在被调查的41家小公司中，25位总裁有7个以上的下属，最常见的人数是8人。

中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。

格拉丘纳斯模型

法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）

管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。

N=n(2n-1+n-1)N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数（人际关系数）；n表示下属人数。4.正确处理管理幅度与管理层次沃尔玛战胜西尔斯的奥秘

1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆•彼特斯早在几年前就预见到这一结果。“西尔斯不会有机会的”，他说，“一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”。

5.影响管理幅度的因素

（1）工作能力

（2）工作内容和性质

（3）工作条件

（4）工作环境

根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；

1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；同年一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属……（三）职权、职责与职权种类1.职权：是指由组织制度正式确定的，与一定管理职位相联的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权力。什么是权力？职权与权力的区别？2.职责：职责是指由组织制度正式确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任与义务。

3.职权种类1.直线职权：在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的命令、指挥、监督其下属的权力，是一种由上向下的垂直指向的职权关系。2.参谋职权：组织内的各级专业管理者所具有的向直线主管人员提供信息、咨询和建议，支持与协助主管工作的权力，主要是一种同级之间平行指向的职权关系。3.职能职权：主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予参谋部门或业务职能部门负责行使的权力。职权关系图解总经理人事副总运营副总采购副总其他副总总经理助理A单位经理人事采购运营B单位经理人事采购运营(1)本质上是一种职权关系(2)易出现的问题参谋越权直线专权(3)注意发挥参谋人员的作用参谋人员独立提出建议直线人员不为其左右(4)适当限制职能职权的使用限制范围：如何做，何时做限制级别：关系最近的一级4.正确处理直线职权、参谋职权、职能职权的关系思考题直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是（）

A.职能职权介于直线职权与参谋职权之间

B.直线职权介于职能职权与参谋职权之间

C.参谋职权介于直线职权与职能职权之间

D.三种职权相互独立，没有联系（三）正式组织与非正式组织企业技术组织社会组织正式组织非正式组织从社会组织角度来看，组织可分为正式组织和非正式组织。1.正式组织

正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。社会系统学派的代表人物巴纳德认为正式组织有三个基本要素，即协作意愿、共同目标和信息沟通。这三个要素是正式组织产生的充分必要条件。2.非正式组织

非正式组织并不是由正式组织建立或需要的，而是建立在情感相通的基础之上，追求的是在共同活动中获得快乐与人际关系的和谐融洽，其成员没有等级差别，一般有较正式组织更好的沟通、互动和默契关系。ChesterI.BarnardGeorgeEltonMayo总裁副总裁分公司经理部门经理正式组织中午喝咖啡保龄球友棋友非正式组织3.非正式组织同正式组织的差别自发形成目标模糊、个人情感需要不稳定行为规范约定俗成个人魅力形成自然领袖以感情融洽为标准规划设计而成组织目标明确组织相对稳定规章制度明文规定通过职权建立权威以成本效率标准正式组织非正式组织在正式组织中，以效率逻辑作为重要的标准。而非正式组织则以感情逻辑为标准。由于非正式组织是自发建立在共同兴趣、爱好、习惯等上，因此，它比正式组织有更强凝聚力。非正式组织形式灵活，覆盖面广。4.非正式组织对正式组织的影响有助于各部门的协调和整合也有其不利于组织发展的方面。正确对待非正式组织。第二节组织结构的设计一、组织结构（一）组织结构的定义：指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架。（二）组织结构量度：复杂性：组织分化程度。如分工、层次、地理分布规范性：规则和程序引导员工行为的程度集权性：正式权力的集中与分散程度人员比率：各类工作性质不同的人员在组织成员总数中所占的百分比。（三）组织结构的模式机械式组织有机式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规正式的沟通渠道集权的决策管理人员比率大合作（纵向与横向）不断调整的职责低度的正规非正式的沟通渠道分权的决策管理人员精干二、组织结构设计的任务与成果（一）设计职务类别与数量，确定管理层次（二）根据组织的性质和特点，进行横向管理部门的划分（三）明确规定各管理职位之间的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。（四）组织设计的成果表现为组织结构图和职务说明书。1.组织结构图通常是用组织结构图来研究组织的结构。组织结构图用图形表示各管理职位及其相应的职务展示了组织的汇报结构及不同个体的不同任务。大多数组织都有正式的组织图。2.职务说明书：用文字具体说明每一个管理职务的工作任务，职责与权限。职务名称：销售部经理所属部门：销售部直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品。工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属。工作责任：1、对外沟通、展演、讲演；2、配合技术人员进行售前技术咨询；3、作实施计划建议书；4、进行商务谈判；5、监督售后技术支持服务；6、对销售部进行管理。衡量标准：1、本人的销售业绩；2、本部门的销售业绩。工作难点：如何提高销售业绩。工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚的了解客户的需求。职业发展道路：营销副总经理任职资格：1、工作经验：5年以上相关行业销售经验；2、专业背景要求：曾在其他企业销售部任经理2年以上；3、学历要求：本科，大专以上需从事专业3年以上；4、年龄要求：28岁以上；5、个人素质：善于与人沟通，有良好的管理能力。三、组织设计的影响因素环境战略技术组织规模（一）战略的影响：战略决定组织结构战略决定组织结构—阿尔弗雷德·钱德勒美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。战略与组织结构数量扩大战略阶段:组织结构较为简单地区扩散战略阶段：企业产品和经营范围开始扩散，一般采用职能型结构或区域部门化结构纵向一体化战略阶段：企业力求开发新的产品和拓展新的市场，战略重点放在研究开发职能和内部协调上，倾向于采用产品事业部或矩阵结构多种经营战略：多采用总部职能机构与事业部经营结合的集团型结构或若干战略经营单位组成的联合舰队式结构组织的战略选择决定了其业务活动的特点，直接影响到管理职务的设置和部门的设置战略重点的调整会引起工作重点的转移，影响到各部门在组织中重要程度的变化，从而要求组织内的部门与管理职务间关系相应调整。（二）环境的影响外部环境和内部环境外部环境的不确定性：复杂性和变动性。环境对于组织的影响主要存在于两个方面：对环境信息的需求和对环境资源的需求。环境因素对组织结构的影响主要体现在对组织结构总体特征的影响1.所处环境的不同会影响到组织结构的整体特征。变化缓慢、相对稳定的环境中，机械式组织有很高的运作效率。在多种不确定因素的动荡环境中，有机式组织更有利于快速地对环境的变化作出反应。2.不同的环境会影响到组织内部机构设置和部门间的关系。当外部环境复杂且迅速变化时，组织各部门要进行高度的分工，以便降低组织信息处理的负担，应对不同外部子环境带来的不确定性。高度的差别性又使整合人员成为必要如联络人员，协调员，品牌管理者等当环境复杂性提高，可围绕核心能力增设必要职位和缓冲部门，另建一些信息部门或广开信息渠道（三）技术的影响1、组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求。

