企业并购的动因

企业并购的动因篇一：企业并购动因及问题分析企业并购动因及问题分析摘要:在当今中国，随着社会主义市场经济的不断发展，企业并购已经成为企业扩大规模以预期实现企业规模效应的重要方式，不同行业的企业并购动因不同，本文主要从企业进行规模经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个方面进行企业并购动因分析，并对在企业并购过程中出现的问题进行分析，并提出相关建议。关键字：规模效应企业并购市场分割协同效应正文：文献综述：企业并购动因研究：（一）规模经济动机论，企业并购的规模经济通常表现在两个方面：一是技术方面的规模经济。即由生产技术所决定的最佳产量规模。二是管理经营上的规模经济。主要表现在：企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。（二）战略动机论，战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化，或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。新古典经济学从利润最大化的传统假设出发，将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为，在现实并购中，管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。具体战略动机表现在：一是能力转移动机。威斯通等认为，兼并是为了转移或获得行业专署管理能力（横向兼并或相关兼并），转移或获得一般管理能力及财务协同（混合兼并）。二是战略重组动机，通过兼并实现分散经营，同时扩充管理技能。K.D.Brouthers等（1998）认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。（三）协同动机论，一些经济学家（Arrow，1975；Alchain，CrawfordandKlein,1978；W订liamson,1975）通过对第二次并购浪潮的研究后认为，企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同。发展水平间的企业实现了经营的协同；同时,利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高,实现了管理上的协同。此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求也是促使企业并购的重要动因。(四)金融创新推动和潜在价值低估论，金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的，Tobin(1977)q理论和Jensen(1986)的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。［1］在现代市场经济条件下，企业为了获取规模经济效益、分担经营风险、提高市场占有率，纷纷通过一系列的纵向整合、风险投资、兼并重组等进入一些相关业务或不相关业务实现多元化经营。毫无疑问，在企业进入多元化的过程中，并购无疑是非常有效的途径。企业并购不仅能为企业的多元化铺平道路，而且能使一个企业迅速地进入对其发展有战略意义的相关领域或不相关领域，使企业的发展上升到一个新的平台。［2］企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购产生的动力主要源于资本最大增值的动机，以及源于市场竞争压力，不同行业的企业并购又会有不同的动因，本文主要从企业进行规模化经营、多元化经营、获得竞争优势、提高企业及个人知名度四个原因来进行分析。企业并购的主要原因1.1企业进行规模经营降低企业经营成本是企业并购的基本目的。企业并购可以获得企业所需要的资产，实行一体化经营，达到规模经济，企业规模经济具体包括生产规模经济和管理规模经济。在生产规模经济方面，生产规模经济是企业通过并购可调整其资源配置，使其达到最佳经济规模的要求，有效解决由专业化引起的生产流程的分离，从而获得稳定原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。企业通过并购对生产资料进行补充和调整，达到规模经济的要求；在保持整体产品结构不变的情况下，在各厂中实现单一化生产，达到专业化生产的要求，同时企业纵向并购还可以有效地解决专业化引起的各生产流程的分离，降低运输成本，充分利用生产能力。