人力资源管理心理学第六章

第六章薪酬管理心理学授课教师：王婷婷主要内容第一节薪酬概述第二节薪资管理心理第三节薪资设计心理第四节福利管理心理第一节薪酬概述一、薪酬的定义二、薪酬的功能三、薪酬制度一、薪酬的定义薪酬就是劳动的报酬，是员工从组织中获得的一切物质或非物质的回报。广义：薪酬包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。从市场角度：薪酬是人力资源价值的市场形式。从分配的角度：薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报，一般也称作“劳动报酬”。薪酬的分类经济学指标：经济类薪酬：薪资、津贴、奖金等非经济类薪酬：成就感、满足感良好的工作氛围货币形态：直接薪酬：货币形态为标准（薪资）间接薪酬：非货币形式支付（福利）（一）薪资含义：薪资是薪酬的主要形式，它是遵从国家有关规定和合同的要求，以货币形式直接支付的一种报酬形式。类型：基本薪资、激励薪资、附加薪资薪资的类型1.基本薪资：是以员工的熟练程度、工作的复杂程度、所需能力的大小、承担责任的多少以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而记付的薪资。形式：等级薪资、岗位薪资、结构薪资、技能薪资、年薪资等优势：相对固定；风险小；企业可以有效控制其薪酬总额薪资的类型2.激励薪资：根据员工超额完成任务以及优异的工作业绩而计付的薪资。形式：年度奖金、员工持股计划（ESOP）、股票期权等作用：激励员工提高工作效率和工作质量，也被称为“效率薪资”或“奖励薪资”；与企业的经济效益、员工的工作努力程度以及劳动成果直接相关。薪资的类型3.附加薪资：是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下工作而计付的薪资。作用：通过给予在较恶劣的工作环境下工作或工作强度超负荷的员工以一定的补偿，从而起到吸引并维持其工作兴趣和积极性的功用。分类：属于生产性质的：津贴（工作津贴、地区性津贴）属于生活性质的：补贴

（二）福利含义：企业为员工提供的，以非货币形式支付的一切物质待遇。形式：社会福利：强制性福利机构福利（职业福利）——自愿性福利作用：最大限度地提高劳动生产效率同时也为用人单位的未来发展争取和储备人力资源二、薪酬的功能（一）薪酬的心理功能维持生存功能价值实现功能巩固强化功能有效激励功能薪酬的功能

