企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)

企业战略分析组长：组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业.下面我们就三星电子作进一步分析。二．战略分析（一）企业内部条件分析资源分析三星成立较早，在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元,在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强,同时建立研修院，有众多科技人员,被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面,三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新；在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。企业核心能力分析主营业务分析消费型电子、DRAM与NANDFLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工.核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机,摄像机，液晶显示器,打印机,硬盘，白色家电，家庭影院等。核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累，主要表现在：自主研发，模仿改进，外部购买，人才聘请,组建技术同盟。其次,不盲目多元化，坚守核心领域。三星电子的核心产品是手机,而其核心产品的核心技术是手机CPU技术研发,具有难以模仿性,并为其创造了很大的价值.内部文化环境分析三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。”它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心.（二）企业外部条件分析PEST模型分析政治-法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营;三星作为韩国第一大企业，受到政府大力支持。经济环境：随着经济的不断发展，居民的可支配收入提高，购买力增强，电子产品得到普及，市场巨大。社会环境：随着居民收入的提高和社会的进步，人们不断追求更高的生活品质，消费者需求趋于多样化,人的受教育程度提高，对高科技电子产品的接受和使用能力增强.技术环境:科技是第一生产力，未来政府和行业将对科技研发的关注、支持和投入，技术更新速度提高，可以预见，未来的电子产品将拥有更多功能，更易操作，更加智能化、人性化。波特五力竞争模型分析行业新加入者的威胁电子产品更新换代速度快，利润高,因此会吸引更多新加入者进入该行业,使得电子产品行业规模不断扩大，竞争越来越激烈。现有竞争者之间的竞争程度目前,三星在电子产品行业拥有众多势均力敌的竞争者，如苹果、HTC、LG、诺基亚等，行业中的总体生产规模和能力大幅度提高,强化了现有企业之间的竞争。替代产品的威胁三星作为一个大公司，不能像生产单一产品的小公司那样提供一个合适的细分市场。购买商讨价还价能力为了吸引顾客，各电子厂商竞相降价并给予折扣.b。 购买商在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。供应商的讨价还价能力为三星提供高技术含量部件的供应商讨价还价能力较强，但提供技术含量低和廉价劳动力的供应商的讨价还价能力则较弱。竞争对手分析三星电子在目前市场上的竞争者主要有LG、苹果、HTC等，下面主要对苹果进行分析。①苹果公司的现状苹果公司为美国一家高科技公司,核心业务为电子产品，在高科技企业中以创新而闻名。知名产品有AppleII、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、ipod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。2012年苹果成为世界市值第一的上市公司。苹果公司的战略苹果公司已经从密集型产品开发战略转变为现在的成长型一体化战略.苹果公司能力分析苹果跟运营商的合作主要是依靠强大的品牌号召力和研发能力，和几个运营商中的一个展开排他性的合作，向运营商收取高额分成,这为它进入一国市场造成一定障碍。Iphone在技术上并非只此一家，介入智能手机操作系统竞争的厂商还有三星、诺基亚等.苹果高端的设计和价格定位导致忠实消费者固定在一个相对较小的圈子里,竞争者可以利用这一点抢占更广阔的市场。（三）SWOT分析优势产品质量较好设计东方化，产品外观美观新颖，作为年轻、流行、时尚数字先锋的形象在消费者心中得到了持续加强③广告方面的高投入，打造高端品牌形象“四先”战略即发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场、在全球市场占据领先地位劣势针对个别的年龄层的特性没有优势价格偏高机会进入数字时代消费者开始注重生活品质市场占有率高，品牌实力强青年市场异军突起威胁各公司开出的价格战使三星公司的产品性价比降低电子产品市场竞争激烈，产品更新换代快三．