2、组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的机器设备和生产技术的先进程度对组织结构产生影响。从无人售票

到无人驾驶据《泰晤士报》2005年5月29日报道，未来城市交通系统揭开神秘面纱：城市居民可以把无人驾驶巴士叫到自家门前，想去哪儿就去哪儿，巴士会把他们直接送到目的地。（四）组织规模的影响组织规模影响等级层次的多少，组织结构类型。大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度：较高的规范化集权化程度：较高的分权化复杂化程度：层级数增加，较多的工种和部人员结构比率：较小的高层管理人员百分比，较高的技术和专业人员比，较高的办事人员和维修人员比一般来说，组织结构与规模呈正相关关系，但规模到了一定程度，对结构的影响度将逐渐减弱四、组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人根据组织的活动内容、工作任务来确定职位，保证组织目标的实现根据职位的特点，根据人的特点来安排职位，积极为人在最能发挥长处的职位上展示才能权责对等：在进行组织设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限。职权与职责必须协调一致。

有职无权或者权限过小，会使员工的积极性受到限制有权无责则造成组织混乱，滥用权力（二）有职有权，权责对等（三）统一指挥，精简机构1.统一指挥：指组织各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥。传统观点：严格遵循现代观点：变通2.精简机构：保证组织各项业务活动正常展开的前提下尽可能地减少管理层次，简化部门机构。四、部门化（一）部门：组织中的主管人员为了完成规定任务有权管辖的一个特定区域

