平衡计分卡和人力资源管理

平衡计分卡和人力资源管理第一页，共二十六页，2022年，8月28日目录第二部分平衡计分卡在人力资源管理中的作用第三部分几个关于平衡计分卡的问题第一部分人力资源部门角色的转变第二页，共二十六页，2022年，8月28日人力资源管理体系人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理第三页，共二十六页，2022年，8月28日企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新优化人力资源部门角色的转变人力资本作为决定性的竞争因素的意义在不断加强，对人力资源部门的管理提出了更高的要求第四页，共二十六页，2022年，8月28日HR与CEO所关注的焦点的分歧第五页，共二十六页，2022年，8月28日目录第二部分平衡计分卡在人力资源管理中的作用第三部分几个关于平衡计分卡的问题第一部分人力资源部门角色的转变第六页，共二十六页，2022年，8月28日绩效指标通过向组织各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。远景，目标，战略沟通与分享考核体系业务单位业务运营系统部门、科室平衡计分卡绩效管理系统--实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具第七页，共二十六页，2022年，8月28日绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善。

绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。设计考核与评价实施CONTINUOUSIMPROVEMENT促动改善绩效管理系统--重要性第八页，共二十六页，2022年，8月28日…

因为它能够使集团、子公司、部门、团队以及个人的目标统一到同一个战略方向FinancialCustomer团队BalancedScorecardBalancedScorecard财务运营客户学习集团子公司财务运营客户学习部门平衡业绩表平衡业绩表业绩合同业绩目标个人发展业绩衡量指标业绩回顾个人组织战略战略实施绩效管理－平衡计分卡方法第九页，共二十六页，2022年，8月28日平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”

传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革第十页，共二十六页，2022年，8月28日现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法第十一页，共二十六页，2022年，8月28日传统的财务的衡量是一种滞后指标（lagindicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performancedrivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（leadindicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系的过程第十二页，共二十六页，2022年，8月28日

被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡作为一个管理系统第十三页，共二十六页，2022年，8月28日兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡的内在价值第十四页，共二十六页，2022年，8月28日财务

在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么内部流程

为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么使命与战略目标平衡计分卡——绩效管理工具第十五页，共二十六页，2022年，8月28日绩效管理体系的建立应从企业的愿景和发展策略出发企业发展策略：纵向一体化、相关多元化等财务方面提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构客户方面提高市场份额建立客户关系管理系统提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利内部营运方面深化渠道利用率提高对市场的洞察力，以市场引导销售提高供应链管理水平提高客户关系管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平学习与成长方面持续提高员工技能水平创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平当期销售收入税后净利润率总资产周转率流动比率市场份额客户满意度品牌市场价值品牌认知度采购成本库存成本存货周期有效的流程和制度得到实施的百分率员工技能提升率企业文化评分员工满意度应用系统模块上线成功度战略愿景与使命陈述：大型文化传媒集团我们未来的愿景是什么？为了实现愿景，我们要做哪些事情？这些事情的CSF（关键成功因素）有哪些？采用哪些KPI来衡量成功？绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标第十六页，共二十六页，2022年，8月28日绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额建立客户关系管理系统提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利深化渠道利用率提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率第十七页，共二十六页，2022年，8月28日由上而下的绩效目标建立平衡计分卡确保各组织之间的目标协调一致总经理分管副总／子公司负责人部门经理企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标示例从策略发展而来的平衡评分卡能为企业提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致第十八页，共二十六页，2022年，8月28日策略目标策略衡量指标（滞后指标）（领先指标）财务F1：满足股东期望F2：改善营运绩效F3：达到获利的成长F4：降低股东风险每股赢余综合比率业务组合灾难性亏损顾客：C1：改善代理绩效C2：满足目标投保人争取率及延续率（V.S预估）争取率及延续率（依目标市场）经纪人绩效（V.S预估）投保人满意度调查内部流程11：开拓目标市场12：承保获利能力13：理赔与业务的配合14：改善生产力业务组合（依目标市场）亏损率理赔频率理赔严重性费用率业务发展（V.S预估）承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动管理费用开支学习与成长L1：提升员工技能L2：提供策略资讯员工生产力人才发展（V.S计划）策略资讯科技可用性（V.S计划）示例：某保险公司的平衡计分卡第十九页，共二十六页，2022年，8月28日总公司策略议程指导原则总公司计分卡SBUA（高成长）SBUB（成熟型）财务构面1、积极成长各个SBU应追求自己市场状况积极成长销售业绩成长（V.S.去年业绩）新开发店的销售额每个商店销售业绩的成长率2、维持总毛利率××××××××××××××××顾客构面1、顾客忠诚××××××××××××××××2、完整产品线××××××××××××××××内部流程构面1、建立品牌各个SBU应创造一个优势品牌达到优势品牌SBU比例主要商品占总营业的比例市场占有率2、领导时尚××××××××××××××××3、优质产品××××××××××××××××4、购物经验××××××××××××××××学习及成长构面策略技能××××××××××××××××示例：业务单元依总公司计分卡界定出自己的计分卡第二十页，共二十六页，2022年，8月28日目录第二部分平衡计分卡在人力资源管理中的作用第三部分几个关于平衡计分卡的问题第一部分人力资源部门角色的转变第二十一页，共二十六页，2022年，8月28日案例一广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。第二十二页，共二十六页，2022年，8月28日案例二

潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，2002年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。

根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有