酒店集团经营管理 第3章酒店集团组织管理

酒店集团经营管理第3章酒店集团组织管理酒店集团组织概述酒店集团组织结构设计酒店集团典型组织结构类型酒店集团组织创新趋势1234酒店集团组织制度5目录

CONTENTS本章学习目标明确酒店集团组织概述内容理解酒店集团组织结构设计清楚酒店集团的典型组织结构类型把握酒店集团组织创新趋势知道酒店集团组织制度第一节酒店集团组织概述通过对酒店集团经营资源的合理配置以开展酒店业务及关联业务经营活动，以实现酒店集团既定组织目标的人和资源的有机组合体。定义一是酒店集团组织构成要素包括人和资源二是酒店集团的组织目标是综合性目标三是酒店集团组织是酒店集团核心竞争力的源泉之一内涵酒店集团作为企业的成员之一，既有一般企业组织的共性特征，又有酒店集团的行业特性。1.1酒店集团组织的概念主要有以下四点：1.2酒店集团组织的特征酒店集团是一个多法人的联合体母公司在酒店集团中发挥核心领导作用酒店集团的母公司和成员企业之间通过一定的纽带关系联结酒店集团的组织结构复杂化1234酒店集团由两个及以上具有独立法人地位的酒店企业或其他企业组成，从法律地位上看，酒店集团不是法人，而是由多个法人组成的企业联合体；内部各成员企业都有各自独立的经济利益，但又在集团统一利益的基础上联合在一起。酒店集团的核心企业称为集团公司（或母公司）；集团公司通过多种纽带关系与成员公司联结，成员公司具备独立的法人资格，根据经济合理性的原则进行自主经营。酒店集团集团是介于企业与市场之间的一种中间型组织形态，兼具企业属性与市场属性的“二重性”。1.2.1酒店集团是一个多法人的联合体1.2酒店集团组织的特征酒店集团的成员具有法律上各自独立、管理上统一控制的特征。母公司是酒店集团的核心，是企业决策体系的领导机构，负责制订酒店集团的整体战略规划和对成员企业进行投资、控制和协调，从而达到提高集团整体经营绩效的目的；酒店集团的母公司通过控股、持股或生产经营协作关系所赋予的控制权，对成员企业的经营活动施加影响。在集团整体战略、章程、制度的指导下，集团成员企业一方面保持独立经营，另一方面在战略规划、重大政策、市场策略等方面与酒店集团整体保持一致。1.2.2母公司在酒店集团中发挥核心领导作用1.2酒店集团组织的特征旅游企业集团的所有成员之间通过一定的纽带关系联结。这种纽带关系可以是正式的产权纽带关系，即酒店集团的母公司和成员企业之间通过参股、控股、持股而建立起的产权纽带联结关系；也可以是非产权的契约纽带关系，即酒店集团的母公司和成员企业之间通过签订契约的形式在技术、管理、人事、品牌、生产经营等方面建立紧密的合作关系。酒店集团的母公司和成员企业之间的各种纽带关系在集团内部形成不同形式的约束机制，以规范、协调成员企业的组织行为。1.2.3酒店集团的母公司和成员企业之间通过一定的纽带关系联结1.2酒店集团组织的特征由于酒店集团由两个及以上具有独立法人地位的酒店企业或其他企业组成，其本身并不是法人，而是一个多法人联合体，酒店集团的管理对象是多个企业，它的管理跨度比单个企业要大很多；酒店集团管理的内容不仅包括成员企业的经营管理，而且包括母公司与成员企业之间关系的协调管理、成员企业之间关系的协调管理，因此酒店集团的管理内容要比单个企业更加复杂。从组织形式来看，酒店集团组织内部存在着母公司在对一个或若干个子公司控股的同时，还存在事业部或直线职能管理单元，这对酒店集团的组织结构提出了很高的要求。1.2.4酒店集团的组织结构复杂化1.2酒店集团组织的特征核心层企业与紧密层企业之间是控股关系，核心层企业、紧密层企业与半紧密层企业之间是参股关系，核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业与松散层企业之间是契约协作关系。核心层是酒店集团的必备层次，而紧密层的控股企业、半紧密层的参股企业、松散层的协作企业等是酒店集团的可选层次。酒店集团组织的各层次依照与核心层的资本联接紧密关系和职能分配关系来分管业务、分担风险、分享收益。酒店集团的组织结构划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次1.3酒店集团组织的层次结构1.3酒店集团组织的层次结构①核心层核心层由一个或几个核心企业组成，称为集团公司（或母公司）；酒店集团的核心层是集团的决策中心，主要负责酒店集团的投资战略、经营战略、重要人事任免等重大决策，并对成员企业实施监督。②紧密层紧密层由集团公司对其拥有绝对控股权的企业组成，即集团公司对其拥有50%以上的股权或虽然拥有的股权不到50%，但是仍对其拥有控制能力。紧密层是酒店集团的利润中心，酒店集团对紧密层企业拥有控股关系。1.3酒店集团组织的层次结构③