同时管理规模经济主要表现在管理费用在更大范围内分摊使单位产品的管理费用大大减少，从而可以节省管理费用；企业可针对不同的市场层面进行专门化的生产和服务，并共用同一销售渠道，可以节约营销费用。因此，企业并购可以通过规模经营降低企业经营风险。1.2企业进行多元化经营提高企业核心竞争力是企业并购的重要体现。现代企业面临的外部环境与企业内部发生着能量的交换，因此并购时对各种环境都要进行分析和判断，分析外部环境带来的机遇和威胁，以求得并购能最大限度地改善企业的外部生存环境。过并购能增强企业的核心竞争能力。通过并购这种外部交易模式，能够使企业迅速的建立和整合其以往不具备的核心技术等，以此为基础企业的核心竞争力就能得到大幅度的提升。［3］并购的协同效应理论认为，并购可以通过发挥主并购企业与被并购企业间的协同作用以达到1+1>2的效应，正是对这种效应的追求驱动了企业并购。协同有生产、管理的协同、财务的协同和债务担保的协同等。［4］企业进行多元化经营可以横向增加企业经营范围，在进入新行业时，并购可以使得企业降低进入新行业和新市场的障碍。并购可以实现财务经济，使得企业闲置资金得到有效利用，提高投资报酬率。企业并购收购低价资产，以低于目标公司经营价值获得目标公司，以便从中牟利。1.3企业获得竞争优势以扩大市场占有份额是企业并购的基本目的。企业并购可以使企业获得科学技术上的竞争优势，科学技术在当今的经济发展中起着越来越重要的作用，企业间的竞争也从成本、质量上的竞争转化为科学技术的竞争。企业通过并购行为可以获得经验共享和互补效应，并购可以取得经验曲线效应，当企业在生产经营中经验积累得越多时，单位成本有不断下降的趋势，经验的积累可以大幅度提高工人的劳动熟练程度，使经验-成本曲线效果显著，从而具有成本竞争优势。企业通过并购不仅可以获得原有企业的资产，还可以分享原有企业的经验，形成有力的竞争优势，另外，企业通过并购还可以在技术、市场、产品、管理，甚至在企业文化方面取长补短，实现互补效应。1.4企业并购提高企业及个人的知名度是企业并购中企业家的内在需求。根据经理理论，在股份公司中，股东目标和经理目标的不一致，经理的主要目标是谋求公司的快速发展，而非获得最大利润，公司的快速发展可以使经理获得更高的工资和地位。我国企业并购中存在的问题在我国众多企业并购中，有些并购案例较为成功，并购后的企业价值增加，年销售额提高，零售市场扩大，企业活力增强，经济效率与效益进一步提升，调整供求的功能得到进一步发挥，达到了并购的预期目的。然而不可否认的是，大部分并购并不成功，并购后的企业总体盈利水平下降，经济效益下滑，失去活力。并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应和规模经济，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅提高，成为企业成本和负债的扩张过程。我国企业在并购过程中的一些普遍的失误，导致了并购价值无法实现，主要表现在以下三个方面。2.1企业并购动机失误，片面追求“做大做强”，而不注重企业核心竞争力的塑造，从而无法提升企业的管理和技术水平，使企业的发展失去动力。把规模经济混同经济规模，导致规模不经济。不少企业混淆了规模经济与经济规模的概念，错误地认为经济规模大就能够产生规模经济，因此盲目追求经济规模，结果导致规模不经济。片面追求多角化经营，没有形成核心竞争优势。不少企业不重视强化核心竞争力建设，盲目追求多元化经营，结果导致并购失败。以资本运营代替生产经营，一些企业认为资本运营是一种企业快速发展的捷径，所以从生产经营转为资本运营，甚至舍本逐末忽视了生产经营。2.2忽略并购的财务风险，导致并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。我国许多企业为了减少并购所发生的现金流出，而盲目采取承债并购的方式，却忽略了其所带来的财务风险，使得企业的负债比率和财务费用高居不下，严重影响企业的经营业绩和投资者利益。2.3忽略并购整合或执行失误，无法产生协同效益，忽略并购整合成本。一些企业为了实现并购的低成本，往往收购小企业、亏损企业以减少并购支付价格，而忽视企业整合成本也是并购成本的一部分，由于小企业和亏损企业在管理、技术、人才等方面较为落后，所以企业投入的整合成本往往大于减少的支付价格，从而降低并购成效。对整合的重要性认识不够，将整合与企业的并购计划相脱离。