企业战略管理分析

《企业分析》第一单元一、基础知识：1、企业战略的定义（1）钱德勒的定义“确定企业最基本的长期宗旨和目标，制定行动方案和为实现这些宗旨和目标配置所需的资源。”（2）奎恩的定义“一种将企业的主要宗旨、目标、政策和行动次序结合为一个有内聚力的整体的机制或计划。”（3）明茨伯格的定义“一系列或整套的决策或行动方式。”这套方式包括可以安排的（计划性的）战略和任何临时出现的（非计划性的）战略。现代思想认为：企业中许多成功战略是在实现无计划的情况下产生的。事实上，企业大部分战略是由事先计划和突发应变的组合成。2、企业战略的特征（1）是企业主管人员对企业未来经营方向和目标的纲领性规划和设计；（2）有助于企业处理好与环境的关系；（3）有助于企业协调经营活动与资源之间的关系；（4）由于企业战略是对未来的预测，所以具有一定的风险性；（5）企业战略与管理模式相适应；（6）企业战略着眼于长期发展；（7）体现利益相关者的价值观与期望值。3、战略管理的含义战略管理是一个包括战略规划、战略实施、战略评价与战略控制的过程。企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中，以及在企业运行是贯彻这些战略的过程中，制定的决策和采取的行动。4、战略管理的层次企业战略管理的层次可以分为三层：公司战略、竞争战略和职能战略。（1）公司战略公司战略是企业战略中最高层次的战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的对象是企业整体。公司战略的侧重点是：确定企业使命；划分战略经营单位和制定其发展规划；确定关键的战略经营的战略目标。（2）竞争战略竞争战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，是公司战略的子战略，它为企业的整体目标服务。竞争战略的重点：改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。竞争战略的侧重点是：如何贯彻企业使命；战略经营单位的环境分析；战略经营单位的目标与要求；确定竞争战略的重点；战略阶段和主要战略措施。（3）职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略，在企业特定的职能管理领域制定的战略。它是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本部门在实施公司战略中的责任和要求，更有效地运用研究发展、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证企业目标的实现。职能战略的侧重点是：贯彻竞争战略的战略目标；职能目标的论证及细化；确定职能战略的战略重点、战略阶段、主要战略措施；风险分析与应变能力分析。二、解析题：解析上海远程教育集团的战略框架。《企业分析》第二单元一、基础知识：1、战略管理的一般过程战略管理的一般过程包括四个相互联系的阶段：（1）战略分析此阶段主要是对影响企业现在与未来生存与发展的一些关键因素进行分析，包括：确定企业经营宗旨：经营哲学、经营范围、市场目标的描述、利益相关者对企业期望的估计；外部环境分析：宏观外部环境包括PEST，微观外部环境包括顾客与市场、经营环境、竞争对手、政府，对外部环境进行分析的目的是抓住机会，规避风险；内部环境分析：分析的内容一般有——企业资源条件分析、企业战略能力分析、企业核心能力分析。对内部环境进行分析的目的是发挥优势，规避劣势。（2）战略选择战略选择的过程有四个组成部分：提出战略备选方案：此阶段需考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智？”为使选择有较大的余地，所以，备选方案越多越好。②评估战略备选方案：一般会使用两个标准来评估，一是要选择的战略是否发挥了企业的优势，善用了机会？二是战略是否能被利益相关者们接受？评价的工具是财务功能。战略选择：选择方案时依据的标准不存在“最佳”的概念， 企业管理者的价值观与利益相关者的价值观和期望值在很大程度上影响到战略方案的选择。制定政策和计划：管理层制定的相关政策与计划是为了确保战略实施的基本需要， 所以，政策与计划必须与战略一脉相承。（3）战略实施战略实施包括五方面的内容：建立和调整企业的组织结构；人员和制度管理；企业文化建设；创造企业核心能力；处理冲突、政治和变革。（4）战略控制主要将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较， 发现偏差及时采取有效措施加以纠正。它是战略管理过程周而复始进行的重要环节。二、解释题：本单元自习题。《企业分析》第三单元一、基础知识：1、企业宗旨的表述企业宗旨是表明企业的类型以及现在和将来的企业活动方向与范围。 它体现了企业在社会中存在的意义，明确在满足社会需求中所承担的责任。一个好的企业宗旨应包括的内容有：（1）企业顾客；（2）企业市场；（3）企业技术能提供的产品或服务；（4）生存、发展和获利能力；（5）企业理念；（6）自我评价；（7）公众形象；（8）利益群体。