战略薪酬体系设计-潘青松-0926

战略薪酬体系设计潘青松Telail：panqingsong123@0讲师介绍潘青松，工商管理硕士，北京九略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询顾问。成功案例：青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；丽江东大房地产开发有限公司组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目；山西宏源煤业集团组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；乡宁县煤焦实业有限公司组织设计、流程优化、制度建设、人力资源管理咨询项目；北京琪尔康生物技术有限公司营销模式设计咨询项目；秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司人力资源管理咨询项目；山西宏源煤业集团绩效管理体系优化咨询项目；中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理、项目管理咨询项目呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织、人力资源、流程管理咨询项目；北京鑫畅路桥建设有限公司法人治理、组织、人力资源、项目管理咨询项目；河北鑫华新锅炉制造有限公司法人治理、组织、人力资源管理咨询项目。1目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬管理误区薪酬概念薪酬结构2冬天到了，兔子越来越少，猎人的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……薪酬管理的小故事猎人与猎狗的故事一条猎狗将一只兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍然没有捉到。牧羊看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，个子小的反而跑得快得多！”猎狗回答说：“你知道什么？我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭在跑，而它却是为了它的性命！”猎人为了得到更多的猎物，于是又买来了几条猎狗，凡是能够捉到兔子的，就可以得到骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子。过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，小兔子好捉。但捉到大兔子和小兔子得到的骨头差不多，猎狗们专门去捉小兔子。猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么要费那么大的劲去捉那些大兔子的呢?猎人经过思考后，按照捉到兔子的总重量决定猎狗的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。但是过了一段时间，猎狗们捉兔子的数量又少了，猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是当我们老了，捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”猎人做出了论功行赏的决定。规定如果捉到的兔子超过了一定数量之后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们于是都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。猎人意识到他的猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人在咨询了其他野狗以后进行了改革，使得自己的每条猎狗除基本骨头外，还可以获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。3薪酬管理的八大误区误区3：工资调整随意性强薪酬管理的误区误区2：以为高工资就能吸引人误区6：注重物质报酬，不注重心理报酬误区7：薪酬级别不合理误区4：工资保密制误区5：竞争性岗位工资不合理误区1：薪酬没有与战略目标相结合误区8：员工能力级别不合理4目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬管理误区薪酬概念薪酬结构5薪酬：概念诠释薪酬定义是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币和实物收入，以及各种具体的服务和福利之和。凡具有下列两大因素的报酬都属于薪酬的范围：（1）基于组织或团队的贡献；（2）这种报酬是认为是具有效用的。薪酬形式总薪酬包括直接以现金形式支付的工资（基本工资、绩效工资、激励工资、生活水平调整增资），或者通过福利和服务（例如养老金、医疗保险、带薪休假等）支付的薪酬。薪酬分配方案可以通过不同的形式来设计，雇主常常使用的形式不止一种。薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、福利和服务6目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬管理的误区薪酬概念薪酬结构7薪酬结构薪酬内在报酬外在报酬参与决策较大的工作自由权较大责任极有兴趣的工作个人成长机会活动的多元化直接报酬间接报酬和福利非财务报酬基本工资加班及假日津贴绩效奖金利润分享股票期权保健计划服务及额外津贴偏爱的办公室装璜宽裕的午餐时间特定的停车位置喜欢的工作业务用名片私人秘书动听的头衔内在报酬

是指员工由工作本身所获得的满足感而言的。它们都是工作参与的结果，基于这方面的考虑，才会有工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法的出现。外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接的薪酬、间接薪酬与福利、非财务报酬三类。整体薪酬的结构8薪酬结构（续1）薪酬分类分为基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、股权、福利。

基本工资雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽略了员工之间的个体差异。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式（计时的形式）出现，又分为基础工资、工龄工资、职位工资等。绩效工资是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随员工业绩的变化而调整。美国90％的公司使用了绩效工资。

奖金是对员工超额劳动的报酬。企业中常见的的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。

津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。通常有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等。