并购整合过程出现了较多执行失误，例如：原有的结构惯性、变换冲突没有被充分分析和了解，抵触情绪严重，阻碍主要并购整合工作的进行；被并购企业由于生产线、产品、组织结构及人员的调整而暂时瘫痪，导致客户、供应商被竞争对手抢走。企业并购中应注意事项虽然在企业并购中存在很多风险，但也是企业对外扩张实现规模经济、产生协同效应的重要途径，企业并购是一项复杂而艰巨的任务，不仅需要高层管理者具有审时度势的战略眼光、高超的并购技巧，还需要包括投资家、会计师、律师等在内的专业的并购团队；还需要对并购的方方面面包括目标企业的本身状况、外部环境等进行系统的分析和论证。因此，并购是一个极为复杂的过程，在进行并购时应把握策略，对目标企业、外部环境、资金压力、风险收益等进行详细的分析，以保证并购的成功进行。具体地说，应注意从以下五个方面着手进行。3.1企业应树立以价值创造为目的理性的并购动机，必须考虑战略协同。企业并购首先是一个战略决策，是否并购、何时并购、并购什么都必须从企业的战略需要出发。为并购而并购，为扩张而扩张，往往是导致并购失败的最大陷阱。企业应该抓住当前中国经济稳定发展的大好机遇，摒弃实现投机性的收益并购的目的，而是旨在通过并购来获得或者强化企业的核心能力，为企业长远价值增长奠定战略基础。3.2遵循谨慎原则，充分了解和选择目标企业。从企业战略出发，选择一个合适的并购对象往往是并购成功的前提。而要做出正确的选择，必须进行充分调查，对目标企业做出一个全面的评估，不仅要评估其自身的经营和盈利能力，而且更重要的是要评估并购双方实现协同效应的可能性和企业文化的整合难度。3.3实施有效的整合，制定整合计划。整合的计划应该在整合真正开始以前就着手制订，最好的时间应该是在并购的前期调查阶段，在尽责调查的基础上勾画出整合计划的框架和纲要，并在其后随着并购交易的推进而不断使之充实和完善。组建负责整合管理的项目小组。整合管理的项目小组一般有3个层次：一个指导委员会，一个整合管理小组和一个技术小组。指导委员会一般2到4人，不宜过多，全部由双方的高层管理人员组成。指导委员会的主要职责是为并购后的整合制订战略并提供方向性指导。整合管理小组是真正负责实施整合计划并推动整合工作向前发展的常设机构，一般由3到5名专职人员组成，而且应该有一位强有力的领导人。有效地整合不同的文化。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。为达到这一目的，首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制。最后，由于企业文化是一个非常笼统和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口号，因此建议从以下几个具体方面入手：对顾客的态度，对员工的态度，管理风格，领导风格，奖励机制，组织结构，重视沟通。设计沟通方案时必须考虑4个方面：所有者，客户，员工和管理层，以及公众和政府。其次，必须根据不同的沟通对象设计与之相适应的沟通方案。并购交易的完成只是万里长征走完了第一步，并购的成功与失败很大程度上取决于并购后是否能及时地对目标企业进行有效的整合。并购后的整合是决定企业并购成败的关键因素，也是培育企业核心竞争力的有效途径。并购后的有效整合是交易成功最为重要的因素，必须做好长期抗战的准备，多元化条件下的企业并购是一个庞大的整合体，涉及到企业内外部等各个方面，需要从宏观和微观层面上进行把握。在进行并购时，不仅需要认识到进行多元化条件之下企业并购的新特点，还应考虑到进行并购时的策略运用与并购后的战略整合，只有这些方面的工作都做好，企业并购才有可能真正成功，企业也才能在多元化的道路上走的更远。[5]3.4强化企业的价值管理，为价值创造型并购提供管理环境。企业决策者应该通过有效的管理体系，明确企业的战略目标以及明确如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标。建立价值链分析体系，从而为企业的并购提供决策支持，避免并购的盲目性。确定企业并购目标要素，避免并购的盲目性。明确并购双方所能获取的关联以及价值链组织的合理性，为并购整合提供决策支持。重视并购绩效控制。并购绩效控制是并购整合的延伸，因此其控制方法取决于并购整合战略，对于保留型整合战略和控股型整合战略，由于被并企业拥有较强的独立管理和经营的能力，而并购本身的目的也只在于扩大市场势力和获利能力，因此对被并购企业的绩效控制侧重于对其盈利能力的考核。