公司战略及实施从1969年正式建立“三星电子"产业，通过不断改进它的单一产品，在确立半导体、LCD、通信等技术领域后，三星正式转入实施多元化战略。如向显示器、向更多电子产品领域以及其他类扩张。三星公司的多样化生产集团是前向一体化战略的典型，直接生产其客户生产的产品,从而进入客户的生产领域。而后向一体化则是独立生产过去从供货商那里购买的产品,以此打入其供货商的经营范围.一流的人才战略三星集团的超一流战略成功的重要原因之一是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下,三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区,重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名.三星集团当前共有14.1万员工,海外有数学竞赛万人,国内有8.7万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士.一流的品牌战略一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。三星集团在全世界各地设有16个研发中心，组织了23家世界级的科研机构。三星集团在赶超战略中，特别重视知识产权和技术专利。在美国申请的专利位于世界第二名仅排在IBM之后。三星集团还充分发挥一流人才队伍的科研潜力。R＆D费用每年超过利润的10％以上。一流的科技队伍使得三星集团能够在相对短的时间内赶超美日欧企业，创造出很多世界第一：DRAM世界第一、闪动储存器世界第一、液晶显示屏世界第一、静态芯片世界第一等等.优秀的人才加上卓越的技术开发管理，使三星的世界品牌知名度从2002年的第34位飞跃到2006年的20位,排在日本索尼公司之前,品牌价值高达160多亿美元。蓝海战略——数字融合革命现在，三星电子已经成为数字时代领跑者。而这场数字革命则起源于1999年，三星电子公司在1999年的30周年庆典活动中宣布。在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划.按照这个计划，公司决心引领数字融合时代的发展。在这个数字融合时代中，家用电子设备、信息/电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将会聚在一起。但是如果把视线放到几年前，三星电子的数字化之路并不平坦。1996年，执掌三星日本业务的尹钟龙被召回国内,担任三星电子总裁兼CEO。据尹钟龙回忆，当时三星电子的企业文化只能用“洋洋自得”这个词来形容，陶醉于往日取得的成就，不思进取.90年代中期，三星电子下了一次明智的赌注，即把芯片赚来的钱投到无线通信中，并在1994年推出了自己的手机.不过，当时三星的整体情况仍不乐观。除半导体部比较风风火火、特立独行外，其他业务部门都很中规中矩，当然也死气沉沉.为了深化“数字融合”的理念，三星电子把自己命名为Digital-£Company。Digital-£Company中的e写法很特别,对其特殊的寓意，三星电子甚至做出了特别说明“数码-电子公司”中的“£”指的是保证每个商务程序都要实现最大的效率。在2001年三星电子完成了一个全球的ERP系统。该系统囊括了遍布47个国家的24家生产设施和35家销售子公司.这个全球性的IT基础结构为商务运作提供了一个坚实的、可扩展的平台。它不仅覆盖了整个供给链,时还对三星与合作伙伴、供应商和用户之间的联系方式和合作方式产生了革命性的影响。将更好的产品和解决方案、更高的效率和双赢的资源组合起来并帮助三星提高竞争力以及进行准确的市场定位。不仅如此，它还将提高公司在各方面的基本水平,并有助于挖掘顾客价值和培养用户忠诚度。四．竞争战略及实施在向世界超一流企业转型的过程中，三星集团采取了三个成功的转型战略:超一流企业必须从普通的OEM变为国际知名的品牌；超一流企业必须从发展轻工业向重工业倾斜最终再转向IT;超一流企业必须从劳动密集型转向资本密集型,最终成为知识密集型企业。三星的低成本战略三星电子低成本战略的重要措施是海外制造，三星电子PC事业部副总裁严圭浩回顾说“1997年金融危机后，三星进行了整个公司范围内的结构调整。包括电视的整个生产基地.我们都转移到中东、欧洲、中国等。用这种向海外转移的方式来缓解高成本的公司压力，从而克服了当时的一些困难。”现在，为了进一步降低成本，三星电子的海外制造上也产生了新举动。除了中国这一制造重镇,三星电子也开始把目光转向越南、印度等成本更低廉的国家。三星的差异化战略由于电子产品市场存在着的激烈的市场竞争，企业要想吸引顾客并占据市场，必须将自己和其他品牌区别开来，这就是差异化战略。和一般消费电子公司所推崇的技术至上、明星广告等不同,三星电子的差异化战略重心则集中于产品设计、质量管理、消费者体验等方面。产品设计三星电子的产品一直以卓越的设计和精湛的工艺水平受到消费者的青睐.其手机、平板电脑等个人电子消费品设计时尚，符合年轻人的审美喜好.在市场上拥有极高的人气。消费者体验三星非常注重产品的消费者体验.