股权以企业的股权做为员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为企业长期利润的最大化而努力。

福利，根据《现代汉语词典》，“福利”的意思是“对员工生活的照顾”，是劳动的间接回报，包括带薪休假、医疗、安全保护、保险（医疗保险、人寿保险和养老金）、住房津贴、交通津贴、各种文化娱乐设施等。9三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低激励高保健低激励调和型10典型的薪酬结构薪酬总额岗位工资绩效工资福利津贴养老工伤失业医疗年度奖金季度奖金保障工资变动工资保险其他福利特殊津贴年资总经理津贴夜班津贴职称津贴学历津贴费加班工资11目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述12企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展企业发展战略企业管控模式组织结构和部门职责员工招聘岗位说明书员工培训岗位评价工作目标薪酬分配绩效考核工作分析和岗位设计目标管理促进企业持续发展13薪酬分配不仅是一项技术工作，更是一种战略思考薪酬分配必须促进企业的可持续发展。价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾；薪酬分配必须能够支持企业战略实施，这就必须考虑到薪酬分配中的外部竞争性原则和内部公平性原则；薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源（资本）身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业的薪酬制度不仅仅是企业的一项基本的管理制度，它更是一种机制，是企业培育核心竞争能力的保障。企业确定了自己核心竞争能力所需要员工的知识和技能后，企业薪酬设计就应该向具备这些知识和技能的员工倾斜。这是企业薪酬体系设计的重要性体现，也是企业薪酬体系设计首先应遵循的原则；薪酬分配有利于吸引和留住企业的核心、关键人才。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得企业今后的蛋糕做得更大14薪酬战略薪酬战略

是把薪酬体系和企业战略联系起来的总体薪资安排，它关注的焦点是薪酬方式如何能够成为企业竞争优势的源泉。薪酬战略从薪酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：整体薪酬应该定位在什么水平来与同行抗衡？员工贡献：加薪的根据是什么——是个人或团队的工作业绩，还是员工不断丰富的经验，知识或技能的不断增长，或者是生活费用的上涨，个人需求的增加，或者是单位的经营效益？薪酬管理：薪酬决策应该在多大程度上向所有的员工公开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？企业宗旨和战略业务部门战略人力资源战略薪酬战略薪酬管理体系员工态度和行为竞争优势我们该经营什么？我们如何在经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？战略性的视角和选择1、评价薪酬含义文化和价值观社会、经济和政治环境全球竞争压力员工/工会需要其它人力资源制度2、使决策与薪酬战略相适应薪酬目标内部一致性外部竞争力员工奉献薪酬管理3、实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变成实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略4、重新评价适应性根据企业战略变化调整根据环境变化调整形成薪酬战略的步骤15薪酬战略（续）创新战略：提高产品的复杂性，缩短产品的生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富有创新意识的人奖励对产品的创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活工作描述成本控制战略注重效率操作精确寻求成本节约的方法少用人，多办事重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和工作分工关注顾客战略：提高顾客期望密切与顾客的关系守候服务对市场反应迅速取悦顾客，超过顾客期望以顾客满意为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能经营战略商业反馈人力资源配合薪酬战略调整薪酬制度以适应商业战略16薪酬目标

薪酬制度的基本目标是：效率、公平和合法效率目标包括：（1）提高绩效、质量、取悦消费者；（2）控制劳动成本。公平是薪酬制度的基础。公平目标试图确保每一名员工获得公平的薪酬。它强调在设计薪酬制度时，既能体现员工的贡献，又要满足员工的需要。程序公平与薪酬决策的过程有关。对员工来说，这意味着薪酬决策方式和决策结果同样重要。“合法”作为薪酬决策的目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。一旦这些法律法规发生变化，薪酬制度也要做相应的调整，以继续保持一致。

薪酬目标要服务于以下几个目的薪酬目标是设计薪酬制度的指导方针。不同的薪酬制度目标将决定薪酬制度设计的不同。例如薪酬目标是培养一支适应性强、不断学习新知识的劳动大军。与这个薪酬制度就会制定一种至少不弱于竞争对手的薪酬策略，并且认可员工技能的提高和知识的日益丰富。薪酬目标可以作为衡量薪酬制度成功与否的标准。麦卓尼公司和惠普公司的薪酬目标麦卓尼公司支持目标：支持日益复杂的商业活动；最大限度减少固定成本增加；以可变的薪酬和股票来强调业绩；竞争力与财务业绩挂钩：50％的业绩就给劳务市场50％的薪酬；75％的业绩就给劳务市场75％的薪酬。惠普公司有助于惠普公司继续吸纳具有创造力和富有热情的雇员，为公司成功做出贡献；反映公司中每一个单位、部门和分公司之间的相对贡献；公开并且容易理解；确保公平待遇；创新、竞争、可比性。17目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬设计原则薪酬制度设计薪酬设计流程福利设计18薪酬体系设计的指导思想薪酬体系设计原则

