管理学2010第1章：管理概述

1Documentnumber管理学•

第1章

管理概述

郑才林

浙江工业大学经贸管理学院12Documentnumber学习目标系统理解管理的内涵描述管理的基本职能理解组织管理的基本要素描述管理者为执行基本的管理职能所扮演的角色概述管理者有效开展工作必须具备的能力3Documentnumber本讲内容主题讨论1、管理的诠析2、有效的管理者要点总结与课后作业DocumentnumberQ1：你对管理是这么看的？管理者的哪些活动？对管理本质的理解？5Documentnumber1管理：形式（管理活动）吃饭应酬协调与外界之间的关系开会讨论协调工作中的问题分配任务协调各项工作之间的关系指导工作协调活动与目标之间的关系找人谈话协调人与人之间的关系签字把关协调资源与活动之间的关系考核奖惩协调资源、活动与目标之间的关系管理从其涉及的活动内容来看，可以简单的抽象为业务、人事、财务三个基本的内容（这就是管理内容的横向分析P7）。6Documentnumber1管理：认识的多样化强调作业过程法约尔：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。强调管理的核心环节西蒙：管理就是决策。强调管理的本质马克斯·韦伯：管理就是协调活动。强调对人的管理美国管理协会：管理是通过他人的努力来达到目标。强调管理者个人作用：管理就是领导。泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。7Documentnumber1管理：概念性框架管理是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导和控制的过程（P7）。管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。8Documentnumber1管理：剖析核心观点1：有效性是管理的目的（力求效率与效果的平衡统一）有效的管理，就是既讲究效率，又讲究效果。效率：指投入产出比，只用比较经济的方法来达到预定目的。效果：指目标的达程度。9Documentnumber拓展研究1：管理有效性拓展性研究做正确的事和正确的做事——“想好”与“干好”想好：一种价值判断——方向性把握干好：一种做事方法——策略性谋划实践应用：[案例素材：贾厂长怎么办？]案例讨论与启示延伸性观点：管理的基本主题是正确的决策，有效的实施管理就是做好对的事10Documentnumber1管理：剖析核心观点2：有效的管理依赖系统化的处理过程从如何进行有效管理的角度出发，管理是由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个过程（管理的纵向分析）。管理是一个过程，因此，要做好管理工作，就必须做好计划、组织、领导、控制等各项职能工作，系统地进行。计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）管理职能11Documentnumber管理是过程的整合体转换过程组织管理职能计划组织控制领导输入人财物等输出产品服务商誉废品等外部环境反馈计划工作：选择目标与任务，同时决定实现的方法，着眼于有限资源的合理配置组织工作：组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系建立领导工作：指导、协调、激励，致力于积极性的调动和方向的把握控制工作：检查和监督，着眼于纠偏12Documentnumber1管理：剖析核心观点3：管理的本质是协调资源有限性与管理的产生生产、战争、道德、管理解决资源有效性协调就是使组织中的各个部门、每个成员、各种资源、各项活动之间有机结合，同步和谐地开展活动（资源配比、人以及各自的利益的协调；协调形式具有多样性）。对象：组织活动及其参与要素需要利用专门知识、专门技术和手段13Documentnumber拓展研究2：组织的管理组织及其要素组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。组织要素包括组织成员、组织目标、组织活动、组织资源、组织环境。组织要素的整合：管理即是整合组织的各种要素。

