上广电几天HR人力资源流程优化设计报告-上

上海广电集团人力资源部关键流程优化设计报告目录1.

前言1.1.

优化设计的目标流程1.2.

流程设计的总目标1.3.流程实施时间表

2.人力资源总体规划流程

2.1.

背景概要2.2.流程概述2.3

角色与主要职责2.4原有关注问题的回顾2.5改进重点2.5流程操作建议2.7流程示意图及注释2.8流程小结

3.员工招聘/录用流程

3.1.

背景概要3.2.流程概述3.3

角色与主要职责3.4原有关注问题的回顾3.5改进重点3.5流程操作建议3.7流程示意图及注释3.8流程小结4.员工绩效考核流程

4.1

背景概要4.2流程概述4.3

角色与主要职责4.4原有关注问题的回顾4.5改进重点4.5流程操作建议4.7流程示意图及注释4.8流程小结5.员工培训流程

5.1

背景概要5.2.流程概述5.3

角色与主要职责5.4原有关注问题的回顾5.5改进重点5.5流程操作建议5.7流程示意图及注释5.8流程小结6.4原有关注问题的回顾6.5改进重点6.5流程操作建议6.7流程示意图及注释6.8流程小结7.高级管理人员遣任流程

7.1

背景概要7.2流程概述7.3

角色与主要职责7.4原有关注问题的回顾7.5改进重点7.5流程操作建议7.7流程示意图及注释7.8流程小结8.继任规划流程8.1

背景概要8.2.流程概述8.3

角色与主要职责8.4原有关注问题的回顾8.5改进重点8.5流程操作建议8.7流程示意图及注释8.8流程小结6.员工职业发展计划流程

6.1.

背景概要6.2.流程概述6.3

角色与主要职责目录(续)附录人力资源规划报告样本人力资源预算方案样本人员招聘申请表样本应聘申请表样本样本

HR面试记录样本绩效考核表样本培训需求申请表样本培训课程安排表样本员工职业发展制度样本员工个人信息表样本员工行动计划样本继任候选人评估表样本继任候选人最终评估表样本终止雇佣关系申请表9.劳动工资管理流程9.1.

背景概要9.2.流程概述9.3

角色与主要职责9.4流程示意图及注释10.劳动管理流程

10.1

背景概要10.2流程示意图及注释11.

雇佣关系终止管理流程11.1

背景概要11.2流程概述11.3

角色与主要职11.4流程操作建议11.5流程示意图及注释11.6流程小结

12实施方案

12.1

变革的概念12.2流程实施可能遇到的障碍12.3

我们的建议12.4结论前言优化设计的目标流程普华永道人力资源管理项目小组在项目的现状分析阶段对上海广电集团目前的管理流程进行详细的研究，发现许多问题，如流程的操作性不强，流程之间连接不流畅，流程中信息数据的输出和反馈等。这些问题需要在流程优化中强调解决。项目小组与各流程负责人充分讨论，根据我们在其他项目经验，参考成功企业的最佳实践，设计符合上广电集团管理要求的关键人力资源管理流程。经过普华永道人力资源管理项目小组和上海广电集团人力资源部的讨论，确定在本项目中作重点优化的目标流程包括：人力资源总体规划流程(HR1)员工招聘/录用流程(HR2)员工绩效考核流程(HR3)员工培训流程(HR4)员工职业发展计划流程(HR5)高级管理人员遣任流程(HR6)继任规划流程(HR7)另外，项目小组对以下人力资源管理流程进行整理：劳动工资管理流程(HR8)劳动管理流程(HR9)雇佣关系终止管理流程(HR10)流程优化设计总目标流程具有明确的目标，应用范围和负责人流程中的每一步骤有明确的负责人步骤的工作输入和工作成果输出十分明确流程具有很强的操作性，大部分可以由人力资源管理信息系统支持人力资源管理各流程之间相互衔接流畅人力资源管理流程与其他职能部门管理流程之间衔接流畅流程的效率和效益得到提高流程支持实现集团人力资源管理战略价值流程现状问题和解决方法流程中步骤过大，步骤内容复杂，责任不清，导致流程操作性不强流程之间连接不畅，甚至在时间上存在冲突无法保证流程中数据信息的准确性和最有效使用

明确流程的目标、管理范围、输入起点和工作交付成果明确流程中每一步骤的负责人和每一步骤所需要提交的工作成果，便于分清工作责任，堵塞管理漏洞明确上一步骤的工作成果是下一步骤的输入明确流程中输入、输出所需要的报表、表格在需要之处，设计相应多个子流程，使流程更加具体通过集团内部流程审计，不断改进、改善管理流程明确指出流程之间内容、时间上的关联将某些混合的流程进行分解，形成新的管理流程，如员工职业发展流程和继任规划流程明确指出流程中数据信息的内容、来源和反馈去向明确指出信息数据的收集方式明确要求数据及时在人力资源管理信息系统中更新，并按流程设计要求重新确定岗位职责和权限数据的准确性管理由事前的计划、事中的控制、事后的分析三部分组成，各数据提交部门应首先强调数据的准确性。如绩效考核数据的准确性由财务部的相关流程控制解决方法现状主要问题人力资源管理关键流程的关联员工招聘/录用流程高级管理人员遣任流程人力资源总体规划流程员工职业发展计划流程继任规划流程员工培训流程员工绩效考核流程劳动工资管理流程劳动管理流程雇佣关系终止管理流程人力资源部流程管理结构人力资源部总经理人力资源部经理招聘与人才培养经理激励与报酬经理人力资源总体规划流程员工绩效考核流程劳动工资管理流程劳动管理流程员工培训流程员工招聘/录用流程员工职业发展计划流程雇佣关系终止流程高级管理人员遣任流程继任规划流程我们采用IDEF图和管理示意图来表述优化的人力资源管理流程。IDEF图使复杂的流程变得清晰完整，不仅可以看到流程本身的输入、与其他流程的连接和流程的最终工作成果，流程中的每个步骤都标明了输出、输入和负责人。另外通过多层次IDEF方式描述必要的子流程。IDEF的主要格式为：对IDEF流程示意图中的各种解释符号，我们再此做进一步的阐述：“#”表示对此步骤更加详细的说明可以在流程图下面得注释中找到“*”表示此步骤还有下一层面的子流程来支持，这些子流程图通常能够在后几页找到表示这个流程还未结束，接下的内容应该在下一页的流程图中除了IDEF流程图以外，我们还设计了管理示意图，在这些图中流程的步骤是根据参与人员的角色而归类的。管理示意图能够清楚地显示出谁负责流程中的什么工作内容。流程的表述形式-IDEF图和管理示意图步骤内容(谓语+宾语)步骤输出步骤输入步骤执行人A流程时间表人力资源总体规划流程(HR1)人力资源规划流程–背景概要对上广电的人力资源部门来说，人力资源总体规划流程是个较新的概念，还需要更多的实践经验来完善。集团人力资源规划的范围包括集团人力资源部所管理的集团本部人力资源和各业务群、以及重要二级企业的关键岗位的人力资源。集团人力资源部根据集团的发展战略和业务目标进行组织结构、人员配置、培训、薪酬福利、绩效考核等分析，从而制定(五年)长期的人力资源规划和详细的年度工作计划和预算。人力资源规划流程的目标：确定集团未来五年人力资源规划确定集团人力资源部下一年度工作计划为其他人力资源管理流程提供良好的指导方向和操作基础为上广电集团的年度人力资源规划管理提供规范的执行步骤人力资源规划流程的负责人是集团人力资源部总经理。人力资源规划流程每年执行一次。通常在新一财政年度的开始之前启动，执行周期为90天。计划从每年的10月开始到12月底(注：财务小组提议成立包括人力资源部成员在内的集团联合小组来领导制定集团长期战略规划，人力资源规划将是集团长期战略规划的一部分。因此，在人力资源规划流程的启动时间上可能需要根据整合的计划流程启动时间进行调整。具体参见财务部整合的计划流程。)人力资源总体规划流程概述人力资源总体规划流程业务群/业务单元集团职能部门HR正副经理HR总经理

