一线主管实战技能培训

一线主管实战技能培训主讲：王经理课程角色定位IE定律与七大浪费常用的质量管理方法目视化管理产品风险管理体系管理层次与技能

做什么如何做何时做何地做何人做计划组织者决策者监督执行者高层领导中层经理一线主管定位与职责1、执行者把公司的目标、规划、政策、方案、具体举措等，准确地传递给团队中的每一个主管和属员，并推动落实；严格执行公司的管理制度及工作要求上传下达：向上级反映员工的问题，向员工传达上级的要求2、教练员属员素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。要宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。教导下属正确做事3、典范自己要成为团队的典范；要善于发现典范、学习典范，让典范的经验像光的速度一样在队伍中传播以身作则管理者的四大职能计划、组织、协调、控制七个输入与六个输出什么是沟通

一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通。不管是陈述事实、表达意见、明示意图等都是在影响对方的思考，因此沟通的原点是思考的互动、是意见的交流。有效沟通人际接触的三层滤网选择性接触选择性记忆选择性诠释组织内部沟通的好处沟通对管理者的好处在日常工作中得到员工的支持，提高对员工的影响力，提升工作效率增进感情，得到员工的配合，节约时间不单从自身方面出发，从员工的角度看问题，了解员工的实际情况与需求，这样一来说服员工的可能性就会增大，你的工作效率就会上升与主管沟通，可以得到及时帮助，并学习经验与员工的沟通，可以听取到员工的意见，方便开展工作，兑现在员工处的承诺,并关注员工的发展沟通对员工的好处让员工了解公司，使他对公司充满信心有利于节约员工的时间和精力，接受公司各部门的管理使员工及时、准确了解公司的有关政策，和公司政策很好的配合，促进公司的发展沟通对公司的好处与员工的良好沟通，有利于公司各项政策上情下达与员工的良好沟通，可以从员工处了解被管理层近来的心态，使公司决策层提前做好应对准备(任何制度调整的过程中必定会损害到一部分人的利益，不可能100%满意)与员工的良好沟通，使公司的决策能够贯彻执行，也能从反馈的讯息中了解工作的不足，以利改进和提高公司内部各部门之间的沟通有利于减少公司内部的内耗，提高效益面对面的沟通性格特质与应对模式控制亲和发表/反驳发问/倾听性格特质与应对模式-猫头鹰型性格特质-寻求细节者(分析型)喜询问具体细节要求数据、证据希望有安全保障理性、服从权威应对模式提供直接数据和证明(但不要太多,否则会掉入分析中)表达精炼、言之有理、语速适中，切忌罗索加强正反面论述不要用强势，逼迫当场立即做决定多加引用权威专家论证自己的观点性格特质与应对模式-老虎型性格特质-寻求结果者(驱动型)说话开门见山不考虑别人感受喜主导事物,不喜欢受影响或主导做事直截了当，下决定快应对模式言简意赅，直指要点反应速度快需展现权威及自信提出具体方法(不可太多),供其选择表达直接说明对方利益性格特质与应对模式-无尾雄型性格特质-寻求和谐者(温和型)仔细倾听,但决策缓慢,常不置可否不喜人际冲突，不善拒绝应对模式表达速度较慢,语调中带有浓厚的感情以关心及协助的姿态提出建议,并协助下决定要当场下决定，否则会徒劳无功善用理解、认同及赞许的方式,以赢得信任性格特质与应对模式-孔雀型性格特质-寻求刺激者(表达型)表达清晰，滔滔不绝追求开心，畅谈情绪化，重感性对不喜欢的事会顾左右而言他应对模式倾听，并从认同中不断引导到结论充满热情及感染力的表达需多用赞美创造良好氛围，满足感性需求善用情景引导法增加煽动性沟通的障碍个性的障碍易于情绪激动或情感内敛过于主观及自我中心内向、退缩刚直、急躁、大而化之敏感、太在意别人的评价沟通的障碍沟通能力的障碍“说”的能力“听”的能力“观察”的能力沟通的障碍沟通方式及态度的障碍权威、霸道、强迫接受表情严肃、过于理性急于表现、大言不惭不尊重别人、否定别人言词闪烁、诚意不足如何清除沟通的障碍建立一种相互信任和尊重的气氛清楚的发出信息不要想当然,要考虑对方的接收能力选择最佳的时机发出信息核实信息是否得到了理解倾听客观不要在情绪不佳时沟通沟通五要素关怀真诚信赖尊重同理心IE定律之动作经济原则动作经济原则”又称“省工原则”，是使作业(动作的组成)能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的的原则。动作的改善基本上可以以四项基本原则作为基本思路：（1）减少动作数量进行动作要素分析，减少不必要的动作（2）追求动作平衡动作平衡能使作业人员的疲劳度降低，动作速度提高。比如双手动作能比单手大大提高效率，但必须注意双手动作的协调程度。（3）缩短动作移动距离无论进行什么操作，“空手”、“搬运”总是必不可少的，而且会占用相当一部分动作时间。“空手”和“搬运”其实就是“空手移动”和“负荷移动”，而影响移动时间的最大因素就是移动距离，因此，缩短移动距离也就成为动作改善的基本手段之一了。（4）使动作保持轻松自然的节奏前面三项原则是通过减少、结合动作进行的改善。而进一步的改善就是使动作变得轻松、简单。也就是使移动路线顺畅，使用易把握的工具、改善操作环境以便能以更舒适的姿势进行工作。动作经济的16原则（1）双手并用的原则双手的动作最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。（2）对称反向的原则从身体动作的容易度而言，同一动作的轨迹周期性反复是最自然的，双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。（3）排除合并的原则不必要的动作会浪费操作时间，使动作效率下降，应加以排除。（4）降低动作等级的原则人身体的动作可按其难易度划分等级，具体如下：等级1：以手指为中心的动作等级2：以手腕为中心的动作等级3：以肘部为中心的动作等级4：以肩部为中心的动作等级5：以腰部为中心的动作等级6：走动动作等级越低，动作越简单易行。（5）减少动作限制的原则在工作现场应尽量创造条件使作业者的动作没有限制，这样在作业时，心理才会处于较为放松的状态。（6）避免动作突变的原则（7）保持轻松节奏的原则（8）利用惯性的原则（9）手肢并用的原则（10）利用工具的原则（11）工具万能化的原则（12）易于操纵的原则（13）适当位置的原则工作所需的一应材料、工具、设备等应根据使用的频度、加工的次序，合理进行定位，尽量放在伸手可及的地方。。（14）安全可靠的原则（15）照明通风的原则（16）高度适当的原则