要素的内部的整合要素之间的整合

▲组织成员的整合▲活动与环境的整合

▲组织目标的整合▲目标与活动的整合

▲组织活动的整合▲活动与人的整合

▲组织资源的整合▲人脉与人脉的整合延伸性观点：管理的核心内容是资源获取与资源配置，整合和平衡是管理的核心。管理资源+管理艺术——组织目标14Documentnumber•人和组织为达到对原料或信息实施处理的行为。它们包括设计产品、接收订单、生产产品、交货、收款和很多其他的过程。•也称目的，代表一切组织未来的期望。•分裂和协作的方式，包括正式非正式结构，它们对达成目标有同样重要影响。•代表组织特点的规范、信念和价值观。•可确定的职权来源的数量和分配。•人们用来将输入变为产出的科学设备，机器和信息系统的类型和位置。•组织可资利用的经济资源。•他们的知识、技术、态度和目标，有时除了正式的雇员还包括组织外的人。流程人结构财务目标技术文化职权拓展研究3：组织的管理系统管理转换过程输入人财物等输出产品服务商誉废品等外部环境反馈组织15Documentnumber1管理：总结管理的三层涵义Q：一句话概括你对管理的认识并从你的认识延伸出对管理实践的指导性。管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制职能，协调他人的活动，带领人们既讲成果又讲效率地实现组织目标的过程。归纳：管理的整体理解管理主体—管理者管理客体—可利用资源管理任务—组织目标和适应性、创新性活动管理本质—有效利用资源和创新成果管理方式—计划、组织、指挥、控制等延伸阅读：古汉语对“管理”的理解16Documentnumber什么是管理——中国学者的管理探源在《辞海》中查不到“管理”一词的解释，从1989版商务印书馆的《现代汉语词典》终于找到了关于“管理”一词的解释，有三个条目：①负责某项工作使顺利进行，如管理财务；②保管和料理，如管理图书、宿舍、公司等；③照管并约束（人或动物），如管理罪犯、牲口等。——中国式管理认知，与管理意义偏离差异大首先是“管”：即将对象限制在一个狭小的范围之内进行看管，这个对象对我们来说是很重要的，必须在我们的控制之下。接下来就是“理”：因为这个对象有自己的纹理、条理、道理和规律，所以我们必须充分了解对象自身的规律，并根据这些规律对对象进行整理或治理，最终达到一个使我们满意的理想状态或目标。所以有因势利导、因地制宜、因人而异、因材施教……的说法。17Documentnumber

管理的性质科学性：科学是研究“是什么”和“为什么”的范畴，管理的科学性在于它已形成系统化知识，并拥有自身的客观规律。因此，管理科学性集中解决“做正确的事情”；技术性：技术是探讨“如何做”范畴，强调的是经过验证的做事的方式、方法的运用及运用的熟练性。管理的技术性集中解决“管理的效率问题”。艺术性：也属于“如何做”的范畴，强调的是科学技术工具和方法的创造性运用。管理的艺术性集中解决“管理的激励问题”，又主要是如何让人愉悦地做事。不仅需要经验，更需要智慧。如成功模式的借鉴而非参照。道德性/伦理性：涉及“做什么事”和“如何做”的价值判断，如善恶判断和取舍政治性：涉及“做什么事”和“如何做”的利害取舍，舍义取利，还是舍利取义，还是义利并取。这必然难以规避的利益驱动和资源机会成本考量，故又属经济性考量。上层建筑领域中各种权力主体维护自身利益的特定行为以及由此结成的特定关系动态性：因时而变和因地而异，“人不能两次走进同一条河流”——赫拉克利特有一句名言。DocumentnumberQ2：一个遗留问题：管理者 角色分析：管理者做什么工作？能力分析：要具备哪些能力？

思维分析：从事管理的思维基点？

留待以后分析的问题谁是管理者组织的成员分为两类：作业人员与管理者。

1、作业人员(Operatives)：

不负有监管他人工作的责任，直接在一岗位上和一任务中制造产品或提供服务的人员。例如：装配工，出纳员，售货员。

2、管理者(Managers)：

指挥和督导组织中他人活动的人或对他人的工作负有责任的人。（传统的定义强调的是正式的职位和职权，拥有下属）高阶/层管理者(Topmanagers)中阶/层管理者(Middlemanagers)低阶/层或第一线管理者(Front/First-linemanagers)

