组织文化-第二章 组织文化及组织竞争力

组织文化与组织竞争力第一章组织文化概论第二章组织文化与组织竞争力第三章组织文化建设的含义、步骤和方法第四章组织文化诊断与测量第五章组织文化设计第六章组织文化理念层设计第七章组织文化制度行为层设计第八章组织文化符号层设计第九章组织文化建设实务第十章组织文化的实施艺术第十一章组织文化变革第十二章企业伦理与社会责任第十三章领导者与组织文化建设第十四章中国特色企业文化建设第十五章跨文化管理第十六章文化管理的理论与实践目录目录组织文化的兴起与发展管理发展阶段文化竞争力文化资本组织文化与组织竞争力一、组织文化的兴起与发展1、“二战”后的日本快速崛起，成为当时继美、苏两个超级大国之后的世界第三个工业国和经济强国，成为当时的世界“经济奇迹”。日本的经济奇迹2、美国等西方国家的企业界和管理学对其进行研究，认识到其企业管理的成功并不是规章制度、组织形式，而是管理实践对管理理论的突破。第二次世界大战后，日本对外的赔款：印度尼西亚8亿美元，菲律宾8亿美元，缅甸2亿美元，越南3900万美元，老挝278万美元，柬埔寨417万美元，韩国3亿美元……二战后日本的发展：1953－1979年日本工业平均增长率为10.9%，同其联邦德国为5.7%，法国为4.2%，英国为2.5%。日本国民生产总值占资本主义世界的比重，1950年只有1.5%，1980年增长致13.3%，在资本主义世界的地位从第7位跃升到和2位，仅次于美国。3、日本的企业文化主要表现在“社风”、“社训”、“经营原则”等。日本的企业、日本的产品在世界范围内影响开始不断扩大。

松下公司，1918年创立，“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为理念。

1、美国经济的发展，原因不仅在于大量借鉴欧洲的先进科学技术，而且在于其先进的管理模式，如泰勒的科学管理原理、梅奥的“霍桑实验”，为后期的企业文化理论形成了基础。美国的“文化觉醒”2、美国对企业文化的重视，开始于20世纪70年代对美日比较管理研究当中。结构战略技能共同价值观体制作风人员

※麦金瑟7—S结构※Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（制度）、Skills（技能）、Style（作风）、Staff（人员）、Superordinategoal（最高目标）（1）韩国、台湾、香港、新加坡的共同特点:面积不大，人口稠密，自然资源不丰富，经济底子薄，但是其实现了经济的快速增长，其增长的原因主要是儒家思想。（2）论语、资治通鉴成为企业家的必读之书。儒家思想要求仁、义、理、智、信亚洲四小龙的腾飞

孔子认为人性的本质表现为“仁”，所以“仁者爱人”、“爱人能仁”。孟子继承孔子“仁”的思想，提出了“不以仁政，不能平治天下”（《孟子·离娄上》）的人本管理思想，“仁政”成为中国历史上重要的治国理念，仁作为最高的道德原则、道德标准和道德境界。仁义仁者人也……义者宜也”(《礼记·中庸》)。君子喻于义，小人喻于利。孔子言论中“利”就是利益、功利的意思。孔子承认追求私利是人的本能欲望；第二，真正甄别君子与小人的标准是追求私利是否以合乎“义”；第三，对合乎义的私利还是主张应该去追求；第四，君子要用“义”来约束自己的取利行为。礼智以礼相待，孔子十分崇尚“礼”，主张克己复礼（严于律已），他认为社会之所以出现混乱，就因为“礼崩乐坏”，必须维系礼制，使人各安其位，社会才能和谐有序。人们意识中的判断是非善恶的能力和观念，它是儒家强调的处理人际关系的理性原则。人们在道德行为选择中，不仅要知道哪些事情“可为”，还要明了哪些事情“不可为”，这样才能更好地自主、自择，做出正确的道德决断。信“信”是重要的行为规则和管理思想，儒家所谓“信”不仅只作为真理意义上的“理想”、“信仰”来解释，更是道德意义上的“诚实”、“守信”。中国的文化有着很深的历史背景，我国的传统文化已经深入到企业以及员工当中，但将传统文化育于企业文化中的研究，是从20世纪80年代中期开始的，其发展也非常迅速，出现了像联想、海尔、长虹等优秀企业，并培育出了其各具特色的优良企业文化。中国的企业文化研究