而共生型整合战略和吸收型整合战略，由于将被并企业全面纳入并购企业的发展战略，应根据被并企业在企业发展战略的位置明确其发展方向，通过价值链分析的方法，侧重于考核被并企业对企业核心竞争能力培养的贡献。3.5实施有效措施防范和控制财务风险，根据自身实力，谨慎选择并购目标企业，减少由于决策失误而引发的财务风险。财务风险产生的主要原因大多是企业的错误决策。企业除了要重视对目标企业价值的评估之外，企业应当对自身实力，特别是资金实力进行客观分析和评估，减少不现实的盲目乐观的对自身实力的夸大。采取有效措施防范并购中资金超支的风险。并购方在实施并购前，首先对并购中各环节的资金需要量进行核算，并据此制定出被并购方篇二：企业并购的动因企业并购的动因在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。”效率动因。通过企业并购从而形成资源的再配置，不仅对并购后的企业来说产业结构更优化，也是整个社会资源的合理再配置，具有潜在收益性和发展的长远性，而这主要体现在并购后产生的协同效应。所谓协同效应指两个或两个以上的企业并购后，其总体的价值得以增加，产出比原来两个企业产出之和还要大的情形。协同效应是系统科学的一个概念，每个企业必须综合分析自己的优势及劣势。经济动因。如果市场存在有限理性、不完全性和不确定性，市场调查以及谈判监督等费用可能会较大，通过并购可以节约这些费用，而且通过横向的企业并购可以有效地减少市场上存在的竞争对手，从而提高利润率并保持市场占有率。其他动因（1）管理层利益驱使。也就是由于信息不对称的原因在管理层和股东之间会存在利益不一致的问题，因为管理层只拥有企业的一小部分，即使很努力工作得到的也不会很多，管理层就会不顾股东的利益来扩大企业规模和提高自身的报酬，这样所付出的代价管理层也承担的很少。由于资本市场存在并购行为，而并购会导致高级管理层的重新任命，这就使得高级管理层受到压力，努力工作提高管理效率。从一定意义上讲，并购减轻了股权分散带来的代理问题；而从“管理主义”上讲，是代理问题导致了并购的产生；同时，还有“自大理论”这也是代理论的一种变形。该理论认为，收购公司的管理者在对目标企业进行竞价时犯了过分乐观的错误。以至于在资本市场上大规模地收购其他企业，最后无法成功完成对目标企业的整合，从而导致了并购的失败，并把财富转移给了目标企业的股东。(2)企业发展动因。企业可以运用内部积累和外部并购两种方式进行发展。相比较而言，通常外部并购比内部积累不仅效率高，而且速度快。具体表现为：①可减少投资风险和成本，投资见效快；②可以有效地冲破行业壁垒，进入新的行业，有效地提高进入新行业的实力；③企业通过并购发展，不但获得了原有企业的生产能力和各种资产，还获得了原有企业的经验。总之，各种并购动因只是对各种环境之下的企业并购动机做出各种解释和归纳。显然，我们没法也没必要用一种理论去解释各种动因。但是，若抽象掉现实每一个企业并购的具体因素，我们认为，企业并购的根本目的或说根本动因都是一样的，即都是为了获得并购价值最大化。篇三：关于企业并购动因分析——以啤酒行业为例［论文摘要］企业并购作为企业发展和扩张的一种手段已成为企业发展战略中越来越重要的组成部分，作为企业管理者必须对企业并购有全面的认识，尤其是对企业并购的动因。文章以我国的啤酒行业为例，对企业的并购动因进行分析，以求在并购实务中能为企业决策者们提供决策参考。［论文关键词］啤酒行业；并购；动因一、引言并购，是兼并(Merger)与收购(Acquisiton)的合称，并购在经济学上的含义通常可解释为一家企业以一定的成本和代价取得另一家或几家独立企业的经营控制权和全部或部分资产所有权的行为。在实际中，并购(M&A)通常包括公司接管以及相关的公司重组、公司控制、企业所有权结构变更等。自19世纪末20世纪初，世界上先后经历了五次大规模的并购浪潮，最近的一次自20世纪90年代末至今还在延续。近期国内就有美国凯雷收购徐工，宝钢并购八一钢铁、邯郸钢铁、马钢股份海螺水泥并购巢东水泥，国美收购永乐电器，帝亚吉欧收购水井坊等并购事件。在竞争性经济条件下，企业只有不断发展才能保持和增强其在市场中的相对地位，才能生存下去。一般情况下，企业可以选用两种方式进行发展：(1)通过内部投资新建方式扩大生产能力；(2)通过并购获得行业内原有生产能力。其中，并购是国际企业公认的效率较高、较迅速的方式。本文以我国啤酒行业为例，对企业的并购动因进行分析。二、文献回顾对于企业并购行为，经济学家们作了大量研究，尝试从不同角度分析企业并购的动因、效应及如何实现自身发展或解决自身存在的问题，形成了诸多关于企业并购的理论。