彼得·德鲁克认为，对组织目标实现具有重要贡献的知识工作者也是管理者。是否为管理者的标志是：是否对组织目标富有贡献的责任，而不是权力。一个人只要共同承担职能责任，对组织的成果有贡献，无论是否有下属，他都是管理者。21Documentnumber案例分析：管理者是干什么的？王华是某高技术企业研发部的一位项目经理。该项目组所承担的研究项目要用到众多的专用元器件，在一般情况下，这些特殊的元器件的采购工作都是由项目组中各位研究人员自行承担的，王华只是负责是否同意购买的事前审批。但在前一段时间里，接连发生了多起研究人员虚报购货发票或高开发票金额私下拿回扣之类的事，引起了公司管理层极大的不满。今天又有几个研究人员提出要购买一批元器件，王华不想让这种事情再次发生。

Q：他应该亲自去购买这些元件，还是仍有研究人员自行采购？如何才能处理好这件事情？

管理者的基本任务：营造和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内以积极心态协调工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。组织阶层与管理者TopManagersMiddleManagersFirst-LineManagersOperativesManagers校長和三長館長總裁(ChiefExecutiveOfficer,CEO)營運總裁(ChiefOperatingOfficer,COO)財務總裁(ChiefFinancialOfficer,CFO)資訊總裁(ChiefInformationOfficer,CIO)院長主任,組長經理,地區經理廠長系所主任股長課長領班組員,行政人員館員作業員出納員(銀行)管理阶层高阶管理者关心组织整体营运发展方向以及相关决策，其所定决策会影响组织的所有员工，必须为管理阶层的所有决策负责。通常由组织的董事会所指派或选择中阶管理者实际处理组织的活动与部门运作，落实高阶管理的目标与决策遵从高阶主管的指示和指导，并对高阶主管负责。第一线管理者监督由中阶管理者所制定的决策，

是最接近員工的管理者经常是一工作群的领导者，实际参与工作的执行各管理阶层时间分配第一線管理者24%組織51%領導10%控制15%規劃中階管理者18%規劃33%組織13%控制36%領導高階管理者28%規劃36%組織22%領導14%控制安东尼的管理层时间消耗结构管理者阶层决策用人做事高层管理者47%35%18%中层管理者31%42%27%基层管理者18%35%47%26Documentnumber2管理者：管理角色与管理任务相关联的特定行为管理角色领导形象代表联络者谈判者

资源分配者冲突处理者

企业家监督者传播者发言人人际关系角色决策制定角色信息传递角色27Documentnumber人际关系角色涉及与组织内外其他人互动的角色，包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责管理是人群密集型工作人际关系角色类型:形象代表:接待来访者，在社区活动中代表公司，充当发言人，行使组织使者的职责领导者:影响，激励，指导他人，战略化，计划，组织，控制和发展联络者:与管辖单位之外的人进行联络28Documentnumber信息传递角色接受、收集和传播信息信息传递角色类型：监督者传播者发言人29Documentnumber决策角色做出抉择的活动。正如人际角色与人打交道，信息角色与知识打交道，决策角色则是与行动打交道。决策制定角色类型：企业家：管理者必须确保他们的组织创新、变革、开发以及采纳（方案）冲突处理者:在意想不到的问题出现时进行关注并迅速解决资源分配者:如何最好地分配稀缺资源谈判者:对管理者而言，谈判持续不断30Documentnumber波音民用飞机集团CEO

艾伦·穆拉利决策角色:9.11之后，穆拉利不得不重新谈判大约500架飞机的交付问题削减一半以上的飞机产量解聘27,000名员工在低迷时期，关注重点是减少浪费和优化飞机生产线

随后，将公司未来寄托于一系列新技术，这些新技术目前正在将波音效率非常高的787梦幻飞机变成史上最热销的新型喷气式客机31Documentnumber2管理者：管理能力类别含义内容概念技能看清大局，理解组织各个部分如何相互影响，构思如何组织各个部分以改善整个组织绩效的能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力人际技能指管理者处理人事关系的技能，也包括自我认知和自我管理观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等技术技能使管理者们能够从事涉及方法、过程或技术的某些特定活动专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度32Documentnumber管理者技能类别含义内容概念技能看清大局，理解组织各个部分如何