组织调整应以人效提升为导向

组织调整应以人效提升为导向在稳定的商业形态中，人力资源的管理工作通常可以以选育用留评为主导。而在VUCA时代，人力资源的重心工作可能需要进行适当的调整一一组织动态调整为主。快速进行组织结构的调整，以应对快速变化时代下的业务形态与市场动态的变化，从被动的拥抱变化到主动的求变创新。避免出现组织形态落后于业务形态，方能化被动为主动。组织架构的调整以什么为依据呢？在我们咨询过程中，绝大多数企业以为提升企业的效率为主，用人力资源的专业名词叫提升人效。因此，在组织进行合并与整合的过程中，如何做到工作流程再顺畅,人效更高？这就是我们在进行调整之前就需要深度思考的问题。案例中提到，从9个部分合并整合了4个部门，新部门出现两个或者三个原来二级部门的负责人，只要公司没有进行裁员，这是正常的现象。重点是如何对整合后的部门及人员进行角色定位与分工，流程与权责的规范，否则将出现一山二虎不相容的现象，其结果可能与公司合并部门提升人效的初衷相违背。一、厘清部门合并的初衷进行部门合并与调整前，需求搞清楚合并的初衷是什么？常见的一是以提升人效目的；二是以加速人才自动优化。如果以为提升组织人效为目的。那么，需要考虑重点工作之一就是梳理相关工作的流程流畅性如何？原则上以减少跨部门沟通，部门内部自闭环解决为主，进行流程与组织的设计。工作效率的高与低,通常体现在工作流程的合理性上，特别是涉及到跨部门的合作方面。组织为公司的一级流程，我们在进行部门合并时，需要对现在的流程，特别是效率偏低，或者是经常出现协调难度大，签批流程长等现象进行检视，能合并的进行合并，即案例中提到的同类的部门进行合并，相同问题出现的将多的进行合并，减少流程的跨部门频率，一般而言可以提升组织的效能。其实，在进行组织合并的过程，也是公司利益的调整，可能因为调整会促使公司的效能效率的提升，但也必然会触动部分人的名或利或权。因此，我们需要在调整之前，一定要考虑到如何平衡好原管理层的名、利、权。将他们的需求点，尽可能的与公司的效能效率相结合，做到企业与原管理者双赢是最佳的。我们在咨询辅导过程中，也有遇到个别企业出现合并部门是为了提升部门之间的“竞争”，让其觉得不被重视或受到排挤自动离职而达到减员的目的，即以加速人才自动优化，那就做好“竞争”引导，重点是把握好“内部竞争”的火候就行，具体方法就不一一论述了。二、新部门及管理团队的定位新部门的定位，可能并不是原合并部门的定位的简单相加，需要对新的部门核心价值进行梳理与提炼，既要保留原部门之间的传统价值点，更需要突出新部门的新价值点，即公司合并的核心诉求。在明白了公司合并新部门核心价值之后，原则上可以优先在原有的部门管理者中选拔匹配度最高的人才担任新的部门负责人，同时未当选的原管理者进行合理的沟通与心理建设，让其认可公司新的设想与变化,积极适应新的岗位与角色。这个过程是非常难的，选谁做新部门的负责人，那未被选上的原部门负责人又如何安慰？原来两位都是平行部门的负责人，现在一位成为上司，一位成了下属，如果公司之前部门墙不明显那还好点，反之他们如何相处那就不只是他们两位的事情，而是公司决策层及原部门团队之间的大融合的问题。这除了需要人力资源负责人、一级部门负责人，甚至是公司高层都需要进行研讨的关键工作。对未被选人管理层的考虑比被选上的管理者的考虑工作需要更多些，否则将易出现软抵抗的“内耗”。因此，在进行部分合并之前，人力资源负责人、一级部门负责人、公司高层可能需要先进行预见性的分析，以减少合并后的内耗。做好部门定位，做好关键人才的角色定位，是企业在进行组织合并提效的关键因素，如果事先没有进行做充分的人才定位分析，将合并工作必将会引起一定周期的内部人才动荡。三、合并过程中企业文化的价值对于未被选上的管理层，如何从企业文化及大局观角度来进行安慰？对于他们来说，名与权当然都会下降，那可以从利的角度进行重点激励。一是精神层：从二级部门负责人的岗位下退下来，其管理的压力必要的减少，如何帮其做好成长的规划，例如：帮助其对业务专研的深度，通过学习提升对知识的广度，通知项目提升综合的能力的宽度，在时机恰当时会有更好的机会。二是物质层面，公司在合并后提升了人效，即公司的赢利能力得以提升，管理层及核心人才的收益也可以与公司共享，即公司的利润蛋糕做大了，虽然名与权小了，但个人年度综