精益生产之认识效率及浪费

JIT精益生产实务制造型企业基础管理技术培训Barry-1997

在企业，每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

从浑沌走向成熟的中国市场，价格战此起彼伏，从产品上市到退出市场，其周期之短、降价之快已今非昔比，成本能力成为企业的基础竞争能力。摘要Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997凡是超出增加产品或服务价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。

19世纪60年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。1985年，美国麻省理工学院的DanielT.Jones教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997精益思想的核心就是（消除浪费）以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。

精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。

精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，即：指不追求产品的成本优势和技术领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997

此后，企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。

从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求“

尽善尽美”、“

精益求精”；“

益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而，精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。在全球经济走向低迷的困境下，中国制造业如合突围？如何实现由粗放管理向精细化管理的飞跃？当我们还在为混乱的现场、残缺的数据和蜗牛级的速度而痛苦万分的时候，丰田的历程给了我们太多的“东方思考”。Cutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997LeanThinkingCutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-19971.成本＋利润＝价格2.市场决定价格－制造商控制成本＝利润Twomanage

philosophyCutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-19971.精益原则

精确的定义特定产品（服务）的价值；识别出每种产品的价值流；使价值不间断的流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。

2.通过抓住危机或制造危机来寻找一个变革杠杆。衰退无论对企业还是对整个社会都颇具价值，因为它们产生了通过掌握精益思想抓住原本就存在的那些机会的必要性。

3.如果你不能迅速把产品开发时间减半，订货时间减少75%，生产时间减少90%，那你一定是哪儿做错了。LeanThinkingCutoutthewasteby“onepiece-flow”.Barry-1997课程一精益生产概论课程二认识浪费与效率课程三JIT技术·流线化生产（一）流线化生产线（二）流线化设备设计与调整课程四JIT技术·安定化生产（一）人员安定化（二）设备安定化（三）质量安定化（四）切换安定化（五）现场安定化课程五JIT技术·平稳化生产课程六JIT技术·适时化生产课程七JIT技术·自主管理活动目录Barry-1997认识浪费与效率

1、认识价值流2、识别效率与浪费

3、七大浪费4、变革从哪里开始《JIT》系列课程之二Barry-1997JustIn

Time1、认识价值流11技术及相关部门确认客户需求销售订单及评审生产部分解订单、BOM，制生产计划系统下销售订单物控部仓储报料物控部采购生产部自制机加工件质管部检验仓库入库生产领用外购、外协件质管部检验标准外购、外协部件铁板下料画线打孔折弯加工隔爆面焊接补焊配作固定孔水压试验水压试验表面处理油漆质管部检验隔爆面磷化本体/模块组装仓库入库/生产部领用整机装配检查功能与性能测试车间防尘防潮包装检验（外观、说明书、证书）等入库发货1.1认识价值流12仓库检验区系统类产品组装检验区模块组装区货架组件组装本体组装检验区检验区波峰焊插件焊接回流焊车车铣铣刨摇臂钻剪板普车折弯液压冲钻钻钳工变频器调试区绞车电控及变频器调试区整机整机软起动组合开关整机整机配电室吊装区吊装区工具车成品暂存区工装夹具电焊组件组装发货仓库13打木箱1操作时间：2h休息时间：作业班次：作业效率：数量/8h：2客户：规格：四象限变频器750/660K数量：2套下单：7月29日，技术确认后系统下单时间为7月31日交期：8月25日Q/T分段运输物流发货22BP2LB2BP2LB调试29月7日22:40加载,LB烧坏.温升未达标,更改设计,加风机,11日晚调试确认完成。22BP2LB整机装配410d.8/30更改电抗器支架,补焊6h;27日主箱体板图纸更换;24日发机加工件图.22BP2LB外壳处理1+2操作时间：5天.（24日到货,检验有质量问题,处理后,29日入库后投产）本体及机加工件作业时间：2供应商：宿州电光规格：四象限变

频器外壳数量：2交期：8月16日图纸:8月6日交割,14日确认可做波纹板后投产8月24日9月12日晚发货物流.9月8日周日未加班赶进度生产信息管理中心MRP周计划周物流发货计划周订单30/60/90天预测量周发货周预测27天5天10天3天1天1.3目前的状态图（75/660k生产的价值流程图）1415四象限变频器生产进度情况表（一）项目内容开始时间确认时间耗时内容负责部门备注销售订单7月29日7月31日2天