要对员工划分职类、职种、职级，按照战略人力资源管理的思想划分核心、独特、通用、辅助人才，针对不同的职类职种与人才类型设计相应的薪酬体系；基本的思想是：要使企业的管理、销售、生产骨干达到有竞争力的薪酬水平，以吸引和保留这些战略性人才。所谓系统的公平感包括三个层面，即外部公平、内部公平与自我公平，一般来说，通过职位评估实现内部公平、通过薪酬调查实现外部公平、通过强化业绩工资，在员工的付出与所得之间建立科学的关联，从而实现自我公平。作为一个经营多年的企业，管理职位是有限的，而员工对于薪酬增长的愿望是无限的，如果把薪酬的增长完全与职位的提升捆绑在一起，势必引起千军万马挤独木桥的现象，薪酬设计中通过建立不同的职业通道解决上述矛盾，达到稳定员工队伍的目的此处的绩效导向有三层涵义：一是要加大绩效对于员工收入的影响；二是要把绩效体系完善起来，使之能够科学地反映员工的付出；三是要把企业的绩效同各级管理者的收入紧密结合起来，在企业内部树立起绩效导向的文化氛围分层分类，抓核心人才建立系统公平感建立多种职位价值通道…绩效导向19目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬设计原则薪酬制度设计薪酬设计流程福利设计20结构工资制结构工资制是指基于工资的不同功能，划分为若干相对独立的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的工资结构。结构工资的构成一般包括六个部分：基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资。结构工资制的优点工资结构反映了劳动差别的诸要素，即与劳动结构相对应，并紧密联系成因果关系。劳动结构有几部分，工资结构就有几个对应的部分，并随前者的变动而变动。结构工资制的各个组成部分各有各的职能，并分别计酬。可以从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小，发挥工资的各种职能作用，具有比较灵活的调节功能；有利与实行工资的分级管理，克服“一刀切”的弊病。能够适应各行各业的特点。结构工资制的缺点合理确定和保持各工资单元比重的难度比较大。工资单元多并且各自独立运行，工资管理工作复杂结构工资实施要点建立健全人力资源的基础工作将全体员工的人数工资、工龄、学历、职称、技术等级岗位等登记造表，对员工劳动进行规类分析；设计结构工资制的基本模式确定设立工资单元的数量和每个工资单元所占的比重确定工资单元的内部结构即根据职位评价，确定各岗位工资单元中各类岗位的岗位顺序，实行一岗一薪的，确定岗差系数，实行一岗多薪的，确定每个岗位内部各等级的工资系数，同时拟定具体的考核办法。确定各个工资单元的最低和最高工资额。各单元最低工资加上奖金和一部分津贴不能低于本地区执行的最低工资标准。测算、检验并调整结构制方案结构工资制实施、套改。结构工资制使用的范围结构工资制兼顾了各方面关系、体现了各种劳动因素，使用范围较广。目前，我国很多企业包括一些国有企业。民营企业、三字企业都实行了结构工资制。21提成工资制提成工资制