2、企业目标的确定企业目标是企业战略的核心。在确定企业目标是需考虑的具体问题有（1）盈利能力衡量指标：利润率、投资利润率、股份收益率、销售利润率等。（2）市场衡量指标：市场份额、销售量。（3）生产能力衡量指标：投入——产出比、单位产品成本。（4）产品衡量指标：产品或产品系列的销售量与盈利能力、新产品开发完成期（5）资本资源衡量指标：资本结构、新发行普通股数量、现金流量、营运资本、以支付股利数量、赊销货款回收期等。（6）物质设施衡量指标：工作面积、固定成本、生产量等。（7）研究与创新衡量指标：投入资金量、完成的项目数量。（8）企业结构与活动衡量指标：需要作出的改变、需要采取的方案。9）人力资源衡量指标：旷工率、怠工人数、新补充工人数、需要培训的人数、即将实施的培训计划数目等。（10）顾客服务衡量指标：送货次数、顾客投诉次数等。（11）社会责任衡量指标：活动种类、社会服务天数、财政资助数额等。二、解释题：你作为企业高层管理者，你对企业目标的认识程度如何？你制定的企业目标一般会强调哪些内容？《企业分析》第四单元一、基础知识：1、利益相关者定义利益相关这是指对企业产生影响的或者受企业行为影响的任何团体和个人。2、利益相关者的类型与利益期望企业主要的利益相关者有两大类：内部利益相关者和外部利益相关者。（1）内部利益相关者内部利益相关者包括：股东、机构投资者、经理阶层、员工。股东的利益期望：每年的股息额、股值的增长、企业增长速度和利润、股票价格的波动；机构投资者的利益期望：高风险投资项目的数量、对高回报的期望、证券组合的合理搭配；经理阶层的利益期望：经理人员工资和奖金规模、额外津贴的种类、在公司中的地位、职责范围、工作稳定性、工作的挑战程度；④员工的利益期望：工作稳定性、收入水平、有薪假日和工作条件、地位的体现程度、晋升的机会、工作满足感程度。（2）外部利益相关者外部利益相关者包括：政府、消费者、推销商、供应商、贷款人、社会公众。①政府的利益期望：提供就业、支付税款、履行法律责任、对经济增长的贡献、对国际支付的贡献；消费者的利益期望：理想的产品、相宜的价格、安全的产品性能、适时推出的新产品、商品的选择余地；推销商的利益期望：售后服务、交货及时、交货可靠、产品质量与交货时的服务；④供应商的利益期望：持续定货、足够的准备时间、准时和按信用条件付款、相互依赖的程度；贷款人的利益期望：偿付贷款的能力、偿付利息的能力、企业现金流量管理思想；社会公众的利益期望：对环境和污染的关注、对地方活动的贡献、行动要对社会负责、倾听社会团体意见的诚意。3、 利益相关者之间的利益均衡利益相关者之间的利益均衡是在各方讨价还价的基础上产生的。以合作性为横坐标，坚定性为纵坐标来分析利益均衡问题的话，可以将利益相关者分为五类：（1） 对抗：呈现为坚定行为和不合作行为的组合。此类利益相关者是企业需要严密防范的对象；（2） 支持：呈现为不坚定行为和合作行为的组合。此类利益相关者是企业经营管理可邀请参与的；（3） 混合：呈现为坚定行为和合作行为的组合。此类利益相关者是企业经营管理过程可以协作的对象；（4） 折衷：呈现为中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。具体可以分为积极折衷与消极折衷。（5） 规避：呈现为不坚定行为和不合作行为的组合。具体可以分为调整规避和主动撤退。此类利益相关者是企业必须严密监控的对象。4、 战略决策过程对权力的应用权力是战略决策的重要基础，有胆识的战略家对权力的应用会恰到好处、游刃有余。有四种一般的政治性策略可共决策时选用：（1） 诱导：是指决策者尽量与其利益相关者沟通，以求改变他们对事物的看法，使他们感受到决策者的意见对他们是有利的，从而按照决策者所建议的方案行动。此种策略能化解战略变革的阻力，但也会降低战略变革的速度。（2） 强迫：是指决策者使用其权力强迫别人顺从其意愿。此种策略能在短期内尽快地控制局面，加速战略变革的进程，但由于其强迫性所导致的消极一面，会产生抵制战略变革的阻力。（3）劝说：是指决策者给予其他利益相关者一定的好处或补偿，劝说他们放弃自己的部分利益。此种策略体现出一种主动性，但会增加额外成本，一旦被劝说者不相信决策者的承诺，也会降低战略变革的速度。（4）责任：是指决策者要求人们按照一定的责任范围行事。此种策略不会给企业带来额外成本，可以促进战略变革的速度，较适用于员工具有高度责任感的企业。上述策略不是绝对独立的，在实际工作中可以同时运用，只要能产生效果和收益。二、解析题：分析一下你的社会身份、市场身份，解释利益相关者对企业而言的重要性。《企业分析》第五单元一、基础知识：1、企业道德的表述道德是评价人的行为、调整人与人、人与自然环境、个人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。也可以认为是人对事物的一种判断标准。不同的人由于对事物的判断标准不一致，因此所表现的道德水准也会有差异。企业作为一种经济组织存在于社会之中，必然会受到社会各种因素的影响，它具有人格化的特征，基于这样一种特征，企业行为也会呈现出一定的道德水平。