专题二：战略规划理论专题研究

专题二之：战略规划专题研究研究生课程：战略管理专题研究主讲人：梁运文教授/博士广西大学商学院工商管理系主任广西大学中小企业管理研究中心主任广西大学经济与管理实验中心副主任战略规划理论与内容1战略规划的局限23动态战略规划：逻辑改良主义战略思想主要内容战略规划理论与内容1战略规划专题研究一、战略规划理论与内容（一）战略规划思想渊源（三）战略规划的基本过程与步骤（四）战略规划模型一：设计学派模型（五）战略规划模型二：计划学派模型（六）战略规划代表性工具战略规划专题研究（二）战略规划的含义（一）战略规划思想渊源

1.最早的战略规划思想：20世纪初的预算思想

预算的核心：控制偏差与管理复杂难题一、战略规划理论和内容2.1950年代的长期规划（LongRangePlanning）

长期规划重点：预测增长和管理复杂难题3.1960年代的战略规划：运用运筹技术预测未来并规划

买方市场出现、多元化浪潮、M型组织（二）战略规划的含义

1.含义1：

刻意去实现某种任务，为实现某种任务把各种行动纳入某些有条理的顺序中一、战略规划理论和内容2.含义2：一种组织人类活动的自觉意识表现，即为实现某些目标而对资源实行最优配置3.含义3

一个组织确定目标并根据目标决定行动方向的决策，以提高组织的长期经营业绩的过程一、战略规划理论和内容（三）战略规划的基本过程与步骤

1960年代，哈佛大学商学院的安德鲁斯、克里斯滕森等，使用单向法形成战略规划的基本理论体系。安德鲁斯把战略定义为：企业的决策图式（thepatternofdecision)，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策与计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社会做出什么贡献。

一、战略规划理论和内容（三）战略规划的基本过程与步骤

1.步骤一：研究外部环境条件与趋势及公司内部的独特能力

2.步骤二：识别外部机遇与风险，识别公司内部资源的优势和劣势3.步骤三：通过评估决定机遇与资源的最佳匹配4.步骤四：作出战略选择一、战略规划理论和内容（三）战略规划的基本过程与步骤

内部条件强项弱项外部条件机会威胁战略高层价值观股东目标排序一、战略规划理论和内容（三）战略规划的基本过程与步骤

安德鲁斯认为，外部环境分析将决定“应该做什么”（mightdo），能力与资源分析则决定“能够做什么”（cando），将两者结合起来达到最优均衡的途径就是战略。因此，安德鲁斯认为：战略的本质就是如何匹配（match）公司能力与外部机遇，使公司自身条件与所遇到的机遇相适应。战略规划的最核心任务，就是机遇与资源能力匹配。

（三）战略规划的基本过程与步骤

一、战略规划理论和内容战略制定1.确定机遇与风险2.确定公司的物资、财务、技术与管理资源3.管理层的个性与抱负4.社会职责战略实施1.组织结构与关系：分工、协作、信息系统2.组织过程与行为：标准、激励、控制系统、招募与开发3.最高领导公司战略安德鲁斯战略理论体系教科书经典战略管理过程模型

战略实施战略控制评价外部分析使命陈述内部分析长期目标战略的制定、评价和选择反馈反馈战略制定战略实施战略控制一、战略规划理论和内容（一）第一阶段：战略制定（StrategyFormulation）

1、愿景和使命陈述（VisionandMissionstatement）（1）愿景陈述（VisionStatement):回答“我们要成为什么样的企业”的问题（2）使命陈述（MissionStatement)：回答“我们的业务是什么”，即确定企业经营的产品市场范围和所服务的顾客范围一、战略规划理论和内容（一）第一阶段：战略制定（StrategyFormulation）

2、外部机会与威胁扫描（ExternalOpportunitiesandThreatsScanning）：利用机会，回避威胁（1）机会扫描（OpportunitiesScanning):指对存在于外部的能使企业在未来竞争中受益的发展趋势和事件的分析

（2）威胁扫描（ThreatsScanning)：指对存在于外部的能使企业在未来竞争中受害的发展趋势和事件的分析

一、战略规划理论和内容（一）第一阶段：战略制定（StrategyFormulation）

3、内部优势与劣势审计（InternalStrengthsandWeaknessesAudit）：发挥优势，弥补劣势

（1）优势审计（StrengthsAudit):指对存在于内部的有利于企业在未来竞争的资源或能力的确认

（2）劣势审计（WeaknessesAudit)：指对存在于外部的不利于企业在未来竞争的资源或能力瓶颈的确认一、战略规划理论和内容（一）第一阶段：战略制定（StrategyFormulation）4、长期目标（Long-timeObjectives）指企业通过对外部机会和威胁，内部优势和劣势的分析，为完成其使命时所要达到的长期的特定地位，是企业活动在一定时期所要得到的结果一、战略规划理论和内容（一）第一阶段：战略制定（StrategyFormulation）5、战略制定、评价和选择：战略是如何制定出来的？