半紧密层半紧密层由核心企业参股的企业所组成，集团公司对其拥有一定比例的股份，但并不拥有绝对控股权。④松散层紧密层由集团公司对其拥有绝对控股权的企业组成，即集团公司对其拥有松散层由契约等非正式纽带联结的成员企业组成，集团公司与其并没有资本纽带关系。第二节酒店集团组织结构设计酒店集团组织结构设计应遵循以下原则：2.1酒店集团组织设计的原则①战略导向原则②系统性原则③统一指挥原则④管理幅度和管理层次原则⑤集权和分权相结合的原则⑥权责对等原则⑦经济高效原则（1）战略导向原则酒店集团组织的使命是为实现组织目标服务；组织结构是一种手段，酒店集团通过组织结构来实现其组织目标。酒店集团在进行组织设计或变革时应坚持“组织结构服从战略”的原则，通过设计适宜的组织结构来保证酒店集团战略的实现。2.1酒店集团组织设计的原则（2）系统性原则酒店集团是一个由相互联系而共同工作的成员企业所组成的以便达到一定目标（既有组织的目标，又有其成员的个人目标）的有机系统。酒店集团组织设计需要遵循系统性原则设计集团组织结构，明确酒店集团母公司和各成员企业的的性质和职能，对其进行科学的分工与合作。2.1酒店集团组织设计的原则（3）统一指挥原则统一指挥原则指命令的统一和垂直指挥，即命令从组织高层向最基层依次传递，不允许跨级指挥；任何员工只有一个上级领导，不允许多头领导；职能机构具有参谋建议职能，但不能直接干涉直线指挥系统下属的工作。2.1酒店集团组织设计的原则（4）管理幅度和管理层次原则酒店集团的组织结构应设置合理的管理幅度和管理层次。在设立管理幅度和管理层次时，需要考虑领导者和员工的工作能力、信息传递效率、管理活动的复杂性、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度等因素。2.1酒店集团组织设计的原则（5）集权和分权相结合的原则由于酒店集团组织结构的复杂性和组织目标的多元性，酒店集团组织结构应遵循集权和分权相结合的原则。集权就是把权力相对集中于组织最高层领导，使其统管所属单位和人员的活动；分权是把权力更多的赋予基层管理者和员工，使其拥有更大的职权和工作自主性。2.1酒店集团组织设计的原则（6）权责对等原则酒店集团的组织结构要明确每一个部门和岗位的职责，并赋予其相应的职权。权即职权，是组织成员为了履行岗位职责所拥有的开展活动或指挥他人的权利。职权是保证职责履行的条件之一。职责是对部门或岗位的功能要求、工作要求。2.1酒店集团组织设计的原则（7）经济高效原则酒店集团的组织设计应遵循经济原则和高效原则的统一。经济高效原则要求酒店集团的组织结构设计要讲求经济效益和效率最大，追求组织效益与成本比的最大化，在最小组织投入的条件下追求最大组织效益；在相同组织效益的情况下，减少不必要的管理层次和组织机构，降低组织成本。2.1酒店集团组织设计的原则酒店集团组织结构设计受以下因素影响：2.2酒店集团组织结构设计的影响因素外部环境酒店集团的规模集团成员企业的构成人力资源状况发展战略企业生命周期（1）外部环境酒店集团的生存和运行需要依赖于外部环境，其包括供应商、合作伙伴、生态环境等。酒店集团需要从外部环境获取生产经营所需的物质资源、资金资源、人力资源、信息资源等。为了更加有效地获取外部环境的资源，酒店集团需要建立与外部环境相适应的组织结构。2.2酒店集团组织结构设计的影响因素（2）发展战略战略是组织对于未来发展的方向、目标、方针和行动方案等总体谋划。酒店集团的组织结构是从属于集团总体战略的，酒店集团组织的功能是要为贯彻集团总体战略提供一个协调的机制。酒店集团根据发展战略设计组织结构和配置人力资源；同时，酒店集团的发展战略会随着外部环境和内部环境的变化而变化，而组织结构也随着发展战略的变化作相应的调整。