组织结构调整是为了业务高效运营

组织结构调整是为了业务高效运营新的一年，扎堆焕新组织架构成为趋势，融创、德信精简提效，绿城、华润收编整合。其中德信组织架构调整：原8大区域公司合并为6大区域公司。此次德信进行组织架构调整，主要出于相应的战略考量：在开年前进行组织架构调整，是顺应市场所做出的及时反应，完成组织自我净化和升级。公司打算年后做组织架构调整，说现在二级部门太多，要从现在9个二级部门调整成4个二级部门。通常来说，变是因为遇到了问题，而变更部门组织架构是现有组织架构对于目前问题的解决起来较为困难，重新划分组织架构后，对于信息的传递，项目的推动，问题的解决会有大的帮助。一般来说，变并不是什么坏事，因为它是为了解决当前的问题，但是盲目的变就不好了。盲目变，只会让后边的落地阻力加大。因此，在变之前，HR必须厘清来龙去脉，而不是被动的接受，否则公司从上到下都是盲目的。树上有没有果实不清楚，先用棍子捅一下试试看，这种心理可要不得，试问哪个企业能经得起这样折腾？战略决定结构，结构也会反作用于战略，在开展组织结构调整时，首先要明确组织结构的根本目的是为企业战略服务的。战略作为目标,是企业前进的方向，而如何组织内部资源和能力，准确、高效的实现企业前进的方向，是组织结构调整需要思考的核心命题。我能想到的是把同类的部门做合并，可合并后新部门会出现两个或者三个原来二级部门的负责人，这要怎么调整？作为HR,先考虑为什么调整，想起到哪些作用，再考虑怎么调整落地，否则依然是事务性思维，对企业的帮助非常有限。组织结构设置的首要目的，就是让业务高效经营。职能部门设置与否，设置多少合理？不是领导说了算的，应该是客户和市场说了算的。这也是HR思考的维度。在落地时，我们不仅完成部门重组，更要跟踪对业务的影响。很多HR考虑的是团队如何融入的问题，而忽略了业务如何提升这个核心。从现在9个二级部门调整成4个二级部门，为什么不是5个或者6个？到底几个最合适？HR有没有考虑过？层级扁平，有利于信息在组织内部的高效流转，提高整体运行效率，但也会导致管理幅度过大,造成失控。美的进行事业部改革时的指导原则“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，非常值得借鉴。组织结构调整，部门重组，是企业的大事。在分析之前，我们首先要了解组织结构设置六大方法。一、分层分类划分组织结构确定层级，将总部需要加强的组织能力建设和职责强化的模块,在总部设置相应的部门或职能。总部无需加强的职能，尽可下放至下属单位。当然，不同的集团管控模式，配套的组织结构设置方案，也应有所区分。部门分类有几种模式，二分法为“业务部门和职能部门“，三分法为“业务部门、业务支持部门、职能部门”，四分法为“业务部门、业务推进部门、业务支持部门、职能部门”。HR完全可根据自身情况设计相应的分层分类组织结构。不同区域分类也影响组织结构，比如市场区域，不同的地理位置,要区分开“华北中心、华南中心、西北中心”。二、依据能力划分经营实体具备独立生存能力或研产销能够实现闭环的团队，可独立设置经营实体，以事业部、分子公司的方式存在。无法独立生存的，可以以业务部门或孵化团队的方式设置组织结构。三、依据职能划分部门具备独立职能且工作量较大时，可设置相应部门。如内审部门，企业规模较小时，内审部门可按照“虚拟部门”的方式合署办公，即挂靠在某一实际部门，实现“一套人马，两块牌子”。企业规模较大，需要完善内部风控职能时，可将内审部门独立设置。四、新老业务划分组织结构传统业务和新兴业务的部门设置层面尽量割裂开，因为业务模式不一样，对于能力和资源的要求也不一样，所以新业务在组织结构上建立单列设置。无论是孵化团队还是新兴事业部，都应给予充分的经营权利，鼓励试错，鼓励突出重围。五、人员能力划分组织结构组织结构是针对事的分工，需要人来统领才能真正实现价值，所以对于不同部门的管理者也提出了要求。管理者能力强一些时，可以将部门的职责范围扩大一些，设置不同职能中心。管理者能力弱一些时，则需将中心拆散，变为独立的职能部门。六、业务模式决定组织结构不同类型的业务模式对组织结构会有所影响。华为系统解决方案业务，需要后端的研发和交付给予支持，所以采取矩阵式运作的方式。由于解决方案对于营销和技术有平台的要求，所以对应有BG和系统解决方案大部制的设计。今日头条主要负责C端运营，用户的喜好瞬息万变，所以采取中台+FT团队的方式拓展，中台负责为所有前端业务团队提供支持，FT团队以积木式结构应对环境变化。组织结构调整部门重组没有想象的那么复杂，本质上都是组织的分工，通过将不同的责任模块进