由此解释企业道德的概念如下企业道德，是指一个企业在处理内部问题与外部环境相关的问题是所采用的道德标准和准则，是调节企业与社会、企业与员工、员工与员工关系的行为规范的总和。具有时代发展意识与可持续发展意识的企业必定会对企业道德题给予重视。2、企业道德管理道德管理，是指管理人工作行为的标准。由三方面内容构成企业完整的道德管理框架：（1）公司如何对待雇员；（2）雇员如何对待公司；（3）公司如何对待其他公司和其他人。3、改善道德氛围的措施般可以通过以下企业道德氛围的创造有赖于企业高层管理者对道德标准的认识程度。般可以通过以下几方面的措施来改善企业道德氛围：（1）最高管理层的道德示范；（2）惩戒道德原则的违反者；（3）制定道德标准与准则；（4）建立道德委员会来管理与执行道德标准。4、企业社会责任的含义企业社会责任，是指企业决策者采取措施在保证自身利益的同时也保护和改善整个社会福利的义务。此定义指明了企业社会责任的两个积极方面：保护与改善整个社会福利。“保护”意味着避免给社会造成负效应；“改善”意味着给社会创造正效益。企业社会责任的具体表现如下：（1）承担对企业利益相关者的责任；（2）承担对自然环境的责任；（3）承担对整个社会福利事业的责任。5、企业承担社会责任的方式企业在承担社会责任时的态度不尽相同，根据承担责任的程度由大至小排列，有四种承担谁责任的态度：（1）社会障碍：企业尽可能少地解决社会或环境问题，有道德问题出现时的态度是拒绝承认和隐瞒其行为；（2）社会义务：企业只做法律要求做的事情，不承担任何额外义务；（3）社会反应：企业不仅承担法律和道德所要求的社会责任，还在某些方面比法律要求的做得更多；（4）社会贡献：企业积极承担社会责任，把自己视作社会公民，积极寻找为社会作贡献的机会。二、解析题：举例说明企业不道德行为的具体表现，并对这种不道德行为进行分析，找出造成这种行为的原因是什么？《企业分析》第六单元一、基础知识：1、公司治理研究背景20世纪80年代，对公司治理的研究出现高潮，主要原因在于：（1）人们普遍对经理人员的高薪不满；（2）兼并高潮的影响；（3）股东诉讼案件的增加；（4）利益相关者的要求；（5）不道德行为的频繁发生；（6）转制经济国家中存在的“内部人控制”问题；2、公司治理的理论依据理论依据是现代企业理论。它的基本研究内容包括：企业的本质与界限；企业内部的等级制度；企业的资本结构；企业所有权与控制权的分离四部分内容。现代企业理论的两个分支理论——交易成本理论和代理理论可以较好地解释为何需要公司治理。交易成本理论，其重点研究的是企业与市场之间的关系；代理理论主要研究的是企业内部的组织结构以及不同企业成员之间的关系。3、企业的本质与界限企业的本质是一个可以在一定条件下替代市场进行资源分配的主体。企业的合理界限是边际管理成本等于边际交易成本。由此得出，企业是不可以无限制合并的。4、代理成本的产生由于企业内部等级制的实质是一种内部代理制度，因此，内部等级制的最高层使企业投资者（股东）与职业经理之间的委托代理关系。当职业经理不是股东时，如果职业经理努力工作，他们可能承担了全部成本而只获得一部分利润。而当职业经理在消费额外收益时，他们会得到全部的好处而只需承担一小部分成本。基于这情况，职业经理有可能对管理工作缺乏积极性而热衷于额外消费。由此带来的后果是：职业经理管理的企业价值低于由完全所有者管理的企业价值，由此产生的差额便是代理成本。解决代理成本的途径是：使职业经理成为企业完全所有者。二、解析题：寻找一家存在代理问题的企业，结合所学理论对其代理问题提出解决的方法。《企业分析》第七单元一、基础知识：1、公司治理框架公司治理框架包括两个侧面：外部治理与内部治理。外部治理是政府政策、法律法规、市场共同构成的对公司行为的约束，目的是提供公平的、湿度竞争的商务环境和游戏规则，规范公司行为。内部治理是公司所有者、董事会、高级执行人员所构成的公司最高制度。二、解析题：就你所在公司的情况，分析一下如何对其进行有效的治理？影响有效治理的因素有哪些？《企业分析》第八单元一、基础知识：1、外部环境分析所谓外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。外部环境是一种不断变化、错综复杂、甚至不可抵抗的动态力量，可以从宏观环境与竞争环境两方面加以分析。2、PEST分析模型对宏观环境的分析可以借助PEST分析模型。P：政治和法律影响因素。包括政府的法律法规、各种政策与规定等；E：经济影响因素。包括国民生产总值、经济增长率、利率、汇率、通货膨胀与紧缩等；S：社会文化影响因素。包括人口规模、地理分布、年龄分布、受教育程度、收入水平等；T：技术影响因素。包括科技发展速度、新技术、新工艺、新材料、技术结构的变化、网络资源的开发利用等。3、环境不确定性分析企业所面对的外部环境不确定是绝对的。除了分析PEST之外，还需对影响环境因素的复杂程度与变化速度加以分析，即对环境的不确定性进行分析。环境的不确定程度可以用两个特性指标来确认：环境的简单与复杂、环境的稳定与动荡。