2.2酒店集团组织结构设计的影响因素（3）企业生命周期企业生命周期是指一个企业的诞生、成长直至最后消亡的过程。美国学者坎农（J.ThomasCannon）将企业生命周期划分为创业阶段、职能再发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段。在企业生命周期的不同阶段，酒店集团要建立与其生命周期相适应的组织结构。2.2酒店集团组织结构设计的影响因素（4）酒店集团的规模酒店集团的规模由成员企业的数量及其规模来确定。一般而言，酒店集团的规模越大，组织活动就会越复杂，对不同岗位和部门间协调和控制的要求越高，从而使得酒店集团的组织结构倾向规范化、分权化、专业化。酒店集团组织规模的扩大对组织的规范化程度要求更高，酒店集团需要通过组织的规范和集体的智慧实现组织的可持续发展。2.2酒店集团组织结构设计的影响因素（5）集团成员企业的构成酒店集团成员企业的业务分布结构、地区分布等会影响酒店集团的组织结构。在成员企业的业务分布结构方面，如果酒店集团成员企业的业务领域是单一的，那么酒店集团的组织结构适宜采用高度集权化的U型结构；如果酒店集团成员企业的业务领域是多元化的，那么酒店集团的组织结构适宜采用分权化的M型结构或H型结构。在地区分布方面，如果酒店集团的成员企业分布在世界各地，则适宜采用按地区分部的M型结构。2.2酒店集团组织结构设计的影响因素（6）人力资源状况酒店集团成员企业的业务分布结构、地区分布等会影响酒店集团的组织结构。在成员企业的业务分布结构方面，如果酒店集团成员企业的业务领域是单一的，那么酒店集团的组织结构适宜采用高度集权化的U型结构；如果酒店集团成员企业的业务领域是多元化的，那么酒店集团的组织结构适宜采用分权化的M型结构或H型结构。在地区分布方面，如果酒店集团的成员企业分布在世界各地，则适宜采用按地区分部的M型结构。2.2酒店集团组织结构设计的影响因素酒店集团组织结构设计的过程包括三个主要环节：2.3酒店集团组织结构设计的环节①岗位设计②部门化③确定管理幅度（1）岗位设计岗位设计即是将实现企业目标必须进行的活动划分成最小的有机相连的部分，以形成相应的工作岗位。活动划分的基本要点是工作的专门化，即按工作性质的不同进行划分。通过工作的专门化，使得每一个组织成员或若干成员能执行一组有限的工作。2.3酒店集团组织结构设计的环节（2）部门化部门化是将酒店集团的工作岗位按某种逻辑合并成一些组织单元，如小组、部门、处室等；部门化的目的是确定各部门的责任和权力，并有利于不同部门根据其工作性质采取相应的措施和加强本部门内的沟通与交流。部门化划分的方法有很多，常见方法有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化和综合部门化。2.3酒店集团组织结构设计的环节（3）确定管理幅度组织层次是酒店集团内纵向管理系统所划分的等级，它是集团自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。酒店集团通过设计组织层次以确定集团中每一个部门的职位等级数。酒店集团的组织层次数量与管理幅度的大小直接相关。管理幅度是指管理者所管辖的直接下属人员或部门的数目。2.3酒店集团组织结构设计的环节第三节酒店集团的典型组织结构类型常见的酒店集团组织结构有以下三种：3.3酒店集团的典型组织结构类型（1）U型组织结构（2）H型组织结构（3）M型组织结构U型组织结构（UnitedStructure）又常被称为一元结构，它是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。U型组织结构有三种形式：直线结构、职能结构和直线-职能结构。其中，直线-职能结构是酒店集团最常采用的一种组织模式。（1）U型组织结构概念图：直线-职能制组织结构总经理办公室战略规划部人力资源部财务部前厅部经理客房部经理餐饮部经理康乐部经理主管1主管2主管3员工员工员工（1）U型组织结构以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门（如财务部、人事部）从事专业管理；将酒店集团管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则从事组织的各项职能管理工作。