研讨会：优化企业组织系统汇编

如何优化企业组织系统

--秋实HR沙龙

杨瑞林1、可以是企业、团体2、可以是动词：安排、整顿、统和、召集等3、人力资源角度的定义：组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统一、组织是什么？就是人力资源系统：人力资源管理系统（HumanResourcesManagementSystem，HRMS）包括人事日常事务、薪酬、招聘、培训、考核、员工关系处理以及人力资源的综合管理二、企业组织系统★老板“忙”，中层“茫”，基层“盲”！★制度形同虚设，令不行，禁不止！★部门设计层次不清、分工不明、责权错乱、效率低下！★业务和工作缺乏流程化、做事没标准，结果难保证！★干好干好干坏一个样，干多干少一个样，没有绩效管理！★薪酬没有标准，老板想给多少给多少钱，钱花了没效果！★员工不稳定，应付差事，对企业没信心，流失流动频繁！★营销思路不清，销售没增长，产品定位不准，渠道开拓不力，缺乏竞争力！★质量不稳定、成本没标准、交期难保证、现场很混乱、设备频出故障、安全存隐患！★培训没制度，效果不评估，新人靠不住，老人顶不上！★品牌意识差，靠关系靠价格开路！★企业文化少建设，没有共同价值观，管理缺乏系统性！三、HRMS的问题诊断一、自我介绍：我是XXX，在XXX公司工作，从事XXX工作二、我认为我们公司存在以下人力资源系统的问题：1、2、3、三、导致这些问题的原因是：1、2、研讨发言三次创业一次创业二次创业做积累做系统四、企业老板要经历的三次创业做成熟第一关：生存——保健康第二关：长大——可持续第三关：长寿——抗风险瓶颈期7再看天地实业必然要

经历的三个管理阶段找到企业的管理定位创业期：人制为主——运作技巧—不能规矩太多

强化角色，情感维护，身先士卒成长期：人制到法制—运作规范—需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率成熟期：法制到文制—运作文化—需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力天地实业当前正是需要管理转型关键时期试问：你家企业处在什么发展阶段？研讨五、理想与现实企业领军人用什么驾驭企业并实现梦想？理念（老板）班底（团队）系统（模式）团队成员又缘何与你同甘共苦共创未来？挣钱——绩效考核薪酬设计前途——企业战略职业生涯心情——组织设计企业文化9马云如是说------造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化！

——马云4、定流程：各部门、岗位、人员工作程序和工作接口；工作有效运行必须有管理平台做支撑6、定薪酬：岗位评价、分类激励、宽带薪酬；2、定岗：定岗定编岗位描述3、定人：人才选、育、用、留、出生涯规划1、定职：组织设计职能界定六、人力资源管理体系构建—六定流程：没有流程就会手忙脚乱；标准：没有标准就没法评价；考核：没有考核一切工作都无法落地。很多企业只做了定职、定岗、定人，这是远远不够的。5、定考绩：各岗位的考核标准、考核方法和考核处理；试问：你家公司“六定”完成那几“定”？讨论14使命及愿景公司战略与目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门策略与目标部门组织结构概要的业务流程职位目标定职、定岗、定流程

遵循的几项原则

战略目标一致精干高效专业化分工与协作集权与分权结合执行与监督分设兼顾稳定与适应设计内容：1、组织结构梳理2、理清部门职责与权限3、理清公司主业务流程及各部门主流程15工作职责基础信息入职条件

职位名称、职位编号职位类别、职位隶属关系等基本素质业务知识、技能与经验（基本与理想）工作领域、主要工作职责及目的工作权限、工作频率工作依据职位说明书业务流程工作分析部门职责工作分析16定考核绩效报酬绩效沟通绩效计划绩效考核绩效辅导绩效改进考核KPA/KPI体系KPA/KPI体系绩效改进考核体系17部门KPA/KPI职位KPI部门职责职位说明书部门目标职位目标1、层层分解2、可控性3、结果与过程平衡4、20/80原理公司目标与战略公司级KRA/KPIKRA/KPI体系KPA—关键结果领域KPI—关键绩效指标定考核---确定指标18职位薪酬能力薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬任职资格认证决定能力薪酬绩效考核决定绩效薪酬价值评估的薪酬模型定薪酬：基于价值评估的薪酬体系岗位评价：岗位等级划分(分层)1责任因素500分1．1风险控制责任1．2成本/费用控制责任1．3指导监督责任1．4内部协调责任1．5外部协调责任1．6工作结果责任1．7组织人事责任1．8法律上的责任1．9决策的层次2知识技能因素300分2．1最低学历要求2．2知识多样性2．3熟练期2．4工作复杂性2．5管理能力2．6工作的灵活性2．7文字运用能力2．8数学知识2．9综合能力4工作环境因素100分4．1职业病4．2工作时间特征4．3环境舒适性4．4危险性3努力程度因素200分3．1工作压力3．2精力集中程度3．3体力要求3．4创新与开拓3．5工作紧张程度3．6工作均衡性20企业职类职种划分职层职类管理类管理服务类销售类技术类作业类

职种薪等管理岗位行政管理人力资源财务管理采购管理生产管理销售工程师营销内勤机械设计研发设计品质管理维保工技工司机仓管员发货员保安文员保洁员决策层特12企业家12总经理11副总经理资资资核心层10总监资资资资资资高高高9资骨干层8经理主管高高高高高高一资一一高资资7一一一一一高一高高高6一二二二二二二一二二二一一一高高5二二二二一一高高操作层4基层管理二三三三三三三三三三三二二一一3三三三三三二二一2三三三二1三21职类职层职等管理类专业类市场类技术类作业类核心层12董事长．副董事长．总裁．副总裁．各产业企业正（副）总经理1110资深职员中坚层9企业公司总部各职能部长．副部长．各成员企业总经理．各区域办事处主任．产业企业各部门经理等资深职员资深职员高级职员8资深职员资深职员高级职员7高级职员高级职员高级职员6高级职员高级职员高级职员骨干层5执行层管理者执行层管理者一级职员二级职员一级职员二级职员一级职员二级职员一级技工二级技工4基础层3三级职员三级职员三级职员二级技工2三级职员三级职员三级职员三级技工1四级职员四级职员四级职员三级技工定薪酬---岗位价值评估定薪酬：五套薪酬方案综合运用

主要用于高级经营管理层和核心技术层员工，通过协商以合同形式确定基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。协议年薪制

主要用于职能员工，根据职位评估确定其基本薪酬水平，；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制

主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。业绩提成制

主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定。计时计件制

主要用于技术类员工，根据技能等级确定工资标准，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩。技能等级制23

薪酬结构固定工资浮动工资奖金与公司的整体绩效相关与绩效考核结果挂钩对工作的不利因素进行补偿取决职位和任职者任职资格福利人性化收入岗位津贴不同职位拿不同的工资，同一职位不同的人拿不同的工资根据周期考核结果及整体业绩决定基本工资的变动额度根据团队、个人的绩效和特殊贡献给予的一次性奖励法定福利