环境的简单与复杂是指那些与企业经营有关的外部因素的数量及差异程度。 复杂程度可能来自于企业面临的环境因素的多寡，也可能来自于处理环境影响因素所需要的知识的多寡。环境的稳定与动荡是指影响企业的那些外部环境的变化速度。 正因为受到PEST各种因素的影响，使得一些企业面临的外部环境的变化速度过快，企业对环境的适应就会产生困难。根据这一分析，可以形成一个评估环境不确定性的框架，形成由两个特性指标构成的四种环境状况：简单与稳定状况、简单与不稳定状况、复杂与稳定状况、复杂与不稳定状况。4、环境不确定性的处理有两种战略可以处理环境的不确定性：内部战略与外部战略。内部战略：范围选择、招聘、缓冲与调整方法、环境审视、定量方法等。外部战略：广告宣传、合同方法、招纳方式、联合方式、游说方式等。5、竞争环境分析包括产业与市场两部分内容。其中产业分析包括：产业生命周期分析、产业结构分析、竞争者分析、产业内战略群体分析等。6、产业结构分析产业结构分析可以借助波特教授的五种力量模式进行分析。（1）潜在进入者的威胁潜在进入者是指产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。当某个产业的边际利润较高、进入壁垒较低时就会吸引新的竞争者进入市场。当企业存在高获利情况时，对新进入者的吸引力越大，对现有企业的威胁性也越大，这种威胁成为进入威胁。潜在进入者的威胁可以从进入壁垒和现有企业反应程度两方面来分析。进入壁垒构成的威胁因素有：①规模经济；②产品差异化；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模无关的成本劣势；⑦政府政策。现有企业对新进入者的强烈反应情况有：①过去曾强烈报复进入者；②现有企业有足够用于反击的资源；③现有企业所处的产业退出壁垒较高；④产业发展缓慢，吸引新进入者的能力有限。（2）现有企业之间的竞争现有企业之间的竞争是指产业内各企业之间的竞争关系和程度。与竞争强度有关的因素如下：①竞争者数量；②产业增长速度；③产品差异性；④固定成本或库存成本；⑤生产能力；⑥退出壁垒。（3） 替代品的威胁替代品的威胁是指那些与本产业产品具有相同功能、可以互相代替的产品。决定替代品压力大小的因素有：①替代品的盈利能力；②替代品生产企业的经营能力；③购买者的转换成本。（4） 供应方的议价能力供应方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。供应方总是希望提高其产品的价格、适当降低产品的质量与服务质量来获取尽可能多的利润，由此存在供需双方的讨价还价。决定供应方议价能力大小取决于以下因素：①供应方产业的集中程度；②供应方提供的产品对现有产业的影响程度；③产品差异性；④供货量；⑤前向一体化的可能性。（5）买方的议价能力影响买方讨价还价能力的因素有：①购买量；②产品差异性；③本产业的集中程度；④转换成本；⑤买方盈利能力；⑥买方后向一体化的可能性；⑦买方信息的掌握程度。7、竞争者分析对竞争者进行分析可以运用竞争对手分析模型。竞争对手分析模型的主要内容有：未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力。（1）未来目标对竞争对手的未来目标加以分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位和财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。（2）自我假设竞争者的目标是以其对环境和对自己的认识为前提的，这种认识便是假设。自我假设往往是企业各种行为趋向的最根本动因，因此，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图（3）现行战略对竞争对手的现行战略进行分析，目的在于揭示竞争对手当前的行动趋向、市场情况、产品情况、销售情况、研发情况等，帮助企业调整自身战略。（4）潜在能力竞争对手的潜在能力将决定它对其他企业战略行为的反应速度与强度。 因此，全方位的分析一定包括对竞争对手潜在能力的分析，这本身就是一种战略行为的体现。8、战略群体战略群体是指某一个产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。产业中可以有多个战略群体，也可以只有一个战略群体，主要视竞争的激烈程度以及相互残杀的激烈程度所带来的收益状况。约束战略群体的因素有两个：一个是专业化，另一个是纵向一体化。战略群体的最主要特征表现为：每个战略群体内的企业个数不同，但其战略基本相同。差异性也仅表现为纵向一体化程度不同、专业化程度不同、研发重点不同、推销重点不同。也正是由于存在着这种差异性，导致各群体在行业中的竞争地位不同，采取的具体竞争手段也不同。9、国家竞争优势理论波特教授在他的《国家竞争优势》一书中提出了全球竞争的基本原则：今天要问的不再是为什么某个国家有竞争力，而是为什么某个国家在某个产业特别具有竞争力，进而提出国家竞争优势的“钻石体系”理论。