是企业实际销售收入减去成本和应缴的各种税费后，剩余部分在企业和员工之间按不同比例分成。它有创值提成、除本提成、“保本开支、见利分成”等形式实行提成工资制的三要素确定适当的提成指标确定恰当的提成方式主要有全额提成和超额提成两种形式。全额提成即员工全部工资都随营业额浮动，而不再有基本工资；超额提成即保留基本工资并相应规定需完成的营业额，超额完成部分再按一定的比例提取工资。从实行提成工资的层次上分，有个人提成和集体提成。不同的提成形式适用于不同的情况，具有不同的效果。确定合理的提成比例有固定提成比例和分档累进或累退的提成率两种比例形式。不同的提成比例具有不同的激励效果。提成工资制的使用范围提成工资制把销售业绩和工资收入直接挂钩，能够较好地发挥工资的激励作用，调动员工去努力提高销售额。它广泛应用于商贸和饮食行业。销售额（元）提成额（元）全额提成超额提成基本工资全额提成和超额提成提成额（元）不同的提成比例abcd销售额（元）22岗位技能工资制岗位技能工资制岗位技能工资制是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度。本质上，岗位技能工资制也是结构工资制中更为规范化的一种具体形式。与其它结构工资制形式不同的是，它是建立在岗位评价基础上，充分突出了工资中岗位与技能这两个结构元的特点。它更有利于贯彻按劳分配的原则，更能调动员工努力提高技术业务水平的积极性。岗位技能工资制的实施要点建立岗位劳动评价体系岗位劳动评价是将各类岗位（职位）、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件4个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，对不同岗位的规范劳动差别进行评价，并把它作为确定工资标准的主要依据。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对员工整体素质和专门技能的要求，评价指标包括学历、实践经验和实际工作能力等。劳动责任要素评价主要反映不同岗位（职位）、职务对员工工作责任的要求，评价指标主要指工作对企业经营的影响程度，包括产品质量、数量、成本以及安全卫生等方面劳动强度要素评价主要反映不同岗位（职位）、职务的繁重程度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工时利用率等指标衡量。劳动条件要素评价主要反映不同岗位职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作条件对员工生理、心理损害程度。岗位劳动评价是一个系统，有评价指标、评价标准、评价技术于评价方法等子系统组成。确立岗位工资单元根据职工所在岗位和所任职务、所在岗位的劳动责任程度、劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技术要求高低确定的工资。确定技能工资单元根据不同岗位、职位和职务对劳动技能的要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。一般来讲，在确定技能工资时，可将企业职工分为技术工人、非技术工人以及管理于专业技术人员三类。岗位技能工资标准的确定合理确定基本工资的最低和最高标准；科学的确定岗位工资单元于技能工资单元的比重；合理确定各类人员基本工资的区间及技能工资、岗位工资各档次的工资标准。辅助工资单元设置例如工龄工资单元等岗位技能工资制的适应范围具有极强的适应性，各种企业均可采用，对生产性企业和技术含量高的企业，更能显示其优越性。23岗位薪点工资制岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“4要素（岗位责任、岗位技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业效益挂钩。其主要特点是：工资标准不是以金额表示，而是以薪点数表示；点值取决于经济效益。岗位薪点工资制的实施要点工作分析编写出职务说明书职位评价得出岗位薪点员工考评根据职务说明书，对员工工作表现和业绩考核，得出员工的表现点数对员工进行综合评价，得出员工的加分点数汇总个人总点数把每个员工的岗位点数、表现点数和加分点数相加确定工资率即点值影响因素较多，主要是行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况计算薪点工资薪点工资等于员工个人总点数乘以工资率对薪点工资的组合薪点工资确定后，许多企业为了增加薪点工资的激励作用，还会将薪点工资进行必要的组合；例如将薪点工资的40％固定发放，60％则根据业绩考核发放。有的企业将企业效益体现在企业效益中。由此得出：薪点工资=员工个人总点数×工资率×企业效益系数有的企业将利用多种方式进行组合，以激励员工，产生良好的个人努力、业绩、组织认可、个人目标实现、企业发展的良性循环。岗位薪点工资制的适应范围岗位薪点工资制的内涵和基本操作过程类似于岗位工资，但在实际操作过程中更为灵活，因此这种工资制度一出现就受到企业青睐，目前在上海及东南沿海的地区的许多企业实行了薪点工资制.24其它工资制度技术等级工资制度定义技术等级工资制度是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定工资标准的一种工资制度。其特点是：主要以劳动质量来区分劳动差别，进而依次规定工资差别。技术等级工资制由工资等级表、技术等级标准和工资标准工资等级表是确定各级工人的工资标准和工人之间工资比例关系一览表。制定工资等级表的通常步骤是：分析工种劳动差别；确定等级级数；划分工种等级线；规定最高等级和最低等级工资工资的倍数；确定各等级之间的工资级差。技术等级标准是不同工种、不同级别应该达到的技术水平和劳动技能标准。它包括应知——规定该等级工人应该具备的文化技术理论知识；应会——规定该等级的工人应该具备的技术操作能力和实际经验；工作实例——规定该等级的工人应该能够完成的典型工作实例。工资标准又称工资率，指对不同等级职工应该支付的工资数额。实施步骤划分与设置工种，并定义确定技术等级标准对员工进行技术考核，确定其技术等级制定工资等级标准表制定技术等级工资制实施细则使用范围技术等级工资制适用于技术比较复杂的工种职能等级工资制定义根据职工所具备的与完成某一特定等级工作相应要求的工作能力等级确定工资等级的一种工资制度。主要特点决定个人工资等级的主要因素是个人相关技能和工作能力，职位与工资并不直接挂钩；职能等级及其相应的工资等级数目较少；人员调整灵活，具有很强的适应性；要有严格的考核制度配合。职能工资制的形式一级一薪制、一级数薪制、复合岗薪制（参照岗位等级工资制）建立职能等级工资制的步骤建立机构，配备人员；工作标准化，工作分析，编制工作说明书；工作评价，划分职位等级；编制职能等级资格标准表；进行职能评价并确定职能等级制定职能等级工资标准表制定实施细则25其它工资制度（续）谈判工资制定义谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。主要特点职工工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工当面谈判协商确定；其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业的经营业绩；企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄漏。谈判工资制的优点