集团总裁常务委员会整理提供部门、业务群的发展战略、业绩表现数据和人员需求数据收集整理相关数据起草年度HR规划和预算草案讨论规划内容和预算报告修改报告和预算的内容参与集团的预算规划会议修正并提交最终报告审批HR规划和预算报告下达规划报告的内容人力资源规划流程–角色与主要职责审批HR规划和下一年度工作预算计划讨论规划报告和年度预算的内容起草HR规划和下一年度预算草案修改规划报告和年度预算报告的内容参与集团的年度预算规划会议修正并提交最终规划和年度预算报告批准后下达规划报告的内容收集并整理相关数据，如组织人员结构、培训、招聘、业绩规划分析等起草HR规划和下一年度预算草案修改规划报告和年度预算报告的内容参与集团的预算规划会议整理并提供部门、业务群的战略发展目标、业绩表现数据和人员需求数据主要职责常务委员会集团总裁集团人力资源总经理集团人力资源部正副经理职能部门、业务群角色人力资源规划流程–原有关注问题的回顾关注问题原流程所包含的人力资源总体预算在时间上无法得到保证，比如说培训预算要到总体规划流程结束后才会产生原流程没有全面指出制定人力资源规划的信息数据需求原流程没有明确定义每一步骤的执行人原流程中的步骤非常复杂，所涉及的范围比较宽泛，如下年度工作计划和预算计划被合并在一个步骤执行。主要影响人力资源规划的总体预算可能不够全面。培训预算产生后可能对总体预算作较大调整，直接影响规划的执行信息数据不全面可能导致人力资源规划脱离实际对流程的操作结果无法进行有效衡量，容易造成管理上的漏洞流程步骤过大容易造成工作目标不清晰人力资源规划流程–改进重点改进重点长期(五年)人力资源规划报告指明了集团未来人力资源管理战略，是集团发展人力资源的指导。因此除了根据集团五年战略规划之外，还需要分析更多的因素，才能制定全面的人力资源规划。在这一流程中，需要增加的流程输入包括：集团继任规划，集团职能部门、业务群、上市公司、重点企业的业绩数据、发展目标和人员需求预测数据，人才市场发展趋势，上年度HR工作总结报告人力资源规划流程的二个工作成果是新的未来五年人力资源规划以及下一年度工作和预算计划。制定规划和计划的主要职责在于集团人力资源部，但这是一个反复讨论修改的过程人力资源规划流程的负责人是集团人力资源总经理。集团总裁和常务委员会也在这个流程中担任重要角色人力资源规划流程–操作的建议流程操作建议人力资源规划应该与集团的发展相提并论，体现其对集团战略发展的支持。人力资源规划报告应该包括以下内容：集团组织结构的变化预测及其所引起的对人力资源的需求变化，人力资源招聘、培训规划在制定薪酬与福利规划的时候，需要参考行业和市场中的薪酬数据，以保持集团在薪酬福利方面的定位。这些数据可以直接从咨询公司购买，也可以参加薪酬调查来获取各部门和业务群必须及时提供重要的业绩数据和部门的人员需求总结，这样才能够确保人力资源总体规划与各部门、业务群的发展目标相一致，同时确保人力资源的年度工作计划充分支持集团其他部门和业务群最佳实践结合集团整体的战略规划和发展方向的人力资源规划全面地考虑市场的需求和行业的趋势集团领导的支持，职能部门和业务群的配合人力资源总体规划流程集团五年战略规划集团继任规划部门和业务群的绩效表现数据、发展目标和人员需求人才市场发展趋势上年度HR工作总结报告流程注释HR部门人员、其他相关部门/业务群收集整理相关信息数据HR1.1#HR总经理、HR正副经理起草未来5年HR规划报告HR1.2#HR总经理、HR经理起草年度工作计划和预算草案HR1.3#HR总经理、总裁讨论HR规划、年度工作计划和预算报告HR1.4#HR总经理、正副经理修正HR规划报告、年度工作计划和预算HR1.5HR总经理、HR经理参与集团的财务计划流程HR1.6#HR总经理修正并提交最终报告HR1.7#常务委员会审批HR规划和预算报告HR1.8HR总经理下达规划报告的内容HR1.9#数据分析结果HR规划草案年度工作计划和预算草案HR规划、年度工作计划和预算草案总裁审阅意见HR规划、年度工作计划和预算修改稿1年度工作计划和预算修改稿2HR五年规划年度工作计划和预算报告经批准的HR规划经批准的年度工作计划和预算报告HR1.1人力资源部应该在这个步骤中与其他部门、业务群和重点业务单元充分沟通，从而获取足够的数据信息来支持规划报告所需要沟通的重点部门：财务部、审计部、业务群、战略发展部、信息部所需要获取的数据包括：部门年度业绩成果、各部门的未来HR需求、各部门的人员信息（包括考核结果、培训情况）、关键职位继任计划HR1.2人力资源部各职能负责人应该根据规划报告的内容分别起草自己所负责的部分五年人力资源规划是滚动进行的，HR在审核目前人力资源规划的基础上，修订、完善并产生新的五年人力资源规划人力资源规划报告样板附在后面的幻灯片中HR1.3人力资源的预算方案应该包括以下内容：薪酬福利成本培训成本信息技术成本招聘成本部门日常运作成本等HR1.4集团联合小组运作之后，这一步工作应在联合小组内进行讨论，而总裁则审阅总体战略规划HR1.6人力资源部将有关人力资源工作计划中的预算部分提交集团财务部。财务部在平衡集团整体财务计划时，考虑HR的预算计划，并在与HR部门充分沟通的基础上，提出HR预算调整意见。HR部门根据讨论后的意见修改预算及相应的工作计划。HR1.7提交最终报告的方式有多种的选择。比如说，人力资源总经理可以亲自把最终报告以电子方式传送给总裁。或者，人力资源总经理可以在年度常委会工作会议上亲自做工作汇报HR1.9在规划报告被批准之后，集团人力资源部必须向其他部门和业务群传达报告的内容。通过报告的下达。人力资源部在未来一年的工作中可以得到必要的支持。传达的方式可以利用多种途径，如工作会议、电话会议、或电子邮件传递。集团HR5年总体规划集团下年度HR工作计划集团HR工作预算的落实员工招聘/录用流程绩效考核流程继任规划流程员工职业发展计划流程员工培训流程人力资源总体规划流程–小结集团5年战略规划部门和业务群的绩效表现数据、发展目标和人员需求继任规划市场人才发展趋势数据上年度HR工作总结报告流程输入流程表格集团人力资源5年总体规划集团人力资源下年度的工作计划书人力资源预算经费的落实流程输出员工招聘/录用流程员工培训流程员工绩效考核流程员工职业发展计划流程继任规划流程流程衔接注：流程输入-指流程启动时所需要的信息准备流程输出-指流程结束时的最终产出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程衔接-指与其他流程的衔接员工绩效考核流程(HR2)员工绩效考核流程–概要员工绩效考核是上广电集团整体绩效管理体系的一部分。员工绩效考核流程所涉及的考核范围是广电集团本部各职能部门的员工(包括集团总裁在内，但集团总裁的考核由集团审计与考核委员会进行)和各业务群领导班子、集团下属重点企业经营班子的绩效考核工作。员工绩效考核的结果直接与员工业绩工资相挂钩，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等方面的重要参考。员工绩效考核流程的目标: 进一步规范上广电集团的绩效考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动协助上广电集团的绩效考核工作与即将实施的Oracle人力资源管理系统有效结合这个流程的主要负责人是集团人力资源部激励与报酬经理。员工绩效考核流程每年执行二次。通常这个流程的执行周期为60天。员工绩效考核流程概述绩效考核流程被考核人财务部直接上级