“钻石体系”的基本思想是：一个国家的竞争优势就是企业、行业的竞争优势。一国兴衰的根本原因在于能否在国际市场竞争中取得优势，竞争优势的关键在于能否使主导产业具有优势，产业具备优势就必须提高生产效率，而不断提高生产效率的源泉则在于企业建立和培育自我加压、不断进取的创新机制。构成“钻石体系”的四个方面分别是：生产要素、需求条件、相关与支撑产业、企业战略与组织。二、解析题：请对“海尔”家电系列产品作一调查，运用所学理论，分析一下它的竞争优势何在？《企业分析》第九单元一、基础知识：1、内部资源分析的主要内容（1）组织结构企业组织结构是随战略而定的。安索夫认为：战略与组织结构关系的基本原则是组织结构要服从组织战略。（2）财务资源好战略需有强有力的财力来支持，因此，对财务能力的分析有助于了解企业的战略能力并帮助企业进行自身的评估与分析，找出优势与劣势。（3）营销营销的主要任务就是通过恰当的市场活动，实现蕴藏在产出物中的价值。也就是发现市场需求，满足市场需求。（4）生产活动生产是企业的核心任务，是将投入要素进行合理组合，转变为能够满足企业对价值要求的产出。这里的价值要求是一个非常广义的含义，包含的方方面面相当多，需注意这个问题。（5）研究与开发企业研发的主要目的是：通过研发投资，为企业带来更高级的产品和服务，增强企业的竞争优势。（6）人力资源人是生产力要素的第一位，是企业最关键的资源，对人力资源分析的目的是为企业发掘、培养、储备适合企业战略的有效人才。（7）系统与程序系统与程序是企业中常常被忽视的部分，但却又是任何内部评估不可或缺的组成部分。应该确保这部分内容有一个合理的地位。2、价值链分析波特教授提出的价值链分析的基本思想是：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，因此，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，这个过程便是价值链。价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：一类是基本活动，另一类是辅助活动。基本活动包括：内部后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务。内部后勤——是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动；生产作业——是指将投入转换成最终产品的活动；发货后勤——是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动；市场营销——是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动；服务——是指与保持或提高产品价值有关的活动。辅助活动包括：企业基础结构、人力资源管理、技术开发、采购。企业基础结构——是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动；人力资源管理——是指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等各项管理活动；技术开发——是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动；采购——是指购买所需资源的全部活动。价值链分析能帮助企业有效地确定自身的竞争优势，并采用相应的竞争策略。在价值链分析过程中，还须充分注意价值链体系，因为企业的活动不是孤立进行的，而是在一个相当宽泛的社会环境中体系中进行的，此间会与供应商、销售商、消费者等利益团体发生关联，因此，从价值链分析的整体出发，必须注意其体系的完整，断章取义是不可取的。3、波士顿矩阵它是一种投资组合分析方法。这种方法将企业全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，找出企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场占有率，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中：（1）市场增长率高、相对市场占有率高的“明星”产品或业务这类业务或产品处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，在企业的全部业务或产品中，“明星”在增长和获利上有着极好的长期机会，同时它们也是企业资源的主要消费者，需要大量投资。对这类产品或业务应给与关注，支持它们的发展。（2）市场增长率低、相对市场占有率高的“金牛”产品或业务这类业务或产品处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。（3）市场增长率高、相对市场占有率低的“问题”产品或业务这类业务或产品通常处于最差的现金流状态， 企业在对这类产品或业务的进一步投资上需要加强分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。