（二）薪酬的其它功能资产增值功能薪酬既是企业的劳动力成本，又是一种活劳动投资，能够给企业带来预期的大于成本的收益。资源配置功能也称“调节功能”或“调解薪酬”，引导人力资源的合理流动三、薪酬制度含义：薪酬制度是薪酬给付的标准。分类：以岗位为基础的薪酬制度；以技术为基础的薪酬制度；以能力为基础的薪酬制度；以绩效为基础的薪酬制度1.以岗位为基础的薪酬制度含义：每一个岗位或职务都对应一个薪酬标准，凡是同一岗位、职务的员工，都执行同一薪酬标准，而不考虑员工经验、技能和其他方面的能力。优势：薪资制度结构简单；容易操作劣势：无法体现出同一岗位和级别的员工的经验和能力的差异。2.以技术为基础的薪酬制度含义：根据不同岗位、职位、职务对劳动技术的要求，同时兼顾员工所具备的技术水平而确定的薪酬。优势：（1）对于员工而言，可以获得更大的发展空间和更多薪酬增长的机会；（2）对于组织而言，它有助于激发整个组织改进技术，提高经营效率，最终带来组织素质和竞争力的提升。3.以能力为基础的薪酬制度含义：将员工所具有的不同的能力水平作为薪酬给付的标准。优势：刺激员工能力的增长用以改进薪酬机制的目标适用条件：企业机构设置比较灵活，结构简单，工资等级宽泛，而且鼓励员工进行职位转换；具备一套健全的与能力有关的工作评估制度；需要一定的实践基础和经验4.以绩效为基础的薪酬制度含义：是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪酬制度，它不是由任职资格所保证的，而必须依靠努力去赚取，而且绩效薪酬数额会随预定绩效目标的完成状况而浮动。作用：缩小薪酬结构中的固定成分，加大可变部分的比例；对于企业有助于减少管理费用和获得更大的成果；对员工来说，有助于增加个体的收入第二节薪资管理心理主要内容：一、薪资管理的心理基础二、薪资管理的原则一、薪资管理的心理基础（一）薪资与需要根据内容型激励理论，人人都有需要，不同的人有不同的需要。激励其实就是满足员工不同层次需要的过程。因为需要不同，对于薪资发放的形式和内容，就有不同的要求。要获得最大的效价，薪资管理必须建立在需要的基础之上，不能搞“一刀切”。（二）薪资与公平感公平理论：亚当斯亚当斯：员工不仅关心自己的绝对收入，即根据员工的个人劳动支出所决定的收入状况，更关心自己的相对收入，即将自己个人的收支状况与他人的收支状况比较的结果。当员工感到公平时，心境平和，心情舒畅，工作积极性高；感到负面的不公平，就会产生不公平感和心理不平衡。要将薪资的激励效能发挥至极致，重要的一点就是要加强薪资分配的公平性，提升员工对公平程度的感知。（三）薪资与工作满意度员工满意度是指员工对工作的一般态度，可以说员工满意就是员工积极性状况的晴雨表。薪资是构成员工满意感的重要内容。但需要注意的是，薪资只是形成员工满意感的必要条件，而非充分条件。要使员工感到满意，必须要能提供令员工满意的薪资。但仅仅从薪资入手，却并不一定能使员工感到满意，除薪资以外，其它因素诸如工作环境、群体及领导等因素也对员工满意度产生影响。二、薪资管理的原则（一）传统薪资管理原则补偿原则竞争原则效益原则合法原则激励原则透明原则（一）传统薪资管理原则

7.均衡原则：薪资设计应该遵循均衡原则，尽可能避免内部失衡现象。内部失衡主要包括以下两种情况：（1）差距过大：优秀员工与普通员工之间的薪资差异大于工作本身的差异；做同等工作的员工之间的薪资存在着较大的差异。（2）差距过小：优秀员工与普通员工之间的薪资差异小于工作本身的差异，它会引发优秀员工的不满。

