公司治理的机制与绩效案例分析与制度反思

公司治理的机制与绩效

——案例分析与制度反思一、案例分析（一）背景介绍（二）股权转让前（三）股权转让后二、制度反思（一）股权结构（二）组织体系（三）机构投资者汇报大纲公司治理两条线内部制衡内部治理治理结构产权公司外部约束外部治理资本市场劳务市场产品市场竞争市场控制权市场股东大会监事会…董事会管理层…公司治理结构控制权市场定义：公司控制权市场(MarketforCorporateControl)，又称接管市场(TakeoverMarket)。它是指通过收集股权或投票代理权取得对企业的控制，达到接管和更换不良管理层的目的。分类：市场导向型、机构导向型、家族治理型、内部人控制型一、案例分析1.前身相同20世纪90年代初改制设立的中外合资股份有限公司，最先实行股份制试点，先后在证券交易所挂牌上市。2.行业相同身处不太景气的传统行业，主业前景不太乐观。3.股权结构相同股权结构较为分散，存在相对控股的“大股东”，但不存在“一股独大”的情况。4.发生股权转让的时间相同2001年一、案例分析——背景介绍L公司：A、BM公司：A（二）股权转让前——L公司L1=17%L2=L2（15%）+L5（7%）+L6（7%）=29%机构投资者=L3+L4+L7=20%流通股股东=34%①流通股股东过于分散不能对抗大股东②L2具有相对控股的地位股东大会（二）股权转让前——L公司董事会董事长L2副董事长L1董事L1董事L2董事L3董事L4董事L5董事L6董事L7L2L2L2在董事会中拥有实际控制权（二）股权转让前——L公司监事会监事会主席L2监事L1监事L3监事L4监事L5监事L6监事L7职工代表3名L2L2L2对监事会实际上拥有相对多数的话语权监事会成员：政工干部、年纪较大的待退休干部或职工，基本上不具备监事应有的财务、法律等专业知识，实际上无法履行监事的职责。形同虚设（二）股权转让前——L公司管理层总经理L2副总经理L1副总经理L2副总经理财务总监L2经营权的配置由L2控制（二）股权转让前——L公司重大决策L2具有相对控股的地位，但没有其他股东的参与不可能单方面决定L公司的事项；L1的存在和积极作用是形成制衡机制的关键因素。经营状况经营运作、财务管理比较规范，经营情况比较稳定；公司账面情况基本能够反映实际财务状况；保持了股权融资的持续潜力。未来发展L公司对外部潜在收购者一直有着比较大的诱惑力；外部接管的压力对L公司有约束力。会议决议方式股东大会特别决议：出席会议股东所持表决权2/3以上通过普通决议：出席会议股东所持表决权过半数通过董事会（一人一票）特别决议：上市公司管理层收购，应经独立董事2/3以上通过普通决议：全体股东的过半数通过监事会半数以上监事通过（二）股权转让前——M公司M1的行业控股公司和政府关系密切M1利用M为上市公司的优势大肆圈钱、贷款担保、盲目投资、关联交易，大行“掏空”之道M2具有欠积极股东主义行为M2常年不积极参与公司的治理和日常经营管理M3与M1保持关联交易M3天天忙于自身与M公司的关联交易甚至不公平交易M4奉行消极股东主义M4对公司基本上不管不问（二）股权转让前——M公司问题一：M3到底和谁关系好？M3和M2一定程度上存在共同利益关系，有可能形成一致行动；M3基于与M1经常的关联交易需要与M1保持良好关系。问题二：为什么M公司的小股东就能有发言权呢？M1=31%M2=27%M3=3%M4=2%流通股股东=37%M1具有相对控股的地位股东大会（二）股权转让前——M公司董事会董事长M2副董事长M1董事M1（3人）董事M3M1：M2=4:4董事M2（3人）M1在董事会具有实际控制权（二）股权转让前——M公司监事会监事会主席M2监事M4职工代表形同虚设（二）股权转让前——M公司管理层总经理M1副总经理M1副总经理M2（常务）副总经理M1财务总监M1经营权被M1控制（二）股权转让前——M公司重大决策尽管M1仅具有相对控股的地位，但是通过对董事会和经营管理层的实际控制、依靠其与政府的特殊默契以及借助与其他股东的“相机串谋”，已拥有强势控制权。经营状况经营运作、财务管理都不规范；效益连年滑坡，负债累累，官司缠身，资产质量日益恶化。未来发展M公司股权分散且法人股比重较大吸引外部潜在收购者；M2和M4有“退出”之意；对M1来说公司已基本丧失“取款机”的功能，有了转让股权的想法；内部治理机制基本上已经无力回天。（二）股权转让前——L公司重大决策L2具有相对控股的地位，但没有其他股东的参与不可能单方面决定L公司的事项；L1的存在和积极作用是形成制衡机制的关键因素。经营状况经营运作、财务管理比较规范，经营情况比较稳定；公司账面情况基本能够反映实际财务状况；保持了股权融资的持续潜力。未来发展L公司对外部潜在收购者一直有着比较大的诱惑力；外部接管的压力对L公司有约束力。