直线—职能制组织结构的特点（1）U型组织结构管理权力高度集中，决策迅速，有利于上级命令的贯彻执行；职能分工细化，职责分明；组织稳定性高，易于发挥组织的集团效率；职能部门可减轻直线管理人员的负担。直线—职能制组织结构的优点直线部门和职能部门之间容易产生不协调和矛盾，协调工作量增加；职能部门自成体系，容易产生部门本位主义；组织缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝；不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理将才。直线—职能制组织结构的缺点（1）U型组织结构H型结构（Holdingcompany，H-form）即控股公司结构，它是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来联接；酒店集团母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。概念（2）H型组织结构图：H型组织结构总经理职能机构1职能机构2职能机构n业务部门A业务部门N子公司职能机构n职能机构1业务部门A业务部门N（2）H型组织结构母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为；各子公司在法律上是具有法人地位的企业，子公司保持了较大的独立性。H型组织的特点（2）H型组织结构酒店集团的母公司和子公司都是独立法人，降低了酒店集团的经营风险；酒店集团子公司的经营积极性和自主性高。H型组织结构的优点酒店集团的母公司不能对子公司直接行使行政指挥权力，集团整体的战略联系和协调难度较大；母公司和子公司各为独立纳税单位，酒店集团需要双重纳税。H型组织结构的缺点（2）H型组织结构M型组织结构（Multidivisionalstructure）又称为事业部制或多部门结构，它可以单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。M型组织结构由三个互相关联的层次组成，第一层次是酒店集团的最高决策层，第二个层次由酒店集团的职能部门和支持、服务部门组成，第三个层次是酒店集团的子公司。主要包括事业部制组织结构和矩阵式组织结构。概念（3）M型组织结构事业部制组织结构是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。总经理办公室战略规划部人力资源部财务部事业部B事业部A事业部C事业部N企业1企业2企业n图：事业部制组织结构（3）M型组织结构酒店集团按地区或产品类别分成若干个事业部，每一个事业部建立自己的经营管理机构与队伍；按照“集中决策，分散经营”的原则，每一个事业部实行分级管理、分级核算、自负盈亏；一般情况下酒店集团总部仅设人事、财务等几个事关公司全局的职能部门，并通过利润等指标对事业部进行监督控制。事业部制组织结构的特点（3）M型组织结构既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑公司全局战略问题；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；有助于培养高层管理人员。事业部制组织结构的优点酒店集团的职能机构与子公司的职能机构重叠设置，管理费用增加；各事业部往往只重视自身利益，忽视集团整体利益，不利于事业部之间的协作；集团总公司与各事业部的集权与分权关系处理难度大。事业部制组织结构的缺点（3）M型组织结构矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它是由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的组织结构形式。