（1）战略：实现企业长期目标的方法和行动方案

（2）战略的基本类型：一体化战略、加强型战略、多元化战略、防御型战略、竞争战略、国际化或全球化战略等（3）信息输入与战略分析：EFE矩阵、CP矩阵、IFE矩阵（4）匹配分析与战略制定：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、大战略矩阵（5）决策分析与战略选择：定量战略计划矩阵（QSPM）

一、战略规划理论和内容（二）第二阶段：战略实施（StrategyImplementation）公司长期战略目标三年内整体收入达600亿PC业务战略目标未来三年内收入增长18%手机业务战略目标未来三年内收入增长40%网络业务战略目标未来三年内收入增长60%研发部门年度目标今年开发出4款新型手机生产部门年度目标今年将提高30%生产效率，质量达到6σ规范标准营销部门年度目标今年增加200名销售人员，促销预算增加50%，价格下降10%1、年度目标（AnnualObjectives）：企业在实现长期目标（Long-timeObjectives)过程中的阶段性里程碑

一、战略规划理论和内容（二）第二阶段：战略实施（StrategyImplementation）

2、资源配置（ResourceAllocation）

(1)企业战略资源评估——价值评估法（Evaluatingbyvalue，EBV法）（2）企业资金分配：零基预算、规划预算、灵活预算、产品生命周期预算（3）战略与资源的动态组合：动态相辅效果、动态相乘效果

3、政策（Policies）：制度、秩序和效率

具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现企业长期目标和年度目标的而努力工作的管理活动一、战略规划理论和内容（二）第二阶段：战略实施（StrategyImplementation）4、组织结构与战略匹配新战略新管理问题组织绩效下降新的组织结构绩效改进钱德勒的“战略——组织”范式

5、企业文化与战略匹配：

减少实施阻力，增加实施支持力度；克服惰性，防止锁定

一、战略规划理论和内容（二）第二阶段：战略实施（StrategyImplementation）

6、领导激励与战略实施：

将业绩与战略实施报酬相挂钩

7、企业职能部门与战略实施：

（1）战略实施中的生产运作匹配问题（2）战略实施中的人力资源匹配问题（3）战略实施中的市场营销匹配问题（4）战略实施中的财务策略匹配问题（5）战略实施中的研发职能匹配问题

一、战略规划理论和内容（三）第三阶段：战略评价（StrategyEvaluation）1、重新审视战略的基础：

（1）修正的EFE矩阵与现行的EFE矩阵的比较

（2）修正的IFE矩阵与现行的IFE矩阵的比较

2、企业绩效度量：实际结果与目标比较

3、采取纠正措施一、战略规划理论和内容（四）战略规划经典模型一：设计学派

一、战略规划理论和内容环境条件和趋势经济的技术的物质的政治的社会的社区、国家、世界独特能力能力：财务的管理的职能的组织的声誉、历史机会和风险确认询问评估风险公司资源可以扩展或限制机会确认优势和劣势提高能力计划将所有因素合并考虑评估、决定机会和资源的最佳搭配选择产品和市场经济战略（五）战略规划经典模型二：计划学派