营销部

图纸设计7月31日8月6日6天

变频器项目部

确认的投料BOM

8月6日

生产部

报料

8月6日

外壳、机芯物控部仓储

图纸发送与确认8月6日8月14日9天

物控部采购波纹板生产问题生产用图纸

8月23日

电气原理图变频器项目部

生产用图纸

8月24日

机加工件图变频器项目部

生产用图纸

8月27日

主箱本体图纸更换变频器项目部

变频器外壳检验8月24日8月29日5天

质管部外壳未按图纸加工，有通孔外壳入库/投产

8月29日

物控部仓储/生产部

16四象限变频器生产进度情况表（二）电抗器支架更改

8月30日1天

变频器项目部/生产部补焊6小时电抗器、隔离栅等物料到货8月31日

物控部

整机装配/部件组装8月29日9月7日10天

生产部

整机调试

9月7日10：22

质管部滤波箱短路烧坏；变频器温升过高；设计更改与组装9月9日9月10日2天

变频器项目部/生产部加装风机整机调试9月9日9月10日1天

质管部晚上调试累计加载6个小时测试结果确认

9月11日1天根据测试报告确认可否发货？质管部/变频器项目部下午16：00确认说明书，当晚拆测试线包装/说明书/打木箱/发货

9月12日1天

质管部/生产部/营销部

171020304050OPERATIONSTIMEINSECONDSPROCESSSEQUENCETIMESTEPOPERATIONDESCRIPTIONMANMACHWALKPRODUCT/PARTOUTPUTRATEMANUALOPERATIONMACHINEPROCESSWALKINGTIME6012345订单运行分析表JustIn

Time2、识别效率与浪费182.1浪费与效率（识别问题与机会）“目前的状态图”表明“正在”的、所发生的状况：

（1）它展示了产品制造的“价值流”；（2）它展示了“浪费”的步骤和瓶颈；（3）它帮助我们找到哪些流程可以合并，创造“流动”；（4）它帮助我们看到哪里需要“拉动”体系；（5）它帮助我们如何改进影响“价值流”；……192.2什么是效率效率=产出/投入生产率=产出/投入=产品件数/耗费的工时202.3效率衡量的困难（1）投入、产出的数量不变，质量可能变动；（2）外部因素可能导致生产率的变动；（3）可能缺乏衡量的精确单位。212.4影响效率的主要变量222.5提高效率的途径1.投入不变，产出增加。2.投入减少，产出不变。土地、劳动、资本、管理P/O系统将投入转化为产出产品和服务“PDCA”反馈循环系统投入处理流程产出232.6剔除浪费是提高效率的重要途径（1）什么是浪费？

精益生产所指出的浪费，与日常生活中所指的浪费有截然不同的含义。在精益生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。（2）精益生产所列出的“七大浪费”：A.过量或过早生产的浪费；B.等待的浪费；C.搬运的浪费；D.加工的浪费；E.在库的浪费；F.动作的浪费；G.不良品的浪费。

纯附加价值的作业浪费（不必要）非附加价值作业（不合理）24JustIn

Time3、七大浪费253.1过量或过早生产的浪费在7大浪费最大的一种浪费；

浪费的主要表症：在库、半成品增加；货架增加；库存空间占用；生产场地占用；不良的发生；搬运与运输增加；资金周转率低下；材料、部品的提前提取或占用；计划灵活性受障碍；流程的障碍；增加不必要的管理费用等。

说明：在不必要的时候生产不必要的物品的式，或提前生产物品的生产方式。（这是产生浪费的根源）263.1.1过量或过早生产的浪费

原因：对需求预测不准；生产计划管控不严；生产不均衡；人员、设备过剩；大批量（攒活）生产；大而速度过快的设备等。对策：

满负荷体系；单个产品流动；活用看板；安排简略化；少人化；平均化生产。27过早/过量生产的塑料板部品产生停滞、等待、增加库存、占用场地（货架）、搬运等“浪费”。28减少制造过多和等活浪费的手法——

