管理沙龙-绩效管理的循环系统

绩效管理的循环系统重药贝瑞管理沙龙石灵2016年5月员工绩效目标设定与回顾课程目标在结束这次课程的培训后，您应能够：更深入了解绩效管理知晓为员工设定工作目标及能力要求掌握目标设定的技能运用绩效管理系统评估员工绩效提高绩效沟通的效率员工绩效目标设定与回顾主要内容绩效管理的基本概念绩效管理循环系统的环节介绍绩效管理的基本概念员工绩效目标设定与回顾绩效管理是怎样有效运作的？来自美世美国的一项调查表明，只有34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业里，将以下两个原因排在首位：高管成员没有充分的参与绩效指标的选择和考核不能有效的甄别优秀的绩效员工绩效目标设定与回顾绩效管理的定义员工绩效目标设定与回顾绩效管理与

绩效考核的区别从以前的绩效考核到今天的绩效管理注重过去绩效=对个人的整体感觉、评个人判断去衡量填写大量表格人力资源为主点状的、静态的单项由上到下用于分配奖金和利润重视未来绩效=附加价值（结果+行为）、以结果去衡量与企业目标相结合直线经理为主持续循环的管理、动态的强调员工参与关注员工的个人发展绩效管理循环的环节介绍绩效管理是一个完整的闭环，需要所有员工在各个环节都充分参与分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长第一步、绩效计划--绩效目标的设定分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长基本可接受基本目标SMART目标较高质量目标高质量目标五个目标层级的定义分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长目标层级定义L1：Compliance第一层：基本目标目标仅与岗位职责或日常工作相关；几乎没有与上级指标关联或得到上级认可L2:ModeratelyAcceptable第二层：基本可接受目标能够突出部门工作重点和岗位工作重心；与上级进行沟通并得到初步认可L3:SMARTGoals第二层：SMART目标符合SMART原则（具体、可量化的、可达到的、相关联的、有时间限制的）目标能够准确反映部门和个人工作重心目标有行动计划与上级进行过充分沟通，并得到正式认可L4:ModerateQuality第四层：较高质量

目标为每个目标均设定三个（或五个）不同层级的目标值--挑战目标（高）--达标（中）--必达目标（低）L5:HighQuality第四层：高质量

目标在符合以上条件的基础上同时考虑部门的协同效应，目标对各部门而已应是具有共同的挑战性的。在公司上、下横向之间，共同形成绩效承诺，并切实承担各自责任。一个物业经理的绩效指标分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。指标名称KPI指标描述KPI指标描述网站建设内外网平台建设，负责对公司新闻稿件的更新和发布，为企业建立良好的品牌形象。内外网平台建设，实时对公司新闻稿件的更新和发布。稿件要求鲜明体现公司时事发展、管理要求、先进人物事迹，为公司建立积极，正面的品牌形象。一个企划经理的绩效指标从部门到个人目标的开发与分解的基本原则分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长确保领先性与滞后性指标间的平衡平衡积分卡(财务、客户、流程、学习成长)领先性指标：体现未来绩效的驱动因素，以及公司是否正在从事确保未来成功的工作（如：准时交付、流程周期、质量、产品开发周期、质量的改善等）滞后性指标：体现过去绩效的结果，以及告示相应的积分（如：利润回报率、市场份额等）

关键绩效衡量指标需要有先后次序并限定数量考虑新的指标与旧的指标间的比较第一步、绩效计划--绩效计划面谈分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长第二步、绩效辅导--绩效辅导的技巧分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长BEST反馈模式分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长Behaviordescription

行为描述Expressfeelings表达感受Solicitinputorsuggestoptions征询看法或建议Talk

aboutpositiveoutcomes指出正面的结果行为描述明确清楚的告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单的概括，用客观和明确的词语描述行为。表达感受直接的表达感觉或对状况的反映，用平和的语气去表达，并询问对方的感受和反映。征询看法和建议询问员工的意见或认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是真的员工的行为而非个性。指出正面的结果向他指出该行为改善后的积极效果，对个人带来什么好处。第三步、绩效评估分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长绩效评估常见问题

：不同评估者的尺度不同—有的部门是清一色的平均主义，有的则是走极端光环效应—过去是出色的，永远是出色的同类欣赏效应—“他很像我”近期成果效应—近期的出色表现或在某一样任务上的成效

所产生的辐射效应。在一个“差团体”中的优秀者映像效应—要求别人的行为或思维方式和自己一直，而不是看其达成的结果第三步、绩效评估分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程学习成长绩效面谈—华为绩效面谈七大原则标杆企业最佳实践遵循绩效面谈原则员工绩效目标设定与回顾第四步、绩效激励及应用-绩效管理的不同导向绩效结果管理用途薪酬升职人员解聘规模缩减发展性用途确定强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划绩效评估存在内部的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统绩效考核中的内部矛盾第四步、绩效激励及应用跟踪和报告结果财务客户内部人财程学习成长绩效结果的应用—绩效考核结果，不单单与员工的薪酬挂钩做真正的人cai!业绩态度财务客户内部人裁学习成长财务客户人才人材转岗使用赋予更大的责任培养使用坚决不用总结分指标目标值跟踪和报告结果财务客户内部流程