一、战略规划理论和内容目标内部评估外部评估管理战略目标财务预算战略预算多元化战略扩张战略协同-结构外部驱动回顾驱动战略计划（六）战略规划代表性工具

一、战略规划理论和内容1.预测工具：略

2.匹配工具：SWOT矩阵、波士顿矩阵、安索夫成长矢量要素矩阵、SPACE矩阵、IE矩阵、大战略矩阵等

空格优势（S）弱点（Ｗ）1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.机会（Ｏ）１．２．３．４．５．威胁（Ｔ）１．２．３．４．５．ＳＯ战略发挥优势利用机会ＷＯ战略利用机会克服弱点ＳＴ战略利用优势回避威胁ＷＴ战略减少弱点回避威胁ＳＷＯＴ匹配矩阵一、战略规划理论和内容一、战略规划理论和内容安索夫的战略概念（1）产品/市场范围：明确企业的产品/市场位势，选择进入的市场和产品（2）成长矢量：企业从现有的产品/市场位置移动的方向（3）竞争优势：在产品/市场范围和成长矢量上确立企业独特的机会（4）协同：衡量企业能力是否与新的产品/市场开发相适应的程度产品市场现有产品新产品维持现状市场渗透开发新产品拓展市场市场开发多元化经营安索夫的成长矢量要素矩阵BCG（波士顿咨询集团）矩阵（BCGMatrix）基本的理念：基于企业业务组合战略地位态势而采取匹配的战略行动一、战略规划理论和内容BCG（波士顿咨询集团）矩阵相对市场份额高中低1.00.50.0高中低20%0-20%产业增长速度问号态势吉星态势肥牛态势瘦狗态势一、战略规划理论和内容与业务战略态势相匹配的战略吉星态势肥牛态势问号态势瘦狗态势一体化战略、加强型战略、合资经营战略产品开发、集中多元化或收缩、剥离战略加强型战略或剥离出售战略清算、剥离或收缩战略一、战略规划理论和内容战略地位与行动评价矩阵（ＳＰＡＣＥＭ）基本的理念：根据企业的战略地位态势采取因地制宜的（匹配的）战略行动一、战略规划理论和内容战略地位与行动评价矩阵（ＳＰＡＣＥＭ）１、财务优势（FS）２、竞争优势（CA）３、环境稳定性（ES）４、产业优势（IS）决定企业战略地位的矢量一、战略规划理论和内容财务优势（FS）矢量投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出壁垒业务风险一、战略规划理论和内容环境稳定性（ES）矢量技术变化通货膨胀需求变化价格范围进入壁垒竞争密度价格需求弹性一、战略规划理论和内容竞争优势（CA）矢量市场份额产品质量产品生命周期市场忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制一、战略规划理论和内容产业优势（IS）矢量增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集度进入壁垒一、战略规划理论和内容第三象限防御战略态势第二象限保守战略态势第一象限进攻战略态势企业战略地位态势财务优势（FS）环境稳定性（ES）产业优势（IS）竞争优势（CA）第四象限竞争战略态势一、战略规划理论和内容１、确定构成FS、ES、CA和IS矢量的变量２、对构成FS、IS的变量给予+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成CA、ES的变量给予-1（最好）到-6（最差）的评分企业战略地位态势构建步骤３、对各矢量的所有变量的评分相加，再除以各矢量的变量总数，得出各适量的平均评价分数４、将各矢量的平均值标于各自数轴上５、将IS和CA的平均值相加并将结果标于x轴；将FS和ES的平均值相加并将结果标于y轴６、连接原点和点（x,y），得出企业战略态势向量一、战略规划理论和内容进攻态势FSESISCAFSESISCA有较强的财务优势，在稳定和增长的产业中拥有重要竞争优势的企业有较强的财务优势并在产业中居于主导地位的企业一、战略规划理论和内容保守态势FSESISCAFSESISCA在稳定但不增长的产业中拥有财务优势，同时不具备重要竞争优势的企业在技术稳定但销售下降的产业中处于严重竞争劣势的企业一、战略规划理论和内容防御态势FSESISCAFSESISCA在稳定但负增长的产业中处于十分不利地位的企业在非常不稳定产业中面临财务危机的企业一、战略规划理论和内容竞争态势FSESISCAFSESISCA在高速增长的产业中拥有重要竞争优势的企业在非常不稳定产业中拥有相当好竞争优势的企业一、战略规划理论和内容１、进攻战略２、保守战略３、防御战略４、竞争战略财务优势（FS）环境稳定性（ES）产业优势（IS）竞争优势（CA）一、战略规划理论和内容战略制定举例:一家银行的SPACE矩阵评估指标评分财务优势（FS）：1、银行一级资本比率为7.23%，比一般要求的6%高出1.23%2、银行资产收益率为负0.77，银行业平均收益率为正0.703、银行净收入为1.83亿美元，比前一年下降9%4、银行收入增长7%，达到34.6亿美元9.01.01.03.04.0产业优势（IS）1、解除管制提高了地域及产品经营的自由度2、解除管制增强了银行业的竞争3、州法律允许公司收购其他五家银行10.04.02.04.0环境稳定性（ES）1、欠发达国家经历高通货膨胀和政治波动2、银行所依赖的产业为传统夕阳产业3、银行业的解除管制使得整个产业处于不稳定状况-13.0-4.0-5.0-4.0竞争优势（CA）1、银行向38个州的450家机构提供数据处理服务2、大型地方银行、国际银行和非银行机构正变得日益强大3、银行拥有庞大的用户群体基础-9.0-2.0-5.0-2.0战略制定举例:一家银行的SPACE矩阵分析：财务优势（FS）平均分：+9.0÷4=2.25产业优势（IS）平均分：+10.0÷3=3.33环境稳定性（ES）平均分：-13.0÷3=-4.33竞争优势（CA）平均分：-9.0÷3=-3.0结论：该银行战略向量坐标值：X轴：-3.00+(+3.33)=+0.33Y轴：-4.33+(+2.25)=-2.08

根据点（+0.33,-2.08），该银行处于竞争态势象限，因此该银行应该采取竞争型战略战略规划专题研究战略规划的局限2二、战略规划的局限（一）缺乏动态性（三）明茨伯格的批判：战略规划的衰落与复苏战略规划专题研究（二）战略规划悖论：理性的困境二、战略规划的局限（一）战略规划缺乏动态性

进行战略分析的前提：环境相对稳定