有利于减少员工之间工资上的攀比现象，减少矛盾；工资由企业和员工共同确定，双方都接受，一般比较满意，有利于调动员工积极性。谈判工资制的缺点工资高低跟劳、资双方的谈判能力、人际关系等有关，容易出现同工不同酬的现象；如果监督制度不健全，容易出现以权谋私，亲者工资高疏者工资低等不合理现象。26工资给付方式计时工资制特点直接以劳动时间计量报酬，适应性强；考核和计量容易，具有适应性和及时性；具有明显的不足，即不能反映劳动强度和劳动效果形式小时工资制、日工资制、月工资制计件工资制定义依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种工资形式优点是把工人的劳动成果与报酬挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人收入。缺点是容易忽视产品质量，以及产生拼设备等短期行为计件工资制形式直接无限计件工资制、直接有限计件工资制、累进计件工资制、超额计件工资制、按质分等计件工资制、包工工资制、提成工资制、间接计件工资制、最终产品计件工资制奖金定义奖金是对劳动者提供的超额劳动的报酬，必须从企业的超额利润中提取，是工资的一种辅助形式。奖金形式综合奖（月奖、季度奖、年中奖、年终奖等）；单项奖（质量奖、节能奖、安全奖、节约材料奖、全勤奖、技术革新奖、合理化建议奖等）津贴定义对劳动者提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿，是工资的一种辅助形式。目的是保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。常见津贴的形式地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、流动施工津贴、冬季取暖津贴、高温津贴、职务津贴、放射性或有毒气体津贴津贴存在主要问题津贴设置过滥，有些企业巧立名目，以津贴为名增加职工收入，造成超额分配。27特殊群体的薪酬管理——销售人员薪酬模式计算公式适用情形优点缺点纯薪金模式个人收入＝固定工资当销售员对荣誉、地位、能力提升等非金钱因素产生强烈需求时，纯薪金模式比单纯采取提成刺激的薪酬方式会收到更好的激励效果；销售业绩的取得需要众多人集体努力时，纯薪金模式可以起到促进团队合作的作用；销售队伍中知识型销售人员占较大比重时，纯薪金模式可以满足这部分人的多方面需求；实行终身雇佣制的企业。易于管理；销售人员的收入可以获得保障，增强其安全感；易使员工保持高昂的士气和忠诚度。容易形成“大锅饭”氛围和平均主义倾向；实施固定工资制给销售人员的业绩评估带来困难；不能形成有效的竞争机制，不能吸引和留住进取心较强的销售人员；不利于形成科学合理的工资晋升机制；不利于公司控制销售费用。纯佣金模式个人收入=（或毛利、利润）×提成率已有人获得众所周知的高额收入，能对外界产生强烈的吸引力；将销售风险转移到销售人员，大大降低了公司运营成本的压力；纯佣金模式主要适用于单价很低但获利颇丰的产品。收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性，促使销售人员产生持续的销售行为；先手行为能在短时间内产生业绩，并使销售人员获得收入；销售目的非常明确，报酬透明度高，能充分调动销售人员的积极性，发挥佣金的激励作用。销售人员的目标过于单一，使其热衷于有利可图的交易，而对其它不产生直接利益的事情则漠不关心，有时甚至损害公司形象；增加了销售管理的难度；给销售人员带来了巨大的风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和企业凝聚力。销售人员的薪酬模式销售人员工作的特点工作业绩直接影响到企业的生存；工作时间不确定；工作过程无法实施有效的控制和监督；工作业绩能够衡量；业绩不稳定，波动性大。表28薪酬模式计算公式适用情形优点缺点薪金佣金模式个人收入=基本薪金＋（当期销售额－销售定额）×提成率使销售人员收入既有固定薪金做保障，不至于对未来收入产生恐慌，又与销售业绩挂钩，有提成的刺激。使纯薪金模式和纯佣金模式的混合模式，兼有两者的优点；是当前最通用的销售人员薪金模式；美国50％的企业采用。当基本薪金过高时不能很好刺激销售人员努力提高销售额。总额分解模式个人收入=销售部门工资总额×（个人月销售额÷销售部门月总销售额）销售部门工资总额＝单人核定工资×人数在于鼓励销售人员之间竞争，提高工作效率，因此必须保证参与分解的人数达到一定规模，以避免集体串通作弊，达不到目的。管理简单，易于操作；成本固定，便于核算；鼓励竞争，避免纯薪金模式容易导致的平均主义。可能导致激烈的内部竞争，容易引发内部矛盾，不利于团队建设和整体战斗力的提升。薪金佣金奖金混合模式个人收入=基本薪金＋（当期销售额－销售定额）×提成率＋部门奖总额×个人提奖系数个人提奖系数=个人当期销售额/销售部门销售额适用情形广泛。具有薪金、佣金、奖金这三种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性，充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用；作为薪金佣金模式的补充，在国内外企业界被广泛接受。加大了公司的销售成本，并使成本变得不可控制；操作难度大，销售定额、提成率、提奖率的核定复杂繁琐。销售人员的薪酬模式续表五种薪酬模式的选择企业所处行业不同，对销售人员的薪酬模式也会有所不同。例如，保险行业：“高提成＋低薪金”；IT行业：“高薪金＋低提成/奖金”。企业发展阶段不同，销售人员的薪酬模式也会有所差别。例如，初创阶段，资金实力弱，可采用纯佣金模式。企业产品所处的生命周期不同阶段不同，销售人员的薪酬模式也有所差别。例如，产品刚上市，销量较小，实行纯薪金模式或高薪金低奖金的模式可能比较有利。对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则，要随着经营环境的变化、企业的发展进行调整，才能保持薪酬的外部竞争力和对内凝聚力，保持销售队伍的稳定性。