工作台面的高度还会因操作的内容不同而有所差异。比如使用打字机的工作台面高度大约为60CM为宜；而进行组装时工作台面高度大约为85CM较为适当。流程经济原则七大浪费第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。第四种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。第七种：制造过多（早）的浪费常用的质量管理方法pdca循环又叫戴明环P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D(do)执行。具体运作，实现计划中的内容。C（check）检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A(action)处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重现5why分析法所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。经典案例丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一:为什么机器停了？答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。问题二:为什么机器会超载？答案二:因为轴承的润滑不足。问题三:为什么轴承会润滑不足？答案三:因为润滑帮浦失灵了。问题四:为什么润滑帮浦会失灵？答案四:因为它的轮轴耗损了.问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？答案五:因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑帮浦上加装滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。来料检验IQC是企业产品在生产前的第一个控制品质的关卡，如把不合格品放到制程中，则会导致制程或最终产品的不合格，造成巨大的损失。在制造业中，对产品品质有直接影响的通常为设计、来料、制程、储运四大主项,一般来说设计占25%，来料占50%，制程占20%，储运1%到5%来料检验、过程检验和成品检验过程检验过程检验的目的是为了防止出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续进行加工。因此，过程检验不仅要检验产品，还要检定影响产品质量的主要工序要素（如4MIE）。实际上，在正常生产成熟产品的过程中，任何质量问题都可以归结为4M1E中的一个或多个要素出现变异导致，因此，过程检验可起到两种作用：

1.根据检测结果对产品做出判定，即产品质量是否符合规格和标准的要求；

2.根据检测结果对工序做出判定，即过程各个要素是否处于正常的稳定状态，从而决定工序是否应该继续进行生产。为了达到这一目的，过程检验中常常与使用控制图相结合。主要包括3种方式：1、首检检验2、巡回检验3、末件检验（一批产品加工完毕后，全面检查最后一个加工产品，如果发现有缺陷，可在下批投产前把模具或装置修理好，以免下批投产后被发现，从而因需修理模具而影响生产）成品检验成品检验是对完工后的产品进行全面的检查与试验。成品检验的内容包括：产品性能、精度、安全性和外观。只有成品检验合格后，才允许对产品进行包装。对于制成成品后立即出厂的产品，成品检验也就是出厂检验；对于制成成品后不立即出厂，而需要入库贮存的产品，在出库发货以前，尚需再进行一次“出厂检查”，如某些军工产品，完工检验常常分为两个阶段进行，即总装完成后的全面检验与靶场试验后的再行复验。成品检验目的是防止不合格品流到用户手中，避免对用户造成损失，也是为了保护企业的信誉鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。目视化管理目视化管理（visualmanagement）：基本定义：即用眼睛看的管理，也就是一眼即知的管理\

人为本的管理，也称傻瓜管理\高度透明管理隐身定义：只要用眼睛一看，便知异常现象所在。

在作业现场发生的问题点、异常、浪费等，通常用颜色、标识、文字、图表等，使之成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。目视化管理作用目视管理作用

发现问题显现问题人人皆知人人会用反映水准透明化视觉化标准化常见的目视化管理方法红牌（5S不符合地段挂红牌）看板（机台生产状况、生产流程、进度）信号灯或者异常信号灯操作流程图反面教材提醒板（防遗漏）区域线、警示线公告栏标签产品风险管理1、产品的风险管理：原料的风险物理结构的风险2、产品实现的过程风险管理：加工工艺的风险环境因素的风险常见的原料风险：1、原料有害物质超标2、原料物理性强度不够（如密度、硬度）常见的物理结构风