在组织行为学领域里，当把工作细化分割成为不同工作位置时，显然必须同时把种种不同工作位置集约成使它们能相互合作的部门。这种寻找把种种不同但相关工作位置集约成部门的客观依据，即工作部门化概念的内涵。（二）部门化的基本形式1、职能部门化2、产品部门化3、地域部门化4、顾客部门化5、流程部门化职能部门化和流程部门化是按工作过程标准来划分，其余是按结果来划分经理技术部生产部人事部采购部财务部总公司欧洲部日本亚洲及美洲国际职能部门化地域部门化通常工作部门化基于职务的行为功能。如工厂厂长可能把他的生产组织部门化成为技术部，会计部，生产部，人事部，和采购部，这种基于行为功能的部门化原理之长处是它把类同的专门人才部门化到一处，从而提高了办事效率。部门化的方法之一是基于地理区域，从销售的角度上看，市场可能分布在西部，南部，中西部和东部区域。如果顾客的分布极其广阔，同时顾客服务需求大致相同，这种基于地理区域的部门化方法往往有效。SONY公司音频产品视频产品电视信息和通讯产品电子和零部件产品音乐电影产品部门化工作部门化也可基于产品类型，把相关产品的生产部门化为一个集约组织，例如：美国太阳石油(SunPetroleumProductsCo.)按产品把公司部门化为燃油部，润滑油部和化学品部，这种基于产品类型部门化的长处是侧重产品生产，销售和盈利的工作效益可比性。工厂部铸造部抽管部成品部轧压部检验包装与运输部营销副总零售部批发部政府机构部其他流程部门化顾客部门化美国纽约州有一个Reynolds铝业公司生产多种铝管产品，该公司部门化为五个部：铸造部、轧压部，抽管部，成品部，和检验包装与运输部。这是一个典型的基于顺序的部门化方法。针对顾客特点的差异，也是一种部门化方法。针对顾客群的特点,在市场销售行为里往往把销售部门化为零售部，批发部和集团部。在这种理论下顾客的共同问题或共同需求特点成为部门化的理论依据。（三）发展趋势顾客部门化越来越受到重视越来越多的组织采用了跨越部门界限的团队和项目小组团队：由一小群技能互补的成员组成团队成员致力于共同目标、绩效和通用方法，并且共同承担责任第三节组织的运作机制1、权力体系2、跨部门机构3、企业文化案例：不懂管理的诸葛孔明在孔明的管理下，蜀国日益壮大，然而孔明也越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”思考：孔明为什么这样累？管理要追求什么样的效果？一、集权、分权与授权（一）集权与分权1、概念：集权：是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握。分权：分权是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握和运用。集权与分权是一个相对的概念。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。分权的目的不是将决策推向更低层，而是将决策权交到那些最靠近事态，对事态最了解的人员或团队手中操劳一生的尤金·杜邦公司所有主要决策和细微决策由他独自制定；所有支票亲自开具；所有契约由他签订；亲自拆信复函；一个人决定利润分配；亲自周游全国，监督公司的几百家经销商；会议上总是他提问，别人回答；………公司的组织结构失去弹性，很难适应市场变化，在竞争中濒临倒闭本人身陷公司各种矛盾当中，后因体力透支而去世合伙人也相继累死（2副董事＋1秘书兼财务部长）潇洒度日的许文龙从不做任何书面指令；偶尔开会，聊天谈家常；经常忘记图章放在哪里；没有办公室；……………台湾奇美公司生产石化产品ABS位居全球行业第一经常去钓鱼，悠闲度日管得越少，成效越好案例：刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明：A、张总不重视管理咨询B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C、张总可能过于集权D、张总重视民主管理。

2、集权的优点和缺点集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已经作出的决策以提高组织运作效率。缺点高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量压抑组织成员的工作热情和创造性，会损害基层管理者的积极性和主动性。缺乏自我调整的能力，削弱了整个组织对环境变化的应变能力杰克韦尔奇靠什么取得成功？

韦尔奇在通用电气的做法可谓集中管理的典范。韦尔奇上任之初，接收的是一个发展停滞、机构臃肿、业务无所不包的庞然大物，为了实现企业增长提出了“数一数二”战略，对25000名管理人员，12层之多的管理层次，117个部门，15万员工进行了毫不留情的压缩，管理层次压到了五级，十万之众的员工被淘汰。韦尔奇也因而获得了“中子弹”的绰号。如果没有集权化的管理，显然是行不通的。GE在韦尔奇的领导下，成为多元化经营的跨国公司典范，该公司的竞争优势在很大程度上得益于集中管理。

沃尔玛的集权管理在全球500强企业中不乏会发现集中管理的例子，如众所周知的沃尔玛，建立了全球最大的统一商品数据库，对全球的5000家连锁店商品的数据采取集中管理模式。而惠普公司的“集中管理、共享服务”的模式也是建立在集中管理的基础上的，公司的财务、人力资源通过共享的服务中心运作。此外如壳牌、飞利浦、丰田等企业无不通过人力资源共享或信息集中管理等形式整合子公司各部门职能，简化管理程序。福特家族：集权管理的典型

福特汽车公司,是由美国亨利福特一世在1905年创立,经过十五年奋斗,成为世界上最大的企业之一,到2O年代差不多垄断了美国的汽车市场,并在世界其它重要市场上占有领导地位,从利润中就积累了十亿美元.但是,到1927年,福特公司却衰落下来,在市场上的份额降到了第三位.其后二十年间几乎是亏损经营.1944年,亨利·福特二世接管了公司,改组了公司高度集权的组织结构,并换上了一个全新的领导班子,才扭转了公司的局面,使公司又迅速发展起来.亨利·福特一世失败的原因在于,他认为一个公司不论其规模多大,只需一个老板和一些助手,而不需要专业管理人员,他的助手只能照他的决定和命令行事,而不能象个经理那样行事.实际上,这是一个高度集权的组织结构形式,因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织.优点：减轻高层主管的决策负担，有利于培养综合型管理人才，有利于调动下属的积极性限制：一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险；二是基层管理人员所具备的素质和能力。3、分权的优点及限制一般来说，公司可以在最高主管部门对下述事务进行集中决策：财务；总的利润及目标预算；重大设备及资本支出；主要新产品方案；主要销售额；基本人事政策及管理人员的培养

家乐福于1995年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。

毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。麻辣诱惑：一线员工权利大员工完全拥有设计服务产品的权利，标志性的“沙漏等菜”，“前厅和厨房的员工一起想出来的”街边门店会备一批雨伞雨天免费送给顾客两家靠近社区的店，撤了几张桌子办起儿童乐园上菜顾客感觉不合适，有权决定免单或重做（二）分权实现途径组织的分权主要是通过制度分权和授权两个途径实现。1.制度