新古典综合派有关并购动因的理论主要有规模效益理论、市场力假说及税赋效应理论。规模效益理论是指在一特定时期内，企业产品绝对量增加时，其单位成本下降，从而提高利润水平。市场力假说将企业并购的动因归结于并购能够提高市场占有率，由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。税赋效应理论认为并购是由于一个企业有过多的账面盈余，因而必须承担高额税收，为减轻税收负担而采取的行为，被兼并企业往往由于税收负担过重无法持续经营而出售，由于亏损可以在若干年内税前弥补，一个有高额盈余的企业并购一个亏损企业，无疑会带来税收的好处。 由Weston提出的协同效应理论认为公司并购对整个社会而言是有益的，这主要通过协同效应体现在效率的改进上。所谓协同效应，是指两个公司实施并购后的产出比并购前两个公司产出之和要大，即1+12，主要体现在经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应等方面。该假说主要为企业间的横向并购提供了理论基础。经营协同效应来自于规模经济和范围经济，财务协同效应的来源主要是可以取得较低成本的内部融资和外部融资，管理协同效应主要来源于管理能力层次不同的企业合并所带来效率的改善。[!--empirenews.]委托一代理理论对企业并购动因的解释可归纳如下：并购可以降低代理成本。Manne(1965)认为并购事实上可以提供一种控制代理问题的外部机制，当目标公司代理人有代理问题产生时，收购或代理权的竞争可以降低代理成本。而MueHer(1969)提出的假说认为代理人的报酬取决于公司的规模，因此代理人有动机通过收购使公司规模扩大，而忽视公司的实际投资收益率。新制度经济学派认为并购的动因在于对并购后公司潜在效率的追求，包括节约交易费用、效率最优化等。Coase(1937)提出的交易费用理论为理解公司并购提供了一个较有解释力的基础。Wiliamsion(1951)进一步发展了Coase的理论，深入研究了企业“纵向一体化”问题，认为纵向一体化有效地削弱了人的机会主义和有限理性，克服了环境的不确定性。三、我国啤酒行业并购现状及动因我国的啤酒产业1978年时只有少数几家啤酒厂，全国啤酒产量也只有40万吨。20世纪80年代以年均递增近30％的高速度增长，到1988年，在数量上已发展到813家，总产量上到656．4万吨，仅次于美国、德国，名列世界第三，到1993年就跃居世界第二。1997〜2002年间，我国啤酒产量年均增长7%,到2003年达到了2400万吨，超过了美国，成为世界上最大的啤酒生产国和消费国。2006年啤酒产量已达到3600万吨。我国的啤酒人均消费水平也从1978年的5公升增长到2006年的27．6公升，与世界消费水平同步。以美国和日本为代表的成熟的啤酒行业集中度较高，几大啤酒公司垄断市场，占据全部销量的80%〜90%。20世纪90年代中后期以来，我国的啤酒企业通过一系列的兼并重组，中国啤酒行业的集中度得到一定的提高，国内前十大啤酒生产商已占全国市场份额的61%，但是青岛、燕京、华润三大巨头的市场占有率之和仅为36%左右，市场上活跃的大多数还是区域性品牌，行业集中度有待于进一步提高。[1][2]下一页青岛啤酒公司自1995年以来在全国重要区域展开了一系列的收购兼并活动，已在鲁、京、沪、粤、陕、苏、闽等17个省市设有近50多个啤酒生产分厂，在我国主要的经济发达地区生产销售不同档次的各种品牌啤酒，2006年总产量达到500万吨。燕京啤酒在1999年开始连连兼并30多家啤酒企业，2006年啤酒销量已达300多万吨，尤其公司通过在二级市场上几次增持惠泉啤酒股权，公司持有惠泉啤酒有限售条件的股份1．25亿股，占惠泉啤酒总股本的50．03%，为惠泉啤酒的绝对控股股东。华润集团已将27家啤酒公司收至麾下，年生产能力突破350万吨，产销量超过220万吨，国际著名啤酒厂商SAB是华润啤酒集团的三个股东之一。华润凭借雄厚的资本，先后并购沈阳“雪花”和四川“蓝剑”两大名牌。苏格兰纽卡斯尔啤酒股份有限公司以每股10．5元人民币的价格受让重啤集团的国有股5000万股，占重庆啤酒总股本的19．51%，股份转让完成后苏纽公司成为重庆啤酒第二大股东。通过前述各种经济学派对企业并购行为解释，结合我国啤酒行业的生产经营特点，分析我国啤酒行业兼并重组动因如下：[!--empirenews.]第一，啤酒行业特点是典型的规模经济，通过并购，可以扩大市场规模，同时降低经营成本。随着企业市场规模的不断扩大，单位成本呈下降趋势，进而企业的利润能够不断得到提高。因此，