特殊群体的薪酬管理——销售人员（续）29特殊群体的薪酬管理——基层管理人员基层管理人员工作特点是公司战略的最终落实者，公司战略只有通过他们的管理活动才能真正实现；是将公司政策和高层管理的旨意转变为员工行动的底层传达者；是公司业务的主要执行者；是员工的直接主管；基层管理人员的薪酬模式基本薪金＋奖金＋福利，比例没有统一的比例标准，而是随地区、行业、企业经济性质不同而有所差别，一般基薪占60％，奖金占20％，福利占20％。基薪基层管理人员的基薪确定可以采取职位等级工资制。针对不同等级职位赋予不同的薪金水平。基层管理人员职位等级的晋升要体现管理能力、管理幅度、管理责任、管理难度和管理业绩。奖金基层管理人员的绩效主要表现为部门产量增加、质量提高、收入上升、成本节约、效益提高等。因此奖金设计要体现以下几个方面：要制定定额；奖金的提取以超额完成定额给企业带来的利润为基数，以一定百分比为计提；奖金奖励对象是针对部门，而非基层管理者个人；奖金以月度为奖励周期，和业务计划配套进行奖励。福利对基层管理人员的福利计划要体现其工作特点：在素质上，技术技能相对要求较高，可以给予培训机会；工作时间长，因此有意识增加服务型福利项目，提供家庭服务，解除其后顾之忧。直接面对被管理者，矛盾较集中，要设计一些安全福利计划，如人身伤害保险等；长期坚守岗位，生活枯燥乏味而紧张，可以增加一些娱乐性或机会性的福利项目；根据工作环境，提供避暑、取暖、体检等项目。30特殊群体的薪酬管理——专业技术人员专业技术人员工作特点智力含量高但在企业中管理职位低，在专业领越中容易得到人们的认可，具有很高的权威，但在实行单一职位等级工资制的企业他们的薪金往往与其贡献或者重要程度不相称；工作业绩不容易被衡量；工作时间无法估算；工作压力大；市场价格高。专业技术人员的薪酬模式1、能力取向型能力时间培育期成长期成熟期鼎盛期维持期衰退期T1T2T3T4T5T60职业工作能力成长曲线与职业工作能力的发展相对应，员工的职业生涯必然设计两条路径：以职位等级提升为主线、以专业技术提升为主线。相应设计职位等级工资与专业技术等级工资并行的薪酬体系。专业技术等级与职位等级工资的衔接方式是：每一个专业技术等级都有相应的职位等级与之相对应，相应的职位等级的工资就是对应的技术等级的工资；专业技术人员技术等级晋升，其所在的工资等级相应进行调整。2、价值取向型企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化构筑的工资体系，实质是结构工资制的一种。例如，某公司专业技术人员的基本模式是工资总额＝基本生活费＋工龄工资＋知识价值＋岗位工资其中知识价值包括学历、职称、科技成果、评优评先4个部分；岗位工资按照不同的职务和不同的技术等级核定不同的月工资档次，工资档次以个人具备的基本能力、工作经验和工作成果来确定。建立技能和业绩指标体系选取哪些技能和业绩指标？指标之间权重如何确定？如何确定指标的经济价值？31特殊群体的薪酬管理——经营管理层经营管理者年薪制定义指企业以年度为单位确定经营者的报酬，并视其经营成果发放风险收入的工资制度。年薪制的特点以企业一个生产周期（一年）为单位发放；年薪与经营者工作责任、决策奉献、经济效益相联系；在构成上，固定收入与浮动收入相结合，前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率，后者取决于本企业的经营状况。经营者年薪的构成薪水为固定收入，主要根据市场工资率、经营规模等因素而定；激励工资工资中随经营者工作努力程度和经营成果的变化而变化的部分，包括短期激励的奖金形式和长期激励的股权期权方式；成就工资不同于激励工资，是对经营者过去经营成就的追认，加入固定工资中的永久收入；福利除了普通员工享有的福利外，还有特殊福利，例如无偿使用交通工具、免费停车位、娱乐费、高额离职补偿等；津贴主要支付方式是提供良好的工作和生活条件。年薪制模式一元模式规定一个固定的年薪数量二元模式基本工资＋风险收入三元模式基薪＋风险收入＋养老金计划四元模式基薪＋风险收入＋股权期权收入＋养老金计划经营者股权激励定义股权激励就是让经营者持有股票或股票期权，使之成为企业股东，将经营者的个人利益与企业的利益联系在一起，以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富，是一种经营者长期激励方式。经营者股权激励的作用股权激励有利于减少代理成本；股权激励有利于减少经营者的短期化行为，提高企业长期效益；股权激励有利于更好地吸引和留住优秀人拆，减少人才损失；股权激励有利于减少企业的运营成本；股权激励因其使经营者成为股东，有利于鼓励经营者负担必要的风险。经营者股权激励的方式股票购买企业根据一定条件为经营者提供各种优惠贷款，由经营者用于购买一定数量的公司股票，从而使公司利益和经营者紧密联系在一起，促进经营者搞好企业的生产经营。股票奖励由公司奖股票无偿奖励经营者，又分期初奖励股票和期末奖励股票。后配股指经营者在期初，经营者一次性按很优惠的价格购买一定数量的公司后配股，以后按规定条件可转为普通股的一种特殊股票。在转为普通股之前，后配股享有普通股股利的一半。虚拟股票经营者名义上享有股票，实际上仅享有其相当于持有这些股票的一些收益。业绩单位公司期初奖励给经营者一定数量的名义股票，经营者并不享有股利或溢价收入，如果期末业绩达标，将获得按期末每股收益和期初市盈率倍数计算所得的现金奖励，否则视业绩完成情况按比例扣减现金奖励直至为零。经营者股票期权激励就是给予经营者在未来一段时间内按预定的价格（行权价）购买一定数量本公司股票的权利32目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬设计原则薪酬制度设计薪酬设计流程福利设计33员工福利定义是总报酬的一部分，它不是按照工作时间给付的，是支付给全体或者一部分员工的报酬（如寿险、养老金、工伤补偿、休假）福利计划和设计把福利和其它报酬项目统一起来通盘考虑；福利的对外竞争力要求对同行业的其它公司以及劳动力市场上的员工福利状况有清楚的认识，这可以通过福利调查获得。福利的充分性是通过对比考虑员工具有和不具有某项福利的经济能力来评价福利的充分性福利的成本效能是考虑大多数员工福利是免税的，而且集体福利的费用比单个员工自己获取要低一些。谁应该受到保障或者享受福利？在一系列福利项目中，员工可以有多少种选择？福利的资金怎样筹集？

