绩效管理之结果运用

日出东方希望中国绩效管理之结果运用

集团人力资源部日期：2013年10月内

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绩效管理与人才选拔31

33绩效管理与培训开发绩效管理与薪酬

35研讨：绩效管理与“人员优化”3绩效管理与人才选拨人才选拨企业干部选拔，是企业根据自身的需求状况，按照一定的条件和标准，采用适当的方法，选拔录用企业所需的各类人才。人才选拨是现代企业管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，它直接关系到企业各级人员的质量和企业各项工作的顺利开展。人才选拨对企业的意义：一是选拔工作直接关系到企业最重要的资源——人力资源的总量和结构的形成；二是选拔作为人力资源管理活动的基础，从源头上影响到人力资源的质量。绩效评价的结果是组织作出选拔计划的重要依据。在研究甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员甄选的过程中担当重要的效标作用。绩效管理与人才选拨5企业选拔对考核结果的依赖1.业绩与能力的有效统一2.建立以职位为基础的晋升阶梯考核结果对企业提高选拔有效性的作用1.对选拔有效性的检测2.对选拔筛选的参考基于考核结果的内部员工晋升1.职位晋升的步骤2.遴选晋升员工3.晋升评价绩效管理与人才选拨通过绩效考核—对不同岗位现任职者的工作绩效进行甄别与评价；—对招聘结果进行检验；—为改进招聘有效性提供基础和参考。通过分析员工的绩效考核结果，分析各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质与绩效特征，为招聘甄选提供有益的参考。

通过分析员工的绩效考核的结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，而又无法通过及时而有效的培训得到解决，企业就要考虑制定或改进相应的招聘计划，注重招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足提升工作绩效的实际需要。绩效管理与人才选拨企业招聘人员时，往往很注重前任雇主对应聘者的评价，内部员工以往业绩往往会成为晋升更高级职位的重要砝码。为什么会这样呢？其实，以往的绩效是个体能力很重要的佐证。公司在招聘、选拨员工时，主要就是依据员工以往的绩效考核结果作为参考，包括在内部绩效与外部绩效。绩效管理与招聘选拨案例：某公司张总经理面对绩效评估结果陷入了沉思：公司技术部经理王炜此次的绩效评估结果只得了2分，张总经理知道王炜是行业内公认的技术专家，有很高的威信。但是王炜似乎不适合做管理工作，他不知道如何调动员工的积极性，也不知道如何调解员工之间的纠纷。技术部经常由于沟通不够而发生纠纷，员工之间缺乏配合，因此，最近的几次新技术开发都没有成功。解决办法：针对这种情况，张总经理和人力资源部经理及其他几位副总经理协商之后，认为王炜不适合做管理工作，他比较擅长的是技术性的工作。因此，决定重新招聘一名技术部经理，同时把王炜调换到他擅长的技术工作上，发挥人才的最大作用。张总经理和王炜进行了面谈，彼此交换了看法，王炜也认为自己不适合做管理工作，他比较喜欢技术性的工作。担任技术部经理耗费了王炜许多时间和精力，他为此也感到很苦恼。根据这种情况，公司任命王炜负责公司的技术开发和研究项目。王炜对新的任命非常满意，干劲十足。案例分析内

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33绩效管理与培训开发绩效管理与薪酬

35研讨：绩效管理与“人员优化”人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。绩效管理与人员调配C:发出警告、

进行指导、

安排不同职位C-:淘汰这部分

人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:制定相应的职业发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高中高最差的5%员工最优秀的5%员工低绩效管理与人员调配依据绩效考核的结果决策人员调配和职位变动，对于人事相宜、事人相称目标的达成，具有举足轻重的作用。主要源于：企业用人就要扬长避短、因材适用，既不能大材小用，也不能小材大用。对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定；对于员工的特点，则可以运用两种测量评定的方法，一是人员素质测评技术，即运用心理测试评定的方法，直接对员工的素质和能力进行考察；二是绩效考评技术，即对员工的工作行为、工作态度及工作业绩进行考察。通过绩效管理活动，可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等等。根据这些信息，企业更易于正确地做出人事决策，有效地组织员工提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。绩效管理与人员调配内

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绩效管理与培训开发绩效管理与薪酬

35研讨：绩效管理与“人员优化”绩效评估结果培训需求分析培训人员和内容实施培训培训效果评估绩效评价结果是培训的出发点以及评价培训效果的标准绩效管理与培训开发绩效考核作为员工各个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效地了解到员工的不足与薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供了决策依据。没有绩效考核，管理者就无法做出最佳的人力资源开发与培训决策。通过绩评价的结果可以发现人员培训和开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供依据绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。绩效管理与培训开发基于绩效考核的培训决策