上级领导激励与报酬经理HR总经理绩效审核小组准备员工绩效考核填写财务类指标完成情况进行员工自我评估进行他人考核审核考核结果提供反馈意见给员工签署考核表收集/审阅/分析考核结果审批考核报告建立员工业绩档案确定下一年考核形式制定下一年的目标业绩合同讨论/确定各部门/业绩群整体业绩指标认可各部门/业务群整体业绩指标提供财务类,部分非财务类业绩指标提供财务类指标的完成情况员工绩效考核流程-角色与职责由集团领导、HR总经理、财务总经理等对绩效考评工作有一定影响力的人员组成。其主要职责为认可各部门/业务群整体的业绩指标、审批绩效考核报告、确定下一年考核形式。在绩效考核过程中作为最高机构，对绩效评估中的争议作最后裁决，保证绩效考核的公正，有效绩效审核小组负责审核部门经理(包括部门经理)以下员工的绩效考核结果。集团总裁、副总裁的考核结果由集团审计与考核委员会审核审阅分析考核结果、确定下一年考核形式、确定各部门/业务群整体业绩指标准备员工绩效考核、填写财务类指标完成情况、收集审阅并分析考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩档案、讨论/确定各部门/业务群整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合同准备员工绩效考核、填写财务类指标完成情况、审核考核结果、建立员工业绩档案、讨论/确定各部门/业务群整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合同进行他人考核、提供反馈意见给员工、签署考核表、制定下一年的目标业绩合同进行员工自我评估、签署考核表、制定下一年的目标业绩合同提供财务类及部分非财务类业绩指标(指标由集团战略评估联合小组确定，在财务部存档)、提供财务类指标完成情况职责绩效审核小组

HR总经理激励与报酬经理上级领导* (各部门领导、各业务群领导、上上级领导）直接上级被考核人财务部角色员工绩效考核流程–原有流程关注问题的回顾关注问题流程的步骤过大，依赖许多的说明，这样使流程变得不容易操作流程的输入，也就是执行绩效考核的必要准备比较模糊需要有达成共识这个环节。如何达成共识？在有争议的时候由谁调解？考核结果与其他管理流程的连接和关系主要影响流程步骤太大，或一个步骤的工作内容过多，使流程很难操作责任目标和考核方式应该是考核政策的一部分,它不应该成为考核流程的第一个步骤。政策明确是进行考核的重要依据绩效考核是与每位员工的日常工作和切身利益息息相关，如果被考核人和考核人对业绩目标和业绩表现不能达成一致，则会严重影响绩效考核工作的顺利进行，也会最终影响考核效果。因此，绩效考核过程中始终强调沟通交流的环节。员工绩效考核流程–改进要点改进要点对流程中的每一个步骤都详细地注明了参与人员，而且对这些人员在此流程中的角色和职责予以说明在新的流程图中，每一个步骤都注明了所需的输入和所产生的输出。这个步骤的输出会自动成为下一个步骤的输入绩效考核流程共分三个层面，层面一阐述了绩效考核流程的全过程，层面二则对“自我评估”、“他人考核”和“审核考核结果”作进一步说明；同时，“他人考核”子流程中，还点到获取360度的多渠道反馈(层面三)，便于进行经理考核时作为参考绩效考核流程加强了与财务流程的接口，以便及时从财务部获取准确的财务类业绩指标的完成情况和下一年的财务类业绩目标。流程规定，在执行绩效考核流程时，由HR激励与报酬经理负责收集集团财务类指标的完成情况(财务报表)，协调部门领导作考核准备。业绩指标的准确性由财务部预算与分析流程、财务报告流程重点解决。在“制定目标业绩合同”时，同样由HR激励与报酬经理需要从财务部的联合小组采集集团、各业务群的财务类指标和目标。