1.与总薪酬成本的关系2.竞争对手提供的福利3.福利的吸引和激励作用4.法律限制福利方案影响福利方案的选择因素福利的类型公共福利，又称法定福利，主要有医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险。个别福利，由组织根据自身发展和员工的需要选择提供的福利项目，常见的有互助会、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险，带薪休假、培训等。34目录战略薪酬体系设计薪酬战略薪酬概述薪酬设计原则薪酬制度设计薪酬设计流程福利设计35薪酬体系设计流程2固定薪酬结构设计薪酬总体设计方案初步讨论薪酬测算及方案综合讨论固定薪酬结构初步讨论6789薪酬调查3薪酬策略确定4薪酬总体结构设计5薪酬体系管理办法设计薪酬套改方案设计1011薪酬体系实施12薪酬体系周边系统的提升13职位评估1职类、职种、职层划分36职类、职种、职层划分根据企业的业务性质，可以将企业内部的岗位划分为不同的职类与职种；根据战略人力资源管理理论，可以将企业员工划分为不同的职层；职类、职种、职层是分层分类人力资源管理的基础，例表如下：设计214681110357912薪等骨干层IT技术工程技术工艺技术销售物资采购专项管理操作工质量管理研发营销支持营销专项研究安全管理人力资源财务金融执行管理技工计划统计经营市场类作业类技术类基础层中坚层核心层专业类管理类职类职种职层1职类、职种、职层划分37职位评估职位评估的起点始于典型岗位的确定，典型岗位的确定依据如下：典型职位应当覆盖各个职种；典型职位应当是职位分析翔实、清楚的职位；典型职位应当反映各个部门的从低到高的完整的管理层次。我们采用的职位评估模型为HAYGROUP的三要素模型。职位评估的具体步骤如下：根据既有的评估模型，参考客户意见进行适当修正，主要是权重分配方面的修正；成立专家小组，由咨询顾问、客户方高层、中层、员工代表、人力资源部负责人等参与；由咨询顾问首先对专家小组进行培训；拿出3－5个典型岗位进行试评估，总结经验；评估典型岗位；将全部岗位分为四个一组，进行全面评估；运用常规、统计方法检验评估结果的有效性；对不合格的结果进行重新评估，直到检验合格为止。2职位评估38职位评估方法2职位评估应负责任解决问题知识技术知识管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动的自由影响范围影响性质