企业需对员工薪资的差异进行有效的调节，有助于稳定员工的情绪和提高工作效率（二）现代薪资管理原则1.团队原则随着时代的发展，事业的成功更多的是依赖团队的协作，而不仅仅是个人十分有限的作用。所以需要根据工作的性质，建立基于团队的薪资激励制度，以期更好地实现员工和企业双赢的目标。在协作型企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用。团队激励，奖励的是团队成员之间通过彼此的合作，从而有效实现团队目标的行为。（二）现代薪资管理原则2.公平原则薪资设计和管理的公平性原则无论是基于团队的奖励机制，或是基于个体的奖励机制，都是必不可少的重要原则。（1）企业内部公平（2）企业外部公平（3）员工公平（4）团队公平（二）现代薪资管理原则3.双赢原则个人与组织都有其特定的目标指向。作为员工，为了实现自己的价值会希望通过获取高的报酬来加以体现；企业组织为了有效利用资源和降低运转成本。如果两个薪资目标之间没有合适的接口，企业付出薪资没能激励员工，更不能换回高的回报；而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理，就将造成企业对员工不满、员工对企业抱怨的局面。双赢原则要使个体和组织在薪资制度和政策上达成一致，有效的办法就是让员工参与到薪资制度的设定和管理中。优势：（1）增强团队观念（2）加强对企业和管理层的信任（3）完善薪资制度第三节薪资设计心理一、基本薪资的设计步骤：职位分析职位评价薪资调查4.薪资定位5.薪资结构设计6.薪资体系的实施和修正1.职位分析职位分析是确定薪资的基础。具体做法：结合企业的经营目标，由管理层对企业内部职务进行调查和分析，编制职务说明书和任职资格分析，将职务所要求的知识、熟练程度、体力和脑力消耗程度、业务职责、工作条件等予以书面说明，为下一步的职务评价做好准备。负责部门：由人力资源部、各部门主管以及具体承担工作的人共同合作编写2.职位评价职位评价重在解决薪资的对内公平性问题。目的：1.比较企业内部各职位的相对价值，为各职位排出等级序列，并将各职位归入相应的职位等级，确保等级内具有相似性，等级间具有差异性。2.为进行薪资调查建立统一的职位评价标准，消除不同企业间由于职位名称不同或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有充分的可比性，以确保薪资的公平性。3.薪资调查薪资调查重在解决薪资对外竞争力的问题。企业在确定薪资水平之前，需要先对当前的劳动力市场水平进行全方位的调查。薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业、同行业的类似企业或有相似职位的企业。薪资调查的数据应该注意分析和积累。4.薪资定位在分析了当期市场的薪资数据后，接着就是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，企业也可以选择领先策略或追随策略。往往是那些财力雄厚的后起之秀较常采用高新策略。它们多处在创业初期或快速成长的时期，管理层希望用金钱来买时间，通过挖一流的人才来迅速缩短与知名企业间的距离。5.薪资结构设计薪酬结构的选择往往可以反映一个企业的报酬观。报酬观体现的是企业的分配哲学。不同的企业有不同的报酬观，有的企业甚至将其纳入到企业的核心文化中。但没有适用于所有企业的通用的薪酬结构。新兴企业的薪资结构往往不同于成熟的官僚化企业。因此，企业在设计薪资结构时需要特别注意自身的特点。6.薪资体系的实施和修正在制定和实施薪资体系的过程中，要与员工及时沟通和交流，举办相关的宣传或培训。人力资源部可以利用薪资制度问答、员工满意度调查、内部刊物、员工座谈会，以及内部的BBS论坛等形式为了确保薪资制度的适用性，规范化的企业还对薪资体系定期进行修正和完善。二、激励薪资的设计（一）激励薪资产生的背景激励薪资是根据员工超额完成任务，以及优异的工作业绩而计付的薪资。对改善员工地位和参与管理方案的日益重视，导致了奖金和绩效薪资计划的复兴。激励薪资将更多地把员工的薪资与组织的绩效直接挂钩，以期达到将员工利益与组织利益统一起来的目的。（二）激励薪资设计的原则1.激励薪资计划必须切实可行2.绩效标准公平合理3.确保绩效与薪资相挂钩4.激励薪资与基本薪资应合理搭配（三）激励薪资的类型我们根据激励对象类别的不同，将激励薪资分为以下几类：生产人员的激励薪资销售人员的激励薪资中高层管理人员的激励薪资组织整体的激励薪资1.生产人员的激励薪资（1）计件薪资制