员工绩效考核流程–操作建议360度多渠道反馈员工绩效改进计划业绩合同所定指标、目标的定期沟通、修正或反馈绩效审核小组对绩效考评结果的最终审批最佳实践流程操作建议360度反馈意见可以来自被考核人的上级/上上级领导、直接下属、同事、客户等，多渠道的反馈意见能让绩效考核人客观地了解到更多被考核人的平时表现，然后，结合自己的意见对被考核人进行客观地考评员工绩效改进计划是绩效考核流程重要的输出内容之一，对于考核不合格人员应给予改进机会，可以采用员工绩效改进计划表作为员工与直接上级进行沟通的桥梁及应关注的内容，从而帮助不合格人员通过考核;也可以实施绩效改进察看期,来加强绩效改进的力度;若未能通过绩效改进察看期,则会采取下岗或解除聘用合同在制定业绩合同后，需要根据实际工作情况对指标和目标进行检查、修正或问题反馈，但这种调整应该控制在微调的程度。检查可按月、季、半年、年末等，由员工及其直接上级或部门领导对调整达成一致当发现绩效评估结果偏高、偏低或不够客观时，绩效审核小组可以要求评估人提出更加有说服力的依据，甚至重新评估。除发现问题外，绩效审核小组审阅评估结果的机制也可以使评估人员在评估时更加认真负责。绩效审核小组也使员工有机会表达自己的意见，这样既可以使员工有机会提出自己的意见，也促进更加准确的评估-减少评估中的专断和偏见人力资源部在绩效考核中的主要作用人力资源部在绩效考核中的主要作用政策的制定者和参谋。人力资源部负责制定考核的政策、步骤、流程。人力资源部提供考核所需要的表格，具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价。因此考核人员必需非常熟悉业绩评估的技术，并且能理解在绩效考评中可能会遇到的问题，公正地进行绩效评价人力资源部负责对考核人员进行培训，以提高他们的评估考核技能人力资源部监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流程关于业绩指标的来源广电集团员工业绩合同中业绩指标分为：第一部分，财务类指标，在广电集团的业绩合同中叫做效益类指标，由集团战略评估联合小组制定。联合小组负责制定下一年度集团、各业务群的业绩目标和指标。这些指标大多是财务类指标，也有一部分非财务类指标。财务类指标可以直接适用到集团的各职能部门、各业务群和各重点企业。也就是说集团职能部门的员工直接采用相同的集团财务类指标，通过权重的不同而对绩效结果产生不同影响第二部分，非财务类指标.。非财务类指标又分为营运类指标和组织类指标。非财务类指标需要各部门、各业务群根据集团发展规划和部门/业务群本身战略发展规划来制定，这些部门非财务类业绩指标将根据员工的工作职责被分解到部门员工个人的业绩合同中。这个工作过程将每个员工的工作同集团、部门的目标相连集团/业务群财务指标集团/业务群非财务指标集团部门/业务群财务类指标集团部门/业务群营运/组织类指标集团战略评估联合小组集团部门/业务群发展战略和重点职位说明书员工业绩合同效益类指标运营类指标组织类指标集团战略评估联合小组业务群业务单元集团公司为实现战略规划流程中各职能部门的协力效应，在各相关部门之间建立有效的沟通，体现人力资源和信息资源的整合利用，我们建议成立非日常的战略评估联合小组，作为战略规划阶段的核心工作小组。小组受总裁和战略副总裁、财务总监领导，由各相关职能部门经理以及骨干组成，并适当外聘若干专家，直接向常委会报告。业务群和业务单元也可以建立起类似的体制。小组日常工作由常务秘书组织安排和分工，定期召开研讨会，并向组长报告。组长副组长常务秘书内部成员总裁总经理总经理战略副总裁财务总监//战略发展部经理战略发展部经理/外部成员战略评估联合小组战略发展2人资产运营1人财务部2人经济运行1人

人力资源部1人研发/IT1人专家若干业务群战略2人同上专家若干业务单元4~6人战略发展2人财务部2人生产销售4人

人力资源部1人研发/IT1人/关于集团战略评估联合小组(续)联合小组不是一个决策机构，但却是董事会和常委会决策的最重要的支持机构，是集团方案和计划的提供者和业务群计划的初审者；联合小组也不是一个日常全职机构，但只要需要就可以随时集合，集中开会讨论或分组展开工作。审查业务群和关键业务单元提交的现状评估报告，准备集团现状评估报告准备集团战略备选方案，评估业务群准备的备选战略方案，统盘确定集团和业务群的战略方案