HAY方法的基本模型：39职位评估结果样例2职位评估

HAY方法的评估结果样表：40薪酬调查薪酬调查主要是针对部分典型岗位，薪酬调查的数据来自于三个方面：数据库；客户方所掌握的竞争对手或同业的薪酬信息，以及客户在所参加的行业薪酬联合调查中获取的行业薪酬信息；公开的资料及公众信息来源。薪酬调查3确定薪酬水平过程中的主要决策确定薪酬水平策略确定薪酬调查的目的设计和进行薪酬调查解释和应用薪酬调查结果设计薪酬浮动幅度和职级跨度为什么进行薪酬调查？薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平的系统过程。进行薪酬调查是为了：调整薪酬水平以便与对手不断变化的薪酬相适应构建或者评价薪酬结构分析与薪酬有关的人事问题试图估计产品市场竞争对手的劳动成本界定相关劳动力市场与公司从事相同行业或者具有同样技术员工的企业与公司在同一地域范围内竞争员工的企业与公司竞争同类产品或服务薪酬调查采集哪些数据?有关组织性质的信息有关总的薪酬体系的信息确定所研究的每个基准职位特殊薪酬的信息解释并应用调查数据检验数据，先核对职位匹配的程度，不匹配要调整典型的数据分析频率分布：算术平均数、加权平均数、中位数居中趋势：标准差分析、百分比薪酬调查之后做什么？把外部竞争性和内部一致性结合起来，也就是说把本企业以外竞争市场数据为基础的外部薪酬与本企业以工作分析和技能或者能力评价为基础的职位结构结合起来41确定薪酬的外部竞争力薪酬的外部竞争力

是指不同组织间的薪酬关系——与竞争对手相比组织的薪酬水平。薪酬水平是企业支付给不同职位的平均薪酬。薪酬水平关注两个目标：1）控制劳动力成本；（2）吸纳和维系员工。影响薪酬的外部竞争力的因素劳动力市场因素：供给特征和需要特征，形成寻求具有技能和能力的员工的压力。产品市场因素：竞争程度和产品需求水平，影响组织的财务状况。组织因素：行业、战略、规模和管理者个人。劳动力市场理论基本假设企业的目标是利润最大化；所有员工是同质的，因此是可替代的；薪酬水平反映了与雇佣有关的所用成本；雇主所面临的市场是具有竞争性的，所以雇主不能通过支付高于或者低于市场薪酬水平的工资获得竞争优势。3000劳动力数量工资水平雇佣的劳动力数量工资水平051015202505101520253000需求边际产品收入供给市场层面市场层面劳动力市场与单个雇主的供给与需求劳动市场模型的局限性简化了现实世界；管理者不了解每个员工的边际收益和边际产出，具有下列困难：评价每个员工生产的产品或提供的服务的价值；有些产品由不同素质的员工共同完成，判断出每个员工在这个过程中的贡献。确定在生产过程中其它资源（资金和设备）的贡献。42确定薪酬的外部竞争力（续）理论预测结论薪酬差异需要更高的薪酬来吸引工人从事具有负面特性的工作职位评价和薪酬要素必须包括这些负面特性效率工资高于市场工资率的薪酬将吸引工作能力更强，更忠于本公司的员工，从而提高公司效率招聘方案必须能够挑选最好的员工；工作结构必须能够更有利于发挥员工的潜能信号工资薪酬策略作为信号能够引导员工的行为薪酬实践必须通过更高的薪酬，更多的红利和其它形式承认员工的行为保留工资如果工资太低，那么不管此项工作的其它方面如何诱人，寻求工作的人将拒绝它。薪酬水平影响公司的招聘能力劳动力成本个人的技能和能力是用时间和金钱换来的更高的薪酬促使员工投资于培训，以承担更艰巨的工作职位竞争员工为达到已定薪酬所需的资格而竞争既然招聘的困难加大，企业应增加培训新员工的费用。劳动力理论对劳动市场模型的修正选择具有竞争力的薪酬水平薪酬策略薪酬目标吸纳能力留住能力劳动力成本控制减少员工不满提高劳动生产率领先型＋＋?＋＋跟随型＝＝＝＝?滞后型－?＋－?权变型??＋?＋雇主的抉择＋＋＋－?领先型薪资策略能最大限度发挥组织吸引和留住员工的能力，同时，把员工的不满降低至最少。跟随型是竞争者最通常的方式。跟随型策略力图使本组织的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本组织的吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势，但不能使企业在劳动力市场上处于优势。滞后型策略如果能保证员工将来得到更高的收入，或者在其它方面处领先地位，那么员工责任感、团队精神也会增强，生产率提高。权变型策略在对不同的员工群体制定不同的薪酬策略。雇主抉择实际比较复杂，他在一个更广泛的范围内界定薪酬，组织的定位使以工作总报酬