计件薪资制是通过确定每件产品计件薪资率，将工人的收入和产量直接挂钩。有效的计件薪资制往往基于职位评价和工业工程设计的基础上。优势：便于计算，易于向员工解释；具有较强的激励效用。缺点：企业随意提高生产标准（2）标准工时制标准工时制和计件薪资制非常相似，它们之间的不同之处在于：计件薪资制是依据产品的计件薪资率来确定员工的薪资，而标准工时制则是依据员工绩效高出既定标准水平的百分比来计付工资。优点：便于计算，易于为员工接受和理解；它是以时间为标准的，员工也不再过分倾向于将其收入同产量标准向挂钩。劣势：在员工工作效率高低不等的时候，由于奖金率固定，使得激励效能难以充分发挥出来。（3）团队激励计划含义：团队激励计划是以由多个个体所组成的工作团队为单位进行激励。形式：1.确定团队中各成员的标准，并记录每个成员的产出水平。然后再计算团队成员的平均薪资水平。2.根据团队最终的整体产出水平去顶产量标准，然后所有团队成员都根据团队所从事工作的既定的薪资率获取同样的薪资。3.简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准。团队激励计划的适用条件1.在一个由团队共同作业完成的项目中，团队内职位之间是相互关联的，技术是互补的。一个员工的绩效不仅反映了他自身的努力，也反映了其他同事的努力。这时，以团队为单位进行激励就很有必要。2.团队激励计划有助于增强团体制定计划和解决问题的能力。3.团队激励计划有助于加强组织成员间的凝聚力，提升组织成员间的合作意愿。团队激励计划的局限性团队激励计划是依据团队的整体绩效作为确定个人薪酬的基准，可能无法对员工个人尤其是绩效卓著的员工起到很好的激励效果。薪资制度的变革不仅是简单模式的应用，还是关系、文化和机制的转变。要想让员工适应这种薪资的制度，心甘情愿地将自己的薪资所得与团队协作的绩效联系在一起，需要经过一段时间的准备和磨合。2.中高层管理人员的激励薪资管理人员于整个企业的经营绩效关系密切，因此很多国内企业为了吸引并留住中高层管路人员，开始纷纷效仿国外企业的做法，为其提供各种形式的红利和奖金，并使用各种长期激励计划（股票期权等）来激励和奖励对组织发展至关重要的管理人员，以促进和维护企业的长期发展和利益。通过给中高层管理人员发放激励薪资，能够提高其管理绩效，从而提高组织的整体绩效水平。分类：长期绩效：有助于满足员工发展的需要短期绩效：可以满足员工的生存的需要（1）短期激励薪资短期激励薪资主要包括：年度奖金、年薪制1.年度奖金：短期激励奖金的数额经常随着绩效的变更而发生波动。波动幅度一般在25%左右。实施年度奖金计划时，需要考虑的三个问题：资格条件基金规模个人奖励额资格条件通过三种方法来确定：1.通过对企业内职位进行分析和评价，从而确定对企业整体效益有重大影响或有突出贡献的所谓关键职位。2.通过设定薪资水平线来确定参加年度奖金计划人员的资格3.通过薪资等级来确定资格条件。规定所有在某一薪资等级或其上的员工都有资格参加企业的年度奖金计划。基本规模基本规模的确定通常包括非扣除法、扣除法。非扣除法：抽取固定比例（从企业的净收益中提取）作为短期激励基金。扣除法：企业只有在其净收益达到一定的水平以后才会建立短期激励基金。在实际的操作中，奖金额的确定并没有一个固定不变的比例，有些企业甚至没有设立分红基金制度。因此，奖金基金规模的确定应由各企业根据自身的经济效益和其他发展的需要，自行决定。但基金所占净收益的比例应该是相对固定的。个人奖励的确定最通常的做法是先制定每个具备资格的职位的奖金标准，然后再依据其当期的实际绩效进行上调和下调，实际所获奖金数额最多可以使标准数额的两倍。要制定每个管理人员的绩效标准，并对其所获金额进行初步的估算。为此，要对短期激励基金的开支总额进行估算并同可用的奖励基金进行比较。如果有必要，再调整个人的奖金估算额。2.年薪制含义：年薪制是以企业生产经营周期年度为单位，确定经营者（一般为企业的厂长或总经理）的基本报酬，同时根据经营成果再确定其风险收入的薪资制度。年薪制主要包括基本薪资、风险收入。风险收入:根据企业完成的经济效果情况、生产经营责任轻重、风险程度等因素来确定。意义：年薪制是对平均主义思潮的猛烈抨击；是对分配不公的有利矫正；年薪制有利于营造经营管理者健康成长的社会环境，有利于培养一个企业家阶层。（2）长期激励机制——股票期权含义：股票期权是指被授权者在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司的股份权利。被授权者总是希望利用这种期权，以现在的价格购进股票，并在价高的时候将之售出，从中盈利。目的：更注重企业的长期发展；在企业长期成功发展的基础上，通过为高层管理人员提供积累财富的机会来激励他们与企业共同奋斗。3.销售人员的激励薪资典型的销售人员的薪资计划都极端地依赖于销售佣金形式的奖金。最通用的方式：佣金和基本薪资混合支付假设：多数销售工作无法监督，且激励薪资对于销售人员是必要的，基于此采用不同形式的激励薪资。销售人员激励薪资的形式（1）以基本薪资为主体的激励薪资计划内容：销售人员报酬的主要形式使基本薪资，偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖等的奖励。优点：销售人员可以估计自己的收入；有助于培养销售人员的忠诚感；可以鼓励销售人员培养长期稳定顾客。缺点：降低了具有高绩效员工的工作积极性（2）佣金计划