（4）市场增长率低、相对市场占有率低的“瘦狗”产品或业务这类业务或产品处于饱和的市场中， 竞争激烈，可获利空间极小，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持， 则应缩小其经营范围，并加强内部管理； 如果这类业务或产品已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或推出经营。4、SWOT分析SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S:是指企业内部的优势；W:是指企业内部的劣势；O:是指企业外部环境的机会；T：是指企业外部环境的威胁。建立SWOT矩阵的步骤如下；（1） 列出企业的关键外部机会；（2） 列出企业的关键外部威胁；（3） 列出企业的关键内部优势；（4） 列出企业的关键内部劣势；（5）将内部优势与外部机会相匹配，得出 SO战略；（6）将内部劣势与外部机会相匹配，得出 WO战略；（7）将内部优势与外部威胁相匹配，得出 ST战略；（8）将内部劣势与外部威胁相匹配，得出 WT战略。保持空白优势（S）列出优势劣势（W）列出劣势机会（O）SO战略WO战略列出机会增长战略转型战略威胁（T）ST战略WT战略列出威胁多样化战略防御战略优势一一机会：这种战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。 这也是所有的管理者最希望运用的战略，希望企业处于这样一种状况。优势威胁：这种战略是利用本企业的优势回避或减少企业外部威胁的影响。 但这并不意味着一个很具有优势的企业在发展中一定会遇到威胁。劣势——机会：这种战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部劣势。劣势——威胁：这种战略是旨在减少内部劣势的同时，回避外部环境威胁，是一种防御性技术。二、解析题：选择一个你比较熟悉的产品或业务，对其作SWOT分析。《企业分析》第十单元一、基础知识：1、内部发展战略内部发展战略，旨在通过对产品与市场的组合分析，利用内部资源获得企业发展的途径。安索夫提供的产品与市场组合分析方法，提出了四种企业内部发展战略。（1）市场渗透这是一种以现有产品在现有市场上尽量保持原有用户的同时，力争新用户的战略。实施这种战略的前提条件是：企业和产品在现有市场上有较好的声誉，又有一定的销售潜力实施途径是：扩大销售服务，使老用户增加购买，也可通过加强促销努力，争取新用户。（2）市场开发这是一种为现有产品开辟新市场上的战略。当现有产品在现有市场上的占有率已经很高，很难挖掘销售潜力时，就要为现有产品寻找新的目标市场或新用途。实施途径是：将现有产品或服务打入一个新的市场，小范围地改变自己的产品使它适应某些市场需要。（3）产品开发这是一种以新产品或更新换代产品满足现有市场不断发展的需要，以巩固在现有市场上的地位的战略。（4）多元化这是一种以不同产品满足不同市场需要，求得产品市场综合发展的战略。多元化有两条途径，一条是行业内多元化，另一条是跨行业多元化，具体实施时，要根据自身具备的实力选择不同的多元化形式。2、外部发展战略外部发展战略，一般是通过企业兼并、合并、合资、购买和约定那些处在本企业前向或反向价值链上的外部企业来得以实施的。外部发展战略的目的是增加市场占有率，寻求获得财务协力优势的机会。外部发展战略的主要形式有：（1）多元化战略一般可以理解为企业现有产品和市场组合的延伸。多元化战略具体可以分为集中型多元化、跨行业多元化。①集中型多元化：是指购买那些与自己现有的产品或服务相类似的企业。目的是追求企业规模的扩容。采取集中型多元化的出发点是：两种不同经营方案的组合可以带来协力优势；掩饰现存的弱点；弥补先天不足。从财务角度观察，这种多元化形式的回收期会较长。②跨行业多元化：是指购买那些与自己现有的产品、服务或市场不尽相同的企业。跨行业多元化一般会带来一定的财务协力优势，但是这种多元化形式的风险程度很高，不具备相当的条件是无法实施这一战略的。（2）联合战略联合战略有两种形式：横向联合、纵向联合。①横向联合：是指企业兼并或合并一个与自己企业产品的价值链处于相同阶段的竞争对手或企业。②纵向联合：是指在企业的深度上采取联合，又可以具体分为前向联合与后向联合。前向联合即购买与企业产出有关的企业，这样有助于争取消费者或巩固销售网络，促进销售。后向联合即购买原材料或服务提供者，这样可以确保以低于竞争对手的价格获得原材料和服务的供应。3、 国际化扩展战略分析实施国际化扩展战略的原因分析：（1） 可以开拓新市场，避免依赖本地市场；（2） 当国外客户对本企业产品的需求呈现增长趋势时，可以开发这个空间；（3） 可以利用国外较低廉的劳动力和原材料，减少成本，增加竞争优势；（4） 可以享受国外政府的各种优惠政策。实施国际化扩张战略的困难：（1） 很难满足不同的国外市场的需求；（2） 在资金调拨和外汇管理方面存在着很大的难度；（3） 由于受货币波动的影响，很难预测成本和利润率；（4） 不同的文化与社会环境给管理带来许多问题；（5） 经常会面临采用何种组织结构更合理的问题；（6） 转移价格的问题往往使得在评估不同分部的利润情况时出现问题；（7） 较难处理税务问题；（8）政治风险会影响到投资效果。