确定集团战略方案目标和战略假设确定集团整体、本部、业务群的行动计划

选定集团和业务群的整体业绩考核指标，确定集团和业务群的战术目标

汇总统筹业务群财务计划，确定集团和业务群预算目标

初审季度计划流程中来自业务群的行动计划和预算目标调整申请，在常委会上提出意见，并做出相应的战略检讨集团联合小组的主要职责关于业绩指标的确定关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。在确定业绩指标时需要考虑：使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解将每个指标与工作职责或结果联系起来明确规定出结果的时限和资源用量的限制选择重要的指标保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展)明确由谁、从哪里、怎样收集指标工作任务越不重要，就越容易对它进行准确和客观地度量。工作任务越重要，就越难度量。不可能对任何事情都以有意义的方式进行准确度量员工流失率客户保持客户投诉后馈指标病假设备使用率下降闲散时间前馈指标员工绩效考核流程图(层面一)进行员工自我评估进行他人考核审核考核结果签署考核表直接上级、其他相关人员员工上上级领导/部门领导收集/审阅/分析考核结果注释要点HR2.7#HR2.5*HR2.4*#HR2.3*#准备员工绩效考核HR2.1*激励与报酬经理、部门领导业绩合同岗位说明书财务KPI报告审计报告最终考核计划绩效考核 反馈意见最终考核结果HR2.8绩效考核表员工自我 评估结果考核结果直接上级、员工HR经理、激励与报酬经理审批考核报告绩效考核报告建立员工业绩档案HR2.9#绩效审核小组部门领导、激励与薪酬经理经审批的 考核报告员工下一年目标业绩合同HR2.10#审核后的考核结果绩效审核小组、HR部门、员工、上级领导HR2.10员工业绩档案包括一组经过确认的，具有完整考核结果的员工绩效考核表升迁、薪酬、期权等以此为主要参考继任规划、职业发展计划等以此为参考,并产生员工培训需求

制定下一年的目标业绩合同HR2.11*填写财务类指标的完成情况HR部门、财务部、部门领导HR2.2提供反馈意见给员工直接上级HR2.6最终考核计划有财务类指标完成情况的绩效考核表HR2.2财务类指标的完成情况应由财务部门统一提供。 然后，由HR部门与部门领导协调在绩效考核表上填写好财务类指标的完成情况。财务类指标完成情况数据的准确性由财务相关流程控制HR2.3员工填写自己非财务类指标的完成情况HR2.4考核人对员工非财务类指标的完成情况进行考核对总裁的考核由集团审计与考核委员会执行对上市公司经营班子的考核，需等其年报完成后，由集团审计与考核委员会专门组织考评组进行业绩考核，一般需到次年5月底完成。员工业绩档案绩效奖金继任规划流程员工职业发展计划流程员工培训流程HR2.7如果员工对直接上级的评估有不同意见，双方不能达成一致，员工可以暂时不在考核表上签字，并且起草关于不同意见的书面报告，作为考核表的附件一起上交绩效审核小组，由绩效审核小组作出最后评估员工绩效考核流程图(层面二HR2.1)回顾更新绩效考核表宣传启动绩效考核工作审阅业绩合同/岗位说明书宣传启动个人绩效考核工作HR总经理/HR经理、部门领导部门领导注释要点HR2.1.5HR2.1.4HR2.1.3HR2.1.2确定绩效考核计划HR2.1.1业绩合同岗位说明书财务KPI报告审计报告最终考核计划本部门基本考核方针认同的考核方式、时间考核表等部门领导、员工绩效考核表确认个人工作任务和权重意见一致的最终考核计划部门领导/直接上级、员工考核计划、考核表HR2.1.6#激励与薪酬经理激励与薪酬经理HR2.1.4业绩合同和岗位说明书可能都需要作调整，但一般只是微调。绩效考核表HR2.1.6在工作过程中,直接上级与员工根据实际情况不断与目标进行检查、修正或问题反馈当实施绩效考核时,部门领导/直接上级应与员工再次检查、沟通、修正并确认员工个人实际完成的任务和比重周期性的沟通与反馈可以避免万一预算出现偏差时发生的尴尬员工绩效考核流程图(层面二HR2.3)递交绩效自我评估表审阅分析员工自我评估表交流员工自我评估结果直接上级直接上级、员工注释要点HR2.3.4HR2.3.3HR2.3.2进行绩效自我评估HR2.3.1员工最终绩效考核计划绩效考核表自我评估结果沟通过的自我评估结果绩效自我评估表分析结果员工HR2.3.1针对非效益类指标，员工对自己所做工作及作出的贡献有详尽说明,并提供具体实例(如有)，以供考核人作参考依据。填妥员工绩效自我评估表员工绩效考核流程图(层面二HR2.4)交流绩效考核结果递交绩效考核表直接上级注释要点HR2.4.4HR2.4.3进行经理绩效考核HR2.4.2#直接上级员工自我评估结果绩效考核结果沟通过的绩效考核结果直接上级、员工直接上级对员工绩效考核结果获取多渠道员工绩效反馈多渠道绩效反馈意见HR2.4.1*#HR2.4.1多渠道绩效反馈,又称360度绩效反馈,即针对被考核人的绩效，来自于上级、同事、客户、直接下属的多渠道的反馈意见。可以是匿名，也可以是公开的。360度多渠道的反馈意见可以综合生成报告形式，或者独立的不同报告作考核参考用途。直接上级HR2.4.2直接上级获取针对被考核人多渠道的反馈意见，从不同侧面了解到被考核人的日常表现，尤其是一些自己平时没有了解到的信息和情况。以此作为有力参考，再结合自身对被考核人平时的观察、了解、评价，对被考核人进行客观公正的考核，并提供相应实例和有力依据。员工绩效考核流程图(层面三HR2.4.1)-360度绩效考核上级直接下属同事客户被考核人接受考核工作要求发动360度考核直接上级HR2.4.1.4HR2.4.1.3与各考核人沟通考核事宜HR2.4.1.2直接上级员工自我评估结果充分的沟通愿意提供客观反馈意见相关考核人明确不同的考核人考核人名单HR2.4.1.1直接上级提供反馈意见HR2.4.1.6相关考核人提醒考核人HR2.4.1.5直接上级收集反馈意见HR2.4.1.7直接上级多渠道绩效反馈意见360度考核表、考核内容提醒信息反馈意见员工绩效考核流程图(层面二HR2.5)交流绩效考核意见注释要点HR2.5.2审核员工绩效考核结果HR2.5.1上上级领导审核后的意见沟通过的绩效考核结果上上级领导、直接上级直接上级对员工绩效考核结果审核后的绩效考核结果修正绩效考核结果和评语直接上级HR2.5.3HR2.5.1上上级领导负责审核员工业绩考核结果，保证考核公平、公正、有效。员工绩效考核流程图(层面二HR2.11)注释要点HR2.11.2&HR2.11.3从联合小组收集财务类及企业层面的非财务类业绩指标，确认各部门、各业务群财务类业绩指标次年1月底，由激励与薪酬经理协助完成各方之间沟通（各部门领导、各业务群领导、HR经理和HR总经理等），分别讨论对各业务群和总部各部门营运类和组织类指标绩效审核小组、HR总经理确定下一年考核形式综合分析报告员工下一年目标业绩合同HR2.11.1#讨论个人业绩指标HR2.11.6#考核政策HR2.11.6&HR2.11.7依据员工个人职位说明书中的具体职责内容，激励与薪酬经理、员工与其上级领导讨论个人业绩指标，达成共识后，正式签订员工下一年目标业绩合同。如有争议,建议被考核人与其直接上级、部门领导充分沟通,由激励与薪酬经理当中调解,也可申报绩效审核小组或集团领导班子作最终调解。绩效审核小组确认各部门/业务群财务类业绩指标HR2.11.2#讨论各部门/业务群营运类和组织类指标HR2.11.3*#激励与薪酬经理、各部门领导、各业务群领导确定部门/业务群整体业绩指标HR2.11.4#HR总经理、激励与薪酬经理、各部门领导、业务群领导激励与薪酬经理、各部门领导、各业务群领导认可部门/业务群整体业绩指标HR2.11.5被认可的部门/业务群整体业绩指标激励与薪酬经理、员工、上级领导来自联合小组的企业层面的非财务类业绩指标落实到各部门/各业务群再讨论各部门/各业务群其他必需的非财务类(营运类和组织类)指标经确认的财务类业绩指标经讨论的各部门/业务群营运类和组织类指标已确定的部门/业务群整体业绩指标签订下一年的目标业绩合同HR2.11.7#激励与薪酬经理、员工、上级领导经认同的员工 个人业绩指标来自联合小组-整合的计划流程（指标、目标）HR2.11.4然后，合并财务类和非财务类业绩指标，确定各业务群和总部各部门整体业绩指标HR2.11.1在年度规划、预算完成后30个工作日内，由绩效考核小组牵头，HR总经理/HR经理负责完成对年度业绩目标具体设定和考核与奖惩情况(草案)的确定。绩效审核小组由集团领导、HR总经理和财务部领导人组成。员工绩效考核流程图(层面三HR2.11.3)注释要点来自联合小组的经确认的财务类、非财务类业绩指标分析落实来自联合小组的非财务类指标HR2.11.3.1激励与薪酬经理、各部门领导、各业务群领导HR2.11.3.3营运类和组织类指标的建立需要注意SMART原则,即Specific-明确的