内容：佣金计划是直接按销售额的一定比例确定销售人员报酬的一种薪资激励方案。在该计划中，确定报酬唯一根据就是员工的业绩。优势：销售人员可以获得最多的奖金；留住高绩效的人员；减少企业的销售投资；佣金基准量也容易理解和计算。劣势：销售人员只关注销售额，忽视培养长期忠诚顾客；不愿意推销难以销售的产品；销售淡旺季的影响比较大。（3）复合计划多数企业对销售人员实施基本薪资和佣金复合形式的激励计划。这种薪资计划中，销售人员收入中有相当一部分是以基本薪资形式发放的稳定收入。常见的搭配比例：80%的基本薪资+20%佣金70%的基本薪资+30%佣金60%的基本薪资+40%佣金复合计划的评价优势：销售人员有基本的收入，可以维持基本的生活开支；企业可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，佣金则是给予绩效高的销售人员的一种激励。劣势：多数的激励计划在实施的过程中会变得比较复杂，可能会引起销售人员的误解。4.组织整体的激励薪资许多企业都制定了全体员工参与的奖励计划（1）利润分享计划（profit-sharingplan）

在利润分享计划中，多数员工可获得一部分企业的利润。可以增加员工的义务感、参与感、合作感等形式：现金计划，即每隔一段时间，就把一定比例（通常为15%——20%）的利润作为利润分享额。（2）员工持股计划员工持股计划（employstockownershipplan）简称ESOP:

企业把它的一部分股票交给一个信托委员会，其数额通常依据员工年薪资总额的一定比例确定，但一般不超过年薪资总额的15%。信托委员会把股票存入员工的个人账户，在员工退休或不再工作时再发给他们。优势：企业在分配股额时可以享受税收优惠。员工持股计划有助于增强员工的合作精神和对企业的义务感。增加了提供物质刺激的机会，创造了新的合作精神。（3）受益分享计划受益分享计划（gain-sharingplan）旨在鼓励多数或全体员工共同努力，以达到企业的生产率的目标，并在员工和企业之间分享成本削减所带来的收益。假设：员工应该直接分享由他们的成本削减建议所带来的收益形式：斯凯伦计划（scanlonplan）、卡鲁尔计划（ruckerplan）和份额改进计划（improshareplan）收益分享计划的实施步骤1.确定计划的总体目标2.定义具体的绩效测量标准3.确定基金规模测量标准4.决定采取何种方式在员工内部分配收益额5.报酬的数量必须足以引起员工的注意和兴趣6.确定报酬的方式7.决定红利的发放周期8.建立员工参与机制第四节福利管理心理一、福利的类型（一）公共福利（二）个人福利（三）有偿假期（四）生活福利（一）公共福利公共福利医疗保险失业保险养老保险伤残保险含义：是指法律规定的一些福利项目，也就是社会福