4、 国际化扩展战略的形式（1）出口可以分为直接出口和间接出口。直接出口：是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过 ］国内的中介机构转卖给国外顾客。这种形式要求企业有自己的国际营销渠道，由专人负责出口营销的管理工作。这种形式的投资额相对较大，风险也较大，但潜在回报也较高。间接出口：是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品与服务。这种形式的特点是企业不直接参与自己出口产品的国际营销活动。 这种形式的风险较低，既不要求新增加投资，也不会牵涉到跨国经营的多项风险。但期望收益相对有限。（2）海外生产海外生产，是指把一部分的生产工序放到国外，以降低成本。海外生产一般建在那些劳动力成本较低的国家，而最终产品往往销售给跨国公司的本国市场。（3）许可证许可证，是指许可企业通过签订合同的方式，向北许可企业提供生产所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。被许可企业要支付使用费，并承担保守秘密的义务。被许可企业一般只能在特定的区域内销售其产品，并且有时间限制。许可企业一般不需要进行大规模的投资或参与管理，主要是帮助被许可企业掌握技术，协助其初始生产。（4）特许经营特许经营，是指企业提供给被特许经营者以有限的权力，允许其使用它的商标品牌，并收取一次性付清的费用和被特许经营者利润的一部分。作为特许经营的提供者，它们要把必要的技术、必要的商品或设备提供给被特许经营者，以此来保证达到技术的要求，而被特许经营者要严格遵守许可放的经营规定。（5）合资企业合资企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同组成的具有法人地位的企业。合资企业一般的表现形式为：股权合资、非股权合资。股权合资：合资双方都要投入一定数量的资本金、技术、管理技能等。非股权合资：合资双方一方只提供服务，不投入一定数量的资本金。提供服务的一方往往比另一方的规模大，提供资本金的一方往往也是利用这种规模实施合资行为。（6）全资拥有的子公司全资拥有的子公司，是指跨国公司全部拥有和控制的海外投资，即独资经营的海外子公司。全资拥有的子公司可以是企业获得100%的所有权，全部利润归自己所有；可以摆脱合资经营在利益、目标上的冲突，使海外子公司的营销战略与企业总体战略融为一体；可以更直接、更全面第积累国际营销经验。全资拥有的子公司需要大量的资金投入，风险较大；东道国政府的政策、态度、合作姿态会对其产生较大影响；灵活性较差。5、国际化战略的财务问题国际化战略实施的财务问题是必须引起关注的重要问题，一般在实施国家化战略时会面临的主要财务问题有：（1）资金的可供性问题；（2）货币汇率的波动问题；（3）币值的调整问题；（4）税务的问题；（5）从海外调资的问题；（6）转移价格的问题；（7）海外子公司的绩效评估问题。6、复苏战略复苏战略，是指企业所面临的危机程度较低，导致衰退的原因较少，并且这些危机不至于造成对企业本质上的危害与影响，企业可以通过适当的措施与对策来解决其生存问题的战略。选择复苏战略取决于两个因素：环境因素与内部因素。（1）环境因素环境因素包括：市场需求、市场供应。市场需求的因素有：衰退的性质、行业结构、价格稳定性、产品的区分性、细分市场等。市场供应的因素有：剩余生产能力的水平、纵向联合、行业结构、企业所有权、资产特征等。（2）内部因素内部因素主要有：管理层的态度、行业的成本状况、市场占有率、专利等。7、紧缩战略紧缩战略，是指采取适当的措施来减缓企业的衰退。它的基点是：企业能够生存。采取紧缩战略的原因是：企业所处的行业处于夕阳状态，企业有衰退的征兆。而紧缩战略主要是采取补救的措施来挽救利润下跌的状况。一般情况下，企业要将挽救的重点放在有明显能力和竞争优势的经营活动及地区。企业采取的紧缩战略一般有以下五种：（1）机制变革；（2）财政与财务政策；（3）削减成本战略；（4）削减资产战略；（5）创造收入战略。8、转向战略转向战略，它是紧缩战略的延伸与发展，当短期效益实现之后，处在夕阳行业中的企业究竟如何生存与发展，如何摆脱衰退的困境便是转向战略需要考虑的问题，因此，转向战略往往涉及到企业整个营销方案的改变，整个经营方向的改变。具体的转向战略有：（1）改变价格；（2）重新调整力量；（3）新产品开发；（4）改组生产线；（5）强调销售与广告9、退出战略退出战略，是指出让企业内部的某一部分业务、某个产品系列、某个市场分布、某个子公司等。退出并不一定意味着失败，战略性地收缩阵地也是一种退出，因此，要根据退出的动机来具体分析退出的原因。具体的退出战略有：（1）收缩战略；（2）清算战略；（3）放弃战略；（4）管理层收购。二、解析题：肯德基与麦当劳的经营形式属于哪一种国际化战略？试分析这种国际化战略的优势与不足。