Measurable-可测量的

Attainable-可到达的

Relevant-相关的

Time-bound-有时效的

Stretch-伸展性的综合的非财务类业绩指标=来自联合小组的非财务类业绩指标+其它经讨论的非财务类业绩指标非财务类业绩指标分为营运类指标和组织类指标各部门/业务群部分营运类和组织类指标综合讨论各部门/业务群营运类/组织类指标HR2.11.3.3激励与薪酬经理、各部门领导、各业务群领导经讨论的各部门/业务群营运类和组织类指标讨论部门其它非财务类指标HR2.11.3.2各部门/业务群部其它营运类和组织类指标激励与薪酬经理、各部门领导、各业务群领导HR2.11.3.1来自联合小组的业绩指标包括财务类业绩指标和所涉及的部分非财务类业绩指标,因此在确认财务类业绩指标后,还应根据各部门和业务群的战略目标和发展重点分析并落实相关的各部门/业务群的部分非财务类业绩指标。HR2.11.3.2为配合各部门/业务群的整体战略目标和发展重点,除了来自联合小组的业绩指标外,其它相关的营运类和组织类(非财务类)业绩指标也至关重要,故激励与薪酬经理还应进一步与各部门领导/各业务群领导沟通、协调、讨论其它相关业绩指标。员工绩效考核流程–小结已签定的业绩合同最新岗位说明书财务KPI报告审计报告流程输入员工绩效考核表员工业绩合同流程表格/报告员工业绩档案流程输出员工培训流程继任规划流程职业发展流程流程衔接注：流程输入-指流程启动时所需要的信息准备流程输出-指流程结束时的最终产出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程衔接-指与其他流程的衔接员工招聘/录用流程(HR3)员工招聘/录用流程–概要上广电集团人力资源部的员工招聘录用流程，与其它人力资源管理关键流程相比，则已较为成熟，但部分操作步骤还需进一步细化和明确，整个招聘录用流程应更流畅、更通顺。该员工招聘录用流程所涉及的范围包括集团人力资源部所管理的集团本部人力资源以及业务群、上市公司、重要下属子公司的领导班子、经营班子、部分重要岗位的招聘和录用工作。通常，部门领导根据年度人力资源规划，结合本部门的实际需求，提出招聘申请，集团人力资源部负责审批及具体的招聘录用工作，至招募到合适人选，并安排录用、上岗员工招聘录用流程的目标： 进一步规范上广电集团的招聘、录用工作以高效率和高效应的体制来为空缺的职位招募到最佳人员确保招聘录用工作根据人员预算有计划进行协助上广电集团的招聘、录用工作与即将实施的Oracle人力资源管理系统有效结合员工招聘/录用流程的负责人是集团人力资源部招聘与人才培养经理。招聘录用流程按人力资源规划和用人部门实际需要执行。通常这个流程的执行周期为30-60天。员工招聘/录用流程概述录用招聘录用流程专家面试组部门领导

激励与报酬经理招聘与人才培养经理

HR总经理集团领导填写人员招聘申请表审核招聘申请审批招聘申请审批计划外招聘申请制定总体招聘方案选择内部招聘公布职位空缺设定外界招聘方式/渠道选择合适人选协调内部调动发布招聘信息收集应聘资料进行初步筛选通知体检调查背景准备正式录用函办理录用确定面试方式和内容进行HR面试进行部门面试进行专家面试审阅批署最佳人选批署正式录用函商议薪酬待遇汇总内部应聘信息协调安排面试/筛选员工招聘/录用流程-角色与职责集团领导指董事长、总裁、人力资源总经理集团领导负责审批计划外招聘申请审批招聘申请、审阅批署最佳人选、批署正式录用函审核招聘申请、制定总体招聘方案- 1.选择内部招聘、公布职位空缺、汇总内部应聘信息、协调安排面试/筛选、选择合适人选、协调内部调动； 2.设定外界招聘方式/渠道、发布招聘信息、收集应聘资料、进行初步筛选、确定面试方式和内容、进行HR面试、商议薪酬待遇、通知体检、调查背景、准备正式录用函、办理录用商议薪酬待遇填写人员招聘申请表、进行部门面试、商议薪酬待遇专家面试组一般由招聘经理和空缺所在部门领导邀请的，并对该岗位有一定工作关系的资深专家所组成；或者为一定级别以上的职位进行面试筛选时,所要求的有集团领导组成的面试组职责集团领导HR总经理招聘与人才培养经理激励与报酬经理部门领导专家面试组*