图：矩阵式组织结构总经理财务部战略部采购部公关部营销部其它A项目部B项目部C项目部N项目部直接领导间接领导（3）M型组织结构它由两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向组织系统，一套是按产品（项目）划分的横向系统；横向系统的项目组所需人员从各职能部门抽调，其同时受职能部门和项目组的双重领导；一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作。矩阵式组织结构的特点（3）M型组织结构优化配置集团的人力资源，共享各部门专业人才加速完成某一特定项目，既保证了效率又节约了成本；组织机动灵活性、适应性强，能适应不确定环境中频繁变化和复杂决策的需要；为员工在职能和产品两方面技能的培养提供了机会。事业部制组织结构的优点员工受双重领导，容易产生无所适从感；组织缺乏稳定性，双重领导的结构容易产生管理协调方面的矛盾。事业部制组织结构的缺点（3）M型组织结构三种类型的组织结构概况表组织模式U型H型M型优点管理控制性较强，权利集中于最高决策者，集中统一管理，决策易于执行。子公司保持较大独立性，子公司在运营管理上有较高积极性，有利于分散公司的经营风险。集团总部保持对重大事项决策的权利，摆脱日常琐碎小事；企业内部既有分散的业务单位，又有负责战略决策、监督与协调的集团总公司，保证整体领导与协调。缺点高层管理者权利过于集中、管理幅度过大导致企业很难顾及发展战略决策与控制；不利于调动成员的积极性。权利过于分散，母公司对子公司的控制难度加大，管理成本增加。由于各事业部利益的独立性,容易产生本位主义；管理层次增加，协调和信息传递难度增大。应用适合酒店集团创建初期；适用于规模小，产品品种少、生产专业性强的企业。适用于资本经营型企业。适用于规模大，多元化经营的大型酒店集团。第四节酒店集团组织创新趋势概念：所谓扁平化组织结构，就是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。(1)组织扁平化4酒店集团组织创新趋势围绕工作流程而不是部门职能来建立组织结构；纵向管理层次简化；企业资源和权力侧重于基层；顾客需求驱动。扁平化组织的竞争优势在于不但降低企业管理的协调成本，同时还大大提高企业对市场和顾客的反应速度及满足市场与用户需要的能力。①

组织扁平化特征企业管理更强调整体系统观念。减少管理中间层次，简化组织结构。知识影响力日益加强。权力分化。②组织扁平化主要表现团队组织结构精简而灵活。团队组织结构的模式采用任务导向，组织效率高。③组织扁平化优点(1)组织扁平化概念：它的实质是把氽业组建成一个由若干相互独立的分组织构成，成员不断变动的组织系统，即一种以契约为结合基础的动态联结体。网络组织成员在职位上是平行的、独立的；职能的分工，网络组织的结构是在技术分丁基础上的高度分化，是以任务为结合的一种自我管理的团队，不同的网络成员完成酒店集团供、产、销环节的不同职能；存在着经纪人，他们负责设置、召集网络成员，并负责管理网络，他们是网络组织的核心；网络组织通过签订契约的市场机制进行控制。组织扁平化特征(2)组织网络化4酒店集团组织创新趋势概念：“柔性”指适应环境变化的能力和特性，组织结构柔性化是指企业根据某一业务单元的具体需要，把原本在不同领域工作的各类专业人员集中起来组成一个临时活动团体，这些人在分担责任的同时也分享权力、信息、知识和报酬，项目完成后再各自回到原来岗位。临时性团队：临时性团队指酒店集团在面临重要客户、重大事件时，能随时组织任务单一、人员最佳组合的临时团队；划小核算单位：划小核算单位是指企业高层对基层的一种授权，基层拥有了更大的决策自主权，从而提高了组织的柔性，这也是在刚性组织结构上的量的变化。组织柔性化表现形式(3)组织柔性化4酒店集团组织创新趋势第五节酒店集团组织制度5.1酒店集团制度的内涵5酒店集团组织制度定义酒店集团制度的定义是指以市场经济为前提，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，适应社会化大生产要求的一整套科学的酒店集团组织制度和管理制度。从内涵上说，酒店集团制度是有效整合各种生产要素的纽带，是降低组织费用的手段；在表现形式上，酒店集团制度是指以产权制度为基础和核心的酒店集团组织和管理制度。