（三）股权转让后——L公司n1=n1（23%）+n6（3%）=26%n2=n2（11%）+n3（10%）+n5（6%）=27%n4=7%n7=3%流通股=37%股东大会董事长n1董事n1（3名）董事n3（2名）n2董事n4副董事长n2董事n5n2（三）股权转让后——L公司董事会与股权结构的力量对比相似，4:4的相持格局使得n4的1席董事至关重要。总经理n1副总经理n1（常务）副总经理n1财务总监n1副总经理n3（三）股权转让后——L公司管理层公司经营管理层的大部分基本上都与第一大股东n1有关；n3派出代表更大限度地了解和参与公司的日常管理。（三）股权转让后——L公司内部治理机制多元分散的股权结构股东间的合作与制衡外部治理机制潜在接管者的控制权争夺里应外合健康发展（三）股权转让后——M公司m1=m1（29%）+m5（2%）=31%m2=m2（27%）+m3（3%）m4（2%）=32%股东大会m1m2m4m3m4预期：非B股公司外资法人股上市流通前景乐观措施：收购小额股份，将其作为股权杠杆撬动外资法人股东m2和m3的股份意外：国家政策限制或禁止外资法人股上市流通手段：开始耍“无赖”，和m2、m3串谋逼迫m1高价收购其股份董事长m1董事m1（3名）董事m2（3名）副董事长m2董事m5m1（三）股权转让后——M公司董事会董事会层面上m1基本上可以控制；由于股东大会难以有效控制（尤其是对一些特别决议），m1往往是“心有余而力不足”。（三）股权转让后——M公司监事会主席m3监事m2监事m4监事会监事会已彻底沦为少数股东基于私利实施“无赖”政策的工具总经理m1副总经理m1（常务）副总经理m1财务总监m1副总经理m2（三）股权转让后——M公司管理层主观原因m1本身实力不够;m1没有尽快形成对M公司的重组思路和操作方案；m1缺乏对M公司公司治理机制的全面了解。客观原因民营企业缺乏政府足够支持和各有关部门的配合。根本原因m1的收购动机不纯，主要是想借收购题材操作二级市场股票以牟取暴利；股票市场的持续暴跌击碎了牟取暴利的“美梦”；其他股东的“串谋”和“威胁”更是雪上加霜。（三）股权转让后——M公司内部治理机制两大势力势不两立外部治理机制非法目的暗箱操作内外夹击举步维艰（三）股权转让后——L公司内部治理机制多元分散的股权结构股东间的合作与制衡外部治理机制潜在接管者的控制权争夺里应外合健康发展二、制度反思（一）制度反思——股权结构股权结构控制权的配置委托代理关系的性质公司治理类型表现特点高度集中型第一大股东持股比例很大；第一大股东处于绝对控股地位持股比例高的股东行使权力积极；小股东一般采用“用脚投票”机制过度分散型相当数量的股东持股数相近且极度分散；单个股东的作用极其有限“理智的冷漠”；“搭便车”适度集中型既有一定的股权集中度，又有若干大股东存在持股水平决定着股东行使权力的努力程度；股权比例差距适当，形成有效的制衡机制，降低了委托代理关系下效率的损失（一）制度反思——股权结构公司股权集中度与公司治理绩效之间关系的曲线是倒U型的对我国的启示国有企业产权改革的目标应是国家从大多数企业退出或减少，实现股权结构多元化；股权应集中在以非国有性质为主的机构投资者手中，并使机构投资者持有的股票能够流通。（一）制度反思——股权结构国别组织体系特点中国二元结构委员会制董事会和监事会是平级关系英美单层委员会制董事会下设专业委员会（战略发展委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等）德国双层委员会制监事会在董事会之上，行使决策和监督职能，董事会行使执行职能（二）制度反思——组织体系监事会“形同虚设”的原因？第一，监事只是监督别人而自己不承担重要决策的责任。第二，监事受限于公司管理层，其来源决定了其行为很难独立。第三，监事会游离于公司董事会和管理层日常业务之外，不可能有充分的机会熟悉业务，很难提出有深度的建议，发现舞弊和不轨行为。（二）制度反思——组织体系我国引入独立董事的历程19971999200020011997，《上市公司章程指引》“根据需要，可以设立独立董事”1999，外部董事应占董事会人数1/2以上，并应有2名以上独董2000，《上市公司治理指引（草案）》：至少两名独董，至少占董事总数的20%2001，实行独立董事制度，其人数不少于全部人数的1/3，并多于第一大股东提名的董事人数独立董事制度实施现状——花瓶董事不廉、不勤、不独、不懂（二）制度反思——组织体系（三）制度反思——机构投资者优势局限性相对于个人投资者而言，机构投资者具有较强的投资实力、人才优势以及管理经验，在股东参与意识的基础上可以在整个公司整理机制的建立和完善方面发挥重要作用。机构投资者擅长资本运营，可能对所投资的公司认识不足；委托代理关系的存在