角色员工招聘/录用流程–原有流程关注问题的回顾关注问题对内部的人才也应该有一个面试和筛选的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。确定任职人员和薪酬标准对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否则会影响到招聘周期的长短，不必要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式内部招聘和外部招聘的步骤需要用下一层面子流程来支持。而且要注意这两个子流程的连接点，因为它们唯一的不同在于人员的来源，但是面试和录用的过程应该是一致的主要影响选择内部招聘渠道主要是考虑到有些职位需要对公司文化比较了解,而且人际关系要较熟悉的情况下作出的决定。但内部人选的最终决定也应该非常严谨，以确保把最合适的人员放在合适的位置上，严格的面试筛选将尤为重要确定新岗位的薪酬标准对内外招聘工作同样重要作为一家大型的集团公司，要经常进行人员招聘面试工作，面试的试题、测试内容、面试方式的设计等应该在平时就有相当充分的准备流程的进一步细化和完善，会使操作更方便，实施更有效员工招聘/录用流程–改进要点改进要点流程的进一步细化，使操作更方便，如内部招聘流程中的“选择合适人选”及“办理内部调动”已建立明确的子流程，同时外部招聘的流程内容更具体增加了录用的流程操作，使得整个流程更完整与其它流程的有效连接，使招聘录用流程更完善，如招聘录用过程中上岗前培训与培训流程及绩效考核流程的衔接，则更为明确了该步骤实施的可行性；在内部招聘流程中，内部招聘的人选可以来自“内部申请人”和“后备人才库”两种渠道，进一步点明了内部招聘人选的有效来源在内部招聘流程中，还进一步强调了招聘经理在整个流程中的沟通与桥梁作用，以确保内部招聘顺畅进行确定面试方式和内容，在人力资源部面试之后，可以进行部门面试和专家面试，并对专家面试组成员有明确说明在初步决定合适人选之后，可以进行“背景调查”和“体检”，以确保所定人选的素质。当然,“背景调查”后的反馈意见如果不是原则性的问题，则仅作参考新员工正式录用前的进行充分的准备工作，可以体现集团人力资源部的专业水准，给新员工留下一个好印象员工招聘/录用流程–操作建议内部招聘流程关键步骤清晰面试/筛选的方式方法应该多样化面试技巧的不断提高最佳实践流程操作建议内部招聘流程在整个招聘流程中也是相当重要的，内部招聘与外部招聘有其共同点，也有其不同的地方。关键步骤的说明强调了进行内部招聘过程中应注意的要点，如在对内部申请人进行面试前，最好事先争得内部申请人当前领导人的同意；招聘经理是各内部招聘所涉及人员（相关领导、内部申请人等）的沟通桥梁，其协调技巧将起到极为重要的作用从多方面测试应聘者，如管理者能力测试、心理测试、专业性的笔试等等，对不同的岗位有的放矢，以确保面试/筛选的成功率面试技巧对公司的形象、面试/筛选的成功率都是至关重要的。在面试前，可以针对职位的要求，充分准备面试时要提的问题，面试期间可以做好笔记，作为面试后分析决定的依据招聘面试8大步骤与应聘者建立和谐的面试氛围解释面试大概方式和内容通过提问收集应聘者背景信息提问设计好的问题，观察应聘者的反应做好笔记介绍公司、描述职位回答应聘者所提问题结束面试员工招聘/录用流程图(层面一A)审核招聘申请审批招聘申请制定总体招聘方案注释要点HR3.2#HR3.5#HR3.3HR3.4如有计划外的招聘申请,HR总经理/HR经理与集团其他高层领导共同商议审批HR3.5招聘经理收集已批准的招聘申请,并制定总体招聘方案,分析目标岗位可能的人员来源HR3.8内部职位空缺信息公布后,考虑公司内部员工申请人

填写人员招聘申请表部门领导人员招聘申请设定外界招聘方式/渠道招聘经理招聘经理招聘经理招聘经理HR总经理详细岗位说明书经审核的申请已批准的招聘申请选择内部招聘HR3.6招聘方案公布职位空缺HR3.7选择合适人选办理内部调动发布招聘信息HR3.11收集应聘资料A进行初步筛选内部招聘外界招聘内部职位空缺信息合适人选内部调动完成招聘信息应聘信/简历初步筛选后的应聘者招聘经理、部门领导招聘经理招聘经理、部门领导HR总经理、招聘经理、薪酬经理、相关部门领导招聘经理招聘经理审批计划外招聘申请已批准的招聘申请HR总经理/HR经理、集团高层领导流程输入：根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。根据每个所需岗位的工作说明书HR3.1部门领导填写人员招聘申请表,并附上详细的岗位说明书,注明岗位名称、所属部门/团队、汇报关系、职级、上岗资格、工作职责等提交人力资源部招聘经理HR3.2招聘经理初步审核该招聘申请是否在年度人员预算范围内,并注明有关提示,以便HR总经理和HR经理作参考HR3.4#年度的人力资源规划所需岗位的工作说明书也可查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才一般应事先征得该申请人现所在部门领导的同意然后再进行面试筛选等工作,确定任职人员HR3.10外界招聘方式/渠道有多种多样，报纸招聘广告、网上招聘、校园招聘、人才机构介绍、猎头公司、熟人推荐等渠道，选择招聘方式/渠道，关键看不同岗位的实际要求，进行综合考虑HR3.12初步筛选后的应聘资料,部分可适用于进行面试筛选,其余的应及时输入人才信息库便于应聘信息管理被淘汰的应聘者应给予回复/回绝信HR3.1#HR3.10#HR3.8*#HR3.9*HR3.12#HR3.13员工招聘/录用流程图(层面一B)进行HR面试审阅应聘者文档资料注释要点HR3.15#HR3.16HR3.15测试可以是心理测试、经营者资质评价中心举行的情商和智商等测试,方式多种多样，可以按岗位实际要求而定未通过HR面试者,一般通过回绝信的形式，由HR出面，予以回复。HR3.20在职位空缺申请表上应注明相关职级,但该新员工的具体薪酬福利将进一步由HR与部门共同商议决定面试方式和内容招聘经理部门相关人员与其他专家组成的专家面试组部门相关人员HR面试筛选后的应聘者回绝信审阅批署最佳人选最佳人选面试记录专业测试结果回绝信商议薪酬待遇A确定面试方式和内容招聘经理HR3.14