管理发展阶段阶段一经验管理阶段三文化管理阶段二科学管理从行为管理方式发展而来以泰勒的科学管理为主要管理思想二、管理发展的阶段企业管理依靠个人的经验和直觉，其管理方式是监督、惩罚、加大劳动强度等科学管理搬铁块试验：1898年，伯利恒钢铁厂。实验前日工资1.5美元，搬运铁块12～13吨之间。实验后每人每天工作量提高到47吨，负重搬运时间只占42％，工人日工资提高到1.85美元。铁锹实验：发现工人操作中平均负荷量是每铲21磅最有效率。建立大型工具房，配备标准化的工具，提出标准化管理概念。主要内容：（1）作业标准化，选择最合适的劳动工具，制定出标准的操作法；（2）按照作业标准化的要求培训工人；（3）规定完成合理操作的时间；（4）实行计件工资制；（5）实行计划职能与执行职能相分离。科学管理的现代运用：激励设计年薪制：基本报酬（基薪）+视其经营成果浮动风险收入经营者股票期权制：最初产生美国，已发展成西方国家普遍采用的企业激励机制。实质上是让经营者拥有一定的剩余索取权并承担相应的风险，使经营者更加关心投资者的利益、资产的保值增殖和企业长远发展，经营者股票期权被形象地称为经营者的“金手铐”。管理层收购：目标公司的管理层利用自有资金或外部融资所获资金购买目标公司的股份，实现所有权与经营权的新统一。行为科学

梅奥（1880～1949）与霍桑实验（从1924年～1932年）。四个阶段：照明实验；福利实验；访谈实验；群体实验主要内容：是“社会人”，人的社会和心理因素影响着人的生产积极性；证明生产效率主要取决于职工的积极性、“士气”，而积极性、士气则取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。职工中还存在着非正式的群体，这种非正式群体影响着成员的行为。管理人员应该利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。行为科学理论向文化管理的转变

温饱问题的解决与“经济人”假设的局限；脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限；服务致胜时代的到来与“理性管理”的没落，使管理中的理性因素与非理性因素有机结合，正是文化管理模式的特点；战略管理的崛起与企业理念的导航功能；分权管理与跨国公司的发展使企业价值观的凝聚作用进一步加强；网络经济的兴起与虚拟企业的运作2004年长虹已完全停止了对美国出口，外销转向俄罗斯、中亚等国家，订单小，彩电出口量已由峰值2003年7月的9178万美元、85万台，下降到2004年1月的970万美元、13万台，分别下降89.4%和84.9%。2004年长虹工业1-6月总产值累计同比下降17.6%，产销率仅为94.14%。1-5月长虹公司工业增加值率仅为15.1%，同比下降3.6个百分点。2004年赵勇临危受命出任长虹集团董事长后，确立了“有进有退，有所为有所不为”的基本思路，坚信“长虹未来发展之前途命运的关键还在于战略”，提出了著名的“三坐标战略”——沿着价值链、产业行态、商业模式三个方向推进了企业发展，初步突出了“重围”。07年，总体销售收入突破300亿，同比增长31.17%，连续三年业绩平均增速达到30%。企业的发展，全球经济一体化使得企业对决策需要快速、准确、所以需要决策权力下放。法国的阿科尔集团，从1976年开设单一旅馆的小企业，仅10年时间就成为取得全球领导地位的巨型跨国企业，这个集团如何分散在72个国家和地区、用32种商业牌号从事各种业务活动的5万名员工保持凝聚力呢？该公司原董事长坎普说：“我们有七个词的共同道德：发展、利润、质量、教育、分权、参与、沟通。对这些词，每个人都必须有相同的理解。”三、文化竞争力《财富》500强评选业绩好的公司优先考虑业绩一般的公司最优先考虑协作精神尽可能减小风险以顾客为中心尊重各级管理者的指挥公平对待雇员支持老板主动性和创造性做出预算海尔企业文化海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。以下就是海尔文化的具体体现：这位员工的上级应负责什么责任？

1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工?偶然行为“变成了”必然“。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。光想当不行，更要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！“金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。OEC管理海尔定律，即斜坡球体论。企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响会向下滑，要想巩固自己所处的位置，必需要有充分的止动力。所谓的止动力来源于管理，管理即是稳定企业的必须力量。OEC管理模式，即海尔模式。是Overall、Every、ControlandClear的缩写。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。OEC管理是由三个基本框架构成的，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。“日事日毕”，即对当天所发生的种种问题在当天解决，防止问题积累。“日清日高”，即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。当日的工作必须当日完成，同时还要找出差距、问题，提出改进措施。管理人员每人都要建立“日清”台帐。

激活休克鱼

张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼”。张瑞敏对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

青岛红星电器厂由于经营不善，资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65％，其产品品种单一，产品质量也大幅度下降，海尔在对其进行考察和研究后，决定将其兼并。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔认为盘活资产的关键在于盘活人，用“无形资产盘活有形资产”，给员工们灌输海尔文化，在厂内执行海尔总结成功经验得来的管理方法，很快就收到了效果。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6