《企业分析》第十一单元、基础知识：1、成本领先战略成本领先战略，是指企业通过加强内部成本的控制，在研究与开发、生产、销售、服务和广告宣传等方面把成本降到最低限度，使企业在行业中处于领先地位，同时，凭借其低成本优势，在市场上获取竞争优势。采用成本领先战略的出发点有：（1）形成进入行业的障碍；（2）增强议价的能力；（3）降低替代品的威胁；（4）保持领先的竞争地位。2、成本领先战略的益处与风险成本领先战略的益处可以概括为：（1）低档现有竞争者的对抗；（2）抵御购买商议价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。成本领先战略的风险可以概括为：（1）竞争对手可能开发出更低成本的生产方法后来居上；（2）竞争对手采用模仿手段生产与企业相似的产品，形成相同的低成本；（3）降价过渡导致的利润率下跌；（4）过分关注降低成本而失去对市场变化观察的敏锐性；（5）技术的变化会降低企业资源效用；（6）容易受外部环境影响。3、差异化战略差异化战略，是指企业提供与众不同的产品与服务，满足顾客的特殊需要，形成竞争的优势它的核心是：取得某种对顾客有价值的独特性，突出自己产品和服务与竞争对手之间的差异性。这种战略主要依靠的是产品与服务本身，而不是产品与服务的成本。采用差异化战略的出发点有：（1）形成进入障碍；（2）降低顾客的敏感程度；（3）增强议价的能力；（4）防止替代品的威胁。4、差异化战略的益处与风险差异化战略的益处可以概括为：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入壁垒；（3）增强了企业对供应商的议价能力；（4）削弱了购买者的议价能力；（5）减低了替代品的威胁。差异化战略的风险可以概括为：（1）过渡强调差异化会导致成本过高，一旦顾客无法接受，将造成盈利困难；（2）竞争对手可以推出类似产品，降低企业差异化的特色；（3）竞争对手推出更具差异化的产品，导致企业顾客的流失；（4）当顾客变得越发老练时，可能会发生忽略差异的情况。5、集中战略集中战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。它的核心是：围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动并要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。采用集中战略的出发点有：（1）可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益；（2）可以用来防御替代品的威胁；（3）可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，根据需要形成产品差异化或低成本。6、集中战略的益处与风险集中战略的益处可以概括为：（1）便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；（2）将目标集中于特定的细分市场，可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等情况；（3）可以使战略目标更集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程易于控制，管理更便捷。集中战略的风险可以概括为：（1）由于企业将全部力量与资源投入到一种产品和服务或一个特定市场中，一旦顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现，就会使企业蒙受很大的冲击；（2）竞争者进入企业选定的目标市场，并且采取了由于企业的更为集中的战略，将会导致企业面临困境；（3）产品销量可能变小，产品要求不断提高，造成生产成本的增加，降低竞争能力。二、解析题：海尔白色家电采用的是何种竞争战略？取得什么成效？潜藏哪些危机？《企业分析》第十二单元一、基础知识：1、战略评估系统的构成有效的战略评估系统由四部分内容构成：（1）评估动机即确认为什么要评估，出发点是什么，通过评估要达到什么目的等。（2）评估信息评估时需要一定的信息作基础，因此，企业的管理信息系统是否有效会影响到评估的质量。（3）评估标准这是评估最实质的内容，根据评估标准对现有的各项工作作一检查，发现问题并加以改进与完善。（4）评估结果评估的目的在于指导企业对战略的选择，因此，评估结果很重要。2、战略评估标准在进行战略评估的过程中，可以依照的评估标准有：（1）一致性主要考虑战略与组织活动是否一致。（2）和谐与适合性主要考虑企业必须配合和适应环境的变化，并在同时与其他试图适应环境的企业相竞争。（3）可行性主要考虑在企业可配置的资源受到制约时，是否能够推行所制定的战略。（4）可接受性主要考虑企业所制定的战略是否与利益相关者的期望相一致。（5）优势性主要考虑战略的竞争优势可以从哪里体现。3、产品组合分析产品组合分析也称为波士顿矩阵分析，它主要帮助企业经理人员确定企业中不同经营单位的现金流量需要，或