是是问题重要否？安排在职培训安排实习机会安排脱产培训安排脱产培训是否忽略是否技能问题？否否安排脱产培训安排业余培训是否知识问题？寻求其他解决办法否员工绩效问题是否态度问题？该模型提供了运用绩效考核结果确定培训需求的具体思路与过程。在对绩效考核结果分析的基础上，要找出绩效差距的问题与原因，属于知识不足、能力欠缺、还是态度方面需要转变，进而拟定出针对性的员工培训内容与方案。对于有效地改进所存在问题，提高培训绩效无疑是个帮助。案例：王佳在一家外企工作，职位是招聘专员，她的经理是一位美国女士。到了评估期经理给王佳进行评估，说今年做得真不错，技能都达标，然后拿出一张表格，就是员工培训计划。实际上王佳的技能已经达标，需要培训的技能似乎很少了，但是这张表格后面加了一条：3~5年内你的工作目标是什么？王佳心想：我非常喜欢人力资源这个工作，也想往高的职位上升，不想局限于当一个招聘专员。后来她就在上面写上：希望自己做到人力资源部经理。经理认为王佳有这个信心和想法非常好，同时经理也认为王佳具有一定的管理潜力。但是，王佳目前还不具备做人力资源部经理的能力和知识，所以必须从现在开始学习相关知识，接受一系列的培训。经理向王佳推荐了几本书，然后让她考虑一下需要上哪些培训课，制定一个培训计划。王佳心想：招聘我不用再学了，我已经做得非常好了；人力资源战略的制定还没有接触过，需要去学习理论；还要知道工资是怎么定出来的？劳动力市场是怎么考核的？员工关系怎么处理？王佳根据这些想法制定了一份培训计划，交给经理，经理同意之后，王佳就开始按照这个计划进行培训。案例分享内

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绩效管理与培训开发

绩效管理与薪酬

35研讨：绩效管理与“人员优化”用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。绩效管理与薪酬绩效评价与员工报酬的分配和调整（3P）职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）绩效管理与薪酬绩效工资福利岗位津贴基本工资-以公司业绩考核为基础

激励性收入(与业绩挂勾)保障性收入(与岗位挂钩)-依公司现行规定-依公司现行规定-依岗位工作重要性、责任设定例：某公司高管绩效工资＝合同年薪×公司业绩系数部门经理绩效工资＝公司绩效系数×部门绩效系数×经理标准绩效工资员工绩效工资＝（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数）/∑（员工标准绩效薪酬比值系数×绩效考核分数）×部门绩效薪酬总额绩效管理与薪酬总体上来讲，绩效考核结果应用于薪酬决策有三种主要形式，具体包括：（1）用于确定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资”。（2）作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员工的劳动熟练程度、所承担工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。下表是某公司依据连续五年绩效考核结果所确定的加薪比例。绩效管理与薪酬表某公司基于五年综合绩效的加薪比例

带宽位置绩效等级<25%25%—50%50%—75%>75%优秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作为福利、津贴制度变革的尝试。

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研讨：绩效管理与“人员优化”“人员优化”的积极作用①有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。②在机构臃肿、冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。③有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。④有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。⑤改善企业形象，推动企业发展。绩效管理与“人员优化”“人员优化”执行中的关键点①“人员优化”可能会造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，管理人员要时刻强调团结与协作。②“人员优化”会加大员工的心理压力，工作带来的过大心理压力会影响员工的心理健康。主管在与员工沟通时一旦发现员工有心理波动，应主动与其沟通，帮助他达成绩效标准，解除心里阴影。③“人员优化”如果执行时粗暴简单，会降低员工满意度。绩效管理与“人员优化”实施“人员优化”的基础在于建立有效的绩效管理体系如果问任何一个管理者：企业采取“人员优化”制度到底要优化谁呢？大多数管理者都会给出这样一个答案：要优化那些不符合公司要求的人。但是：公司对员工的要求标准到底是什么呢？

很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求，“人员优化”制度则必然失败，即使勉强执行下去，也会因无法将绩优员工与绩差员工通过考核区分出来，而不了了之。所以，企业实施“人员优化”制度的基础是建立有效的绩效管理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，从而能够不断筛选出那些达不到公司业绩标准要求的员工。让这部分员工知道，吃大锅饭是行不通的。从而激励这部分员工努力工作，避免被淘汰。绩效管理与“人员优化”“人员优化”的关键在于绩效衡量标准的一致性很多企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低把员工进行排序。这显然会产生不公平，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。在企业内部，由于员工职位不同，导致的任职资格不一样，所承担的任务不同，衡量的标准很难统一。比如，企业可以对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以，“人员优化”的关键在于绩效衡量标准的一致性，即我们强调的“干什么考核什么、要什么考核什么、不要什么考核什么”的考核原则。

绩效管理与“人员优化”“坦率和公开”的企业文化是“优胜劣汰”的基石健康的绩效管理体系与企业的文化有很大关系。

有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样，把员工划分为A（20％，超出工作要求）、B（70％胜任工作）、C（10%，不胜任工作，淘汰的对象）三类，但通用公司执行这种政策是有前提的，而且有些时候也并不完美。CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在中国，目前正有许多企业在逐步构建这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化。绩效管理与“人员优化”案例：A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评