5.1酒店集团制度的内涵5酒店集团组织制度基本概念主要包含以下几个方面从企业的产生来看，作为生产的基本经济组织形式，酒店集团从产生开始，就作为一种基本制度即企业制度而被确立下来了。从法律的角度看，现代企业制度对应的是企业法人制度。从世界各国情况看，通常是指业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本法律形式。从生产关系的角度看，现代企业制度对应的是市场经济；从生产力的角度看，现代企业制度对应的是社会化大生产；从产权的角度看，现代企业制度对应的是有限责任制度。5.1酒店集团制度的内涵5酒店集团组织制度现代酒店集团制度的基本内容①规范和完善的企业法人制度②严格而清晰的有限责任制度③科学的企业组织制度④规范的企业管理制度5.1酒店集团制度的内涵5酒店集团组织制度企业制度对于酒店集团发展的重要意义企业制度是酒店集团及其构成机构的行为准则，它能有效整合各种要素，组成一个经济组织，通过相互合作产生出大于单个企业产出之和的成果。企业制度也是整合酒店集团战略、组织和人力资源的纽带。企业制度是酒店集团有序运行的体制框架。企业制度是酒店集团经营活动的体制保证。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度性质一：一致性酒店集团制度是一套理性的、制度化的体系，它由一系列抽象的、封闭的以成文的形式确定下来的准则构成，具有明确的、是非分明的特征。这就决定了制度管理是一种带有法规性质的管理手段，具有无差别性特点，它对所有人和事均一视同仁。性质二：科学合理性酒店集团制度一方面要讲究合理性，制度的制订与执行必须符合技术规范要求和客观规律以及符合当地法律和社会道德规范；另一方面要充分考虑人性的特点，避免不近情理、不合理制度的出现。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度性质三：权威性制度的权威性与制度的执行效果是成正比的，酒店集团制度作为所有员工的行为准则必须得到各级管理人员的严格执行与维护，制度一经确定，所有成员就都必须严格执行。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度性质四：系统性酒店集团作为一个组织系统，是由许多小的部门、单位组成的，这些子系统中均有自己完整配套的基本章程、条例和规程；各部门制度互相衔接和补充，共同组成酒店集团内在一致、相互配套且完整的制度体系。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度性质五：强制约束性制度的有效执行依赖于强制约束力，即对违反制度行为的严格处罚，没有强制力的制度如同没有制度。在酒店集团中制度的强制约束性的主要表现手段有行政处分、降职降薪、开除等。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度性质六：稳定性酒店集团管理制度是在长期管理实践基础上形成的，它反映了企业组织活动和管理过程的内在要求，具有较强的稳定性。保持制度的稳定性是确保制度得以有效执行的保障，也是维持制度权威性的手段之一。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度性质七：实用性酒店集团制度的制订要从企业实际情况出发，酒店应根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要制订可行、实用的制度。5.2酒店集团制度管理的性质5酒店集团组织制度5.3酒店集团制度管理原则5酒店集团组织制度原则一：权责明确酒店集团制度管理要求以书面形式明确每一管理层次、部门、岗位的职责范围，同时又赋予酒店集团管理人员执行自己职能所必要的权力。原则二：构筑有序的等级管理系统酒店集团制度管理的一项重要任务就是构建一个组织等级管理系统以保障企业各项职能与业务的有序开展。原则三：个人与权力相分离酒店集团制度化管理要求个人与权力相分离。职务是职业而不是个人身份，所有管理权限都来自规章、制度的规定。原则四：严格执行管理制度严格执行企业管理制度是制度化管理的主要指导思想。制度作为一种带有法规性质的管理手段，对所有人均