遵守加工1个活时间加工1个活的时间

稼动时间=

——————

60秒/个

生产数=进入下道工程50秒/个60秒/个积压六位工作人员五位工作人员29说明：

材料、作业、搬运、检查等方面的等活现象，及充裕作业、监视作业。（人们常对这些浪费“习以为常，视而不见”）3.2

等待的浪费在7大浪费中是最隐藏的一种浪费；

浪费的主要表症：人、作业、时间、设备的浪费；半成品在库的增多。303.2.1等待的浪费

原因：大批量生产；产品混乱流动；设备配置、人员分配不合理；工序不平衡（前工程发生的故障能力不平衡）；生产不均衡；生产计划安排不当；品质不良；设备故障等。

对策：

平均化生产；产品分别配置（U型作业线）；预防失误；自动化；周期内安排。31产品摆放在现场等待加工32乐清公司系统类呆滞物料发上海确认是否报废（物料从乐清发往上海）33运用动作经济原则进行现场作业

因为按顺序组装，所以作业时不会颠倒！尽量放到近处，有节奏地工作完成品部品613452工作台作业员34

说明：

不必要的搬运、物品的移动、取放、换装等以及距离长、搬运的流动性差等。（发现和改善均需要较长的时间）3.3

搬运的浪费在七大浪费中是最长的一种浪费；

浪费的主要表症：

空场地的浪费使用；搬运设备空车行车；搬运工数增多；搬运设备的增设、维护、维修；划伤及打痕等。353.3.1搬运的浪费

原因：大批量生产；孤岛作业；生产线布局不合理；攒活的生产；单能工；坐着作业；灵活性差；生产计划不严谨等。

对策：设备U字型配置；流水线生产；多能工化；站立作业；充分保证流水线；生产的辅助作业；提高灵活性等。36用“地牛”搬运喷好油漆的喇叭口37搬运不产生附加价值，是绝对的浪费！前工序后工序以前一直是这样！为什么需要搬运呢？383.4

加工的浪费七大浪费中最深的一种浪费；

浪费的主要表症：不需要的工程；不需要的作业人员；不需要的工时；重复加工；过度加工等。

说明：

本来不必要的工序和作业恰恰认为是必要的。（根深蒂固，很难发现，很难找到改善方法）393.4.1加工的浪费

原因：工程设计的检讨不足；作业内容的检讨不足；治具的不适合；标准化不彻底；材料未检查；操作者缺乏培训等。

对策：工程设计的适当化；修订作业内容；治具的改善和自动化；标准作业的彻底化；强化操作者培训等。404112组合开关（外壳改进）接线端子与接线腔并存？木箱拆箱后须重新制作1.发货前未抄录出厂编号无法确定木箱内同规格、同型号的两台产品实物是否一致。2.成品因各种原因已封箱2个月以上未发货也需开箱重新检验。423.5

在库的浪费七大浪费中最恶的一种浪费；

浪费的主要表症：存储的长期化；失掉改善契机；占用空场地；占用资金（流动资金减少）；增加设备、设施的投入；多余的搬运、检查；增加人手；掩盖不良品、掩盖问题；物资坏损；先进先出作业困难等。说明：处于停滞状态的材料、部品、组立品等也包括各工序间的半成品。（库存占用资金、场地，还得增加人手、设备、设施，并不断管理、维护）433.5.1在库的浪费原因：有在库理所当然的意欲；设备配置不合理；攒活的生产；产品流动混乱；提前生产；过量生产；无计划地生产；安全库存等。对策：改变在库意识；设备U字型配置；稳定化生产；生产流程顺畅化；活用看板；安排程序简略化。44库存的原材料、壳体、整机45把在库隐藏的问题显在化，用改善去解决！水面稳定ABC问题显在化水面稳定用改善解决问题在库量（成本）在库少减少在库！设备故障品质问题出勤问题其他46说明：不必要的、没有价值的、过慢的动作。（任何地方都存在这种浪费，有效的动作只占10%）3.6

动作的浪费七大浪费中最多的一种浪费

浪费的主要表症：人员、工数的增加；技能隐没化；作业不安定；多余动作。

47483.6.1动作浪费

原因：

隔离式单个作业；作业配置不合理；没有经过教育培训。

对策：流水线作业；设备U字型配置；稳定化生产；生产流程顺畅化；活用看板；安排程序简略化。49决定放置场所应考虑动作经济原则。在远处的地面放置部品工作台部件工作台作业员作业员放在近处台子上干活就变得轻松多了！工具随意放置考虑能马上使用的方向放置！工具袋50工作台上组装支架（弯腰、脚踏上工作台---动作幅度、作业姿势等问题造成的浪费）变频器接线作业（弯腰、转身、动作角度过大等）515253545556573.7