消费者体验是消费者拿到产品之后的使用感觉，会影响产品和这个品牌在他们心目中的印象，也会影响今后他们的购买行为。优秀的消费者体验能够培育出品牌的忠实顾客，带动其他产品的销售。高质量管理三星对于产品质量有着非常严格的规定。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”“视不合格品为敌人"、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。社长李建熙在各种场合一再强调：产品质量与产量的重要性比例应该是9:1，有时甚至要达到100%.所以，三星建立起了一套完整的质量控制制度。包括实行六西格玛质量控制法、生产线停止制、建立了CSMC（客户满意中心）.此外，三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训使得企业员工都时刻重视产品质量。如同海尔砸冰箱，李建熙有一次将质量有问题的产品堆放在一起，以熊熊大火烧毁，给所有的员工上了一节生动的质量教育课。与此同时，三星下达命令：收回所有存在质量问题的产品。决不允许流向市场损害消费者。“烧毁问题产品”这一举动有效地将“质量第一”的观念深深烙印在每一个三星人的心中，为产品最终投入高端市场开启了一扇成功大门。三星的最优成本供应商战略“三星模式"三星模式的工业园分别在世界7个国家建立。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零.从而能最高效地保证生产提高自己的产能.“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商。rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购、仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办。rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力.可以看到，三星模式的核心就是将零配件供应商直接“拉到自己身边”组成工业园区.这样的工业园区能够在地理位置上将物流成本缩到最小。更关键的是这样的工业园区使三星整个供应链的快速反映成为可能.因为在这种环境下,无论是人流、物流、还是信息流，都由于实际距离的缩短得以高速流动。创新战略三星能够去的目前这么巨大的成绩，离不开其在创新方面的核心能力.这种创新包括了设计创新和技术创新两个层面。在1993年三星还默默无闻的时候，三星认为伟大的设计可能会使三星公司从一个无名小卒一举跻身世界顶级品牌之列。在三星创新设计战略下，公司通过多种途径提升自己设计能力.如与IDEO公司及其他顶级咨询公司进行的众多合作,建立三星创新设计实验室“IDSA"。公司的设计人员派往国外，让他们在时装商店、化妆品专业公司或设计咨询机构呆上数月，以便跟上其他行业的发展潮流。这种投入获得了回报。过去5年，三星获得了18个行业设计奖。仅2004年就从《商业周刊》和IDSA获得5项。自从2000年以来,三星公司在美国、欧洲和亚洲的各项顶级设计大赛中一共荣获了100项大奖。这只有苹果公司能和它相匹敌。如果我们认为三星仅仅在外观设计上占有优势，那就错了。三星在技术创新方面也进行了大量投入。截至2006年4月底，三星全球申请并公开的专利已经达到126979件，超过了索尼的125302件。在过去的9年中，有8年三星在全球申请并公开的专利数多于索尼。这些技术所形成的产品为三星产品的价值提供了根本性的保证。除此之外，三星同样注重于其产品的细节创新.细节是魔鬼，三星非常注重客户对产品细节的人性化感受，这也是它受到全世界顾客喜爱的一大原因。三星认为从简化到任何一个微小细节都以全方位的深度创新为根本,在设计之前都要经过缜密的市场调查。品牌战略与技术创新一脉相承的是全新的品牌战略,这是三星成功的另外一个主要原因。上世纪80年代至90年代初，三星作为一家代工企业,只是一个模仿者，只能按照别人的设计制造电子产品，还是廉价货的代名词.1997年至1998年,亚洲爆发严重金融危机,三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30％,几乎到了破产的边缘.就在这个生死攸关的时刻,三星集团总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下,做出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划（TheOlympicPlan全球赞助商计划）提升三星品牌形象.1999年三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略,打造自有品牌.凭借着十几年的品牌建立过程,通过赞助社会活动和品牌推广逐渐建立具有其独特文化和含义的品牌来,三星品牌被成功赋予了“数字科技的领先者、高价值和时尚"的新品牌元素,改变了它在消费者心目中的形象。在品牌战略实施的短短时间内,三星非常成功的走出了困境，并且不断发展壮大、迅速崛起，走上了腾飞的道路。2011年三星电子的总市值达到