生产不良品的浪费七大浪费中最低的一种浪费；

浪费的主要表症：材料费增大；检查人员、工序多；不良、索赔增大。

说明：材料不良；加工不良检查；索赔；返检。（低级错误，制造方法和制造水平很低）583.7.1生产不良品的浪费

原因：把重点放到检查上；检查方法、基准不足；过剩品质；未达到标准作业；操作者技能不足；材料不合格；加工方法不当；环境管理不善；设备与工装、夹具问题等。对策：

自动化、标准化作业；减少失误；全数检查；在序内保证品质；减少取放的流水生产；确立品质保证制度；TPM全面设备管理等。59有缺陷的“12组合开关”工控机受干扰，无法正常使用。（生产部反馈是技术部同意的修改，技术部说没改过图纸？）60BPJ-315/660矿用隔爆兼本质安全型交流变频器1.加焊闭锁块后补漆；2.手柄掉漆；3.闭锁块点焊牢固度存在隐患。61原材料领料未对应具体的产品，数量、计量、耗用量均缺失。（不正确的单据）6263标准的原材料领用单它们都应贴上“红色标签”多余的卡板制造过多的制品购买过多的部件不使用的剩余工具不使用的办公桌椅角落堆积的垃圾立即行动，现地现物检查并处理看得见的浪费64JustIn

Time4、变革从哪里开始65664.1总体的设想---开始起步（1）

绘制价值流图暂时忘掉宏伟的战略通过抓住危机或制造危机来寻找一个变革的杠杆获得精益知识寻找一个变革代理人67674.1总体的设想---开始起步（2）

建立鼓励精益思想的业务系统，完成精益转型创建一个组织机构，引导价值流一旦得到动力，尽快扩展变革的范围取得立竿见影的效果立即行动开始重要的和看得见的行动打木箱1操作时间：2h休息时间：作业班次：作业效率：数量/8h：2客户：规格：四象限变频器750/660K数量：2套下单：7月29日，技术确认后系统下单时间为7月31日交期：8月25日Q/T分段运输物流发货22BP2LB2BP2LB调试29月7日22:40加载,LB烧坏.温升未达标,更改设计,加风机,11日晚调试确认完成。22BP2LB整机装配410d.8/30更改电抗器支架,补焊6h;27日主箱体板图纸更换;24日发机加工件图.22BP2LB外壳处理1+2操作时间：5天.（24日到货,检验有质量问题,处理后,29日入库后投产）本体及机加工件作业时间：2供应商：宿州电光规格：四象限变

频器外壳数量：2交期：8月16日图纸:8月6日交割,14日确认可做波纹板后投产8月24日9月12日晚发货物流.9月8日周日未加班赶进度生产信息管理中心MRP周计划周物流发货计划周订单30/60/90天预测量周发货周预测27天5天10天3天1天4.2目前的状态图（75/660k生产的价值流程图）68pullpullpull69日生产情况1.每日产量：2.每天工时数：3.库存量（在制品）：4.移动距离：5.废品：6.交货周期（门对门）：7.单位工时产量：4.2.1分析要素工序生产情况

1.总生产时间：2.创造价值时间：3.换模（线）时间：4.正常运行时间：5.废品/返工时间：6.库存（在制品）：7.每批生产时间：4.3JIT准时生产制的陷井推式与拉式？一个流与小批量流？改善的空间？怎样剔除浪费？混流生产？7071浪费超负荷不均衡一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制和管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后，便可以运用拉式制度，并平衡组装线。但是，若产出水准天天变化，就没道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。------丰田汽车公司总裁张富士夫4.3.172实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础。

混流生产把客户的需求平均化成一个可预期的顺序，使不同产品及其产量均衡化。接单生产与计划生产相融合4.3.24.4将来的状态图及需解决的问题、步骤73要求1.理想的操作时间

(节拍时间=可用时间/顾客需求的数量)?2.建立成品超市或直接发货

?

材料流3.哪里能够使用持续的流动

?4.哪里需要超市拉动系统

?

信息流5.哪个是“触发器”的过程?6.如何均衡混合生产

?7.释放什么工作批量?

改进8.哪里需改进来实现？4.5从顾客开始寻求持续流与拉动系统74客户：规格：四象限变频器750/660K数量：2套下单：7月29日，技术确认后系统下单时间为7月31日交期：8月25日Q/T分段运输物流发货22BP2LB9月12日晚发货物流.pull

发货

客户要求

订单

拉动“超市”

生产卡

组装

生产信息管理中心MRP订单30/60/90天预测量4.6选择触发器75分供方供货过程1