应聘申请表

HR面试记录测试结果合适应聘者招聘经理、HR总经理、集团相关领导已批准录用的人选HR总经理、招聘经理、薪酬经理、部门领导已确认的薪酬待遇部门相关人员进行部门面试HR3.17进行专家面试BHR3.18专家面试组一般由招聘经理和空缺所在部门领导邀请的，并对该岗位有一定工作关系的资深专家所组成；或者为一定级别以上的职位进行面试筛选,所要求的有集团领导组成的面试组未通过面试者由HR予以回复HR3.18#HR3.19HR3.20#员工招聘/录用流程图(层面一C)注释要点HR3.28录用手续包括：原单位的辞职证明、公积金和养老金的转移、聘用合同的签定、人事信息录入等等通知体检进行背景调查B体检通过招聘经理招聘经理准备并批署正式录用函调查通过接受并签署录用函HR总经理、招聘经理正式录用函录用人选通知相关部门招聘经理进行录用前准备工作所有相关部门办理录用手续招聘经理、部门领导进行上岗前培训招聘经理、培训经理、新员工、部门领导确定上班日期招聘经理、录用人员、部门领导上班日期新员工信息准备就绪录用接受正式录用手续正式上岗HR3.24如最后录用人选不接受录用条件,则可以考虑第二人选或重新进行面试筛选工作直至招到合适人选HR3.27录用前准备工作包括办公设施、电脑、工资卡、工作证、胸牌等事项HR3.22HR3.21HR3.23HR3.24#HR3.25HR3.26HR3.27#HR3.28#HR3.29员工培训流程员工招聘/录用流程图(层面二HR3.8)汇总内部应聘信息征得申请人现领导同意注释要点HR3.8.3HR3.8.4#招聘经理招聘经理、申请人内部应聘者协调安排面试/筛选内部应聘信息招聘经理、职位申请部门领导合适人选内部职位空缺信息招聘经理员工提出申请HR3.8.1查询后备人才信息库HR3.8.2沟通内部应聘者信息HR3.8.5#招聘经理、职位申请部门领导内部应聘人选HR3.8.4HR3.8.5HR3.8.6招聘经理是职位申请部门领导、申请人现领导及内部应聘者之间的桥梁,在整个内部招聘过程中进行沟通、协调、安排等工作暂不合适者应予以回复，并说明具体理由后备人才信息内部申请人HR3.8.6#员工招聘/录用流程图(层面二HR3.9)制定内部调动方案实施内部调动注释要点HR3.9.1#HR3.9.2#HR总经理、招聘经理、薪酬经理、相关部门领导招聘经理、相关部门领导、员工内部调动方案安排上岗前培训内部调动落实招聘培训经理、新部门领导内部调动完成合适的内部调动人选更新人员信息/业绩合同HR3.9.3#HR相关人员、新部门领导、员工更新后的人员信息/新签署的业绩合同HR3.9.1制定内部调动方案，包括商洽该员工的薪酬待遇、业绩合同、岗位工作说明书等HR3.9.2相关领导填妥员工内部调动表，招聘经理协调完成内部调动HR3.9.3更新人员信息及业绩合同，并签署新的业绩合同HR3.9.4员工培训流程员工招聘/录用流程–小结年度的人力资源规划所需岗位的工作说明书流程输入人员招聘申请表应聘申请表HR面试记录流程表格/报告录用员工正式上岗流程输出员工培训流程流程衔接注：流程输入-指流程启动时所需要的信息准备流程输出-指流程结束时的最终产出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程衔接-指与其他流程的衔接员工培训流程(HR4)员工培训流程–概要上广电集团人力资源部参照麦肯锡咨询所设计的员工培训流程，形成了集团自己的员工培训流程，但整个培训流程还有待进一步改进。流程所涉及的范围是全部广电集团本部员工、集团后备人员以及集团管辖范围内人员的培训管理工作。集团人力资源部通过分析方方面面的培训需求，在培训预算范围内（少数合理的预算外需求除外），制定年度培训计划，进行培训管理和培训效果分析员工培训流程的目标: 进一步规范广电集团的培训管理工作使广电集团的培训工作与公司的发展需求及员工的发展需求有效地结合将培训重点（设计和执行）与业务目标联系起来清楚地阐述培训和人力资源规划的关系对培训投入积极主动管理模式协助上广电集团的培训管理工作与即将实施的Oracle人力资源管理系统有效结合员工培训流程的负责人是集团人力资源部招聘与人才培养经理通常这个流程的执行周期为全年员工培训流程-概述培训员工部门经理财务部招聘/人才培养经理

HR总经理集团领导收集年度培训需求分析/排序年度培训需求准备年度培训工作计划及费用安排审批年度培训计划及费用安排最终确定年度的培训计划落实预算外培训经费实施培训管理申请培训批准培训申请分析年度培训结果提出部门培训需求提出个人培训需求制定HR规划中有关培训的战略政策和年度预算审批年度培训计划及费用安排提出公司培训战略员工培训流程-角色与职责集团领导指董事长、总裁、人力资源总经理等指出集团培训战略，落实预算外培训经费制定HR规划中有关培训的战略政策和年度预算、审批年度培训计划及费用安排、落实预算外培训经费、最终确定年度的培训计划收集年度培训需求、分析/排序年度培训需求、准备年度培训计划及费用安排、落实预算外培训经费、最终确定年度的培训计划、实施培训管理、分析年度培训结果审批年度培训计划及费用安排、落实预算外培训经费提出部门培训需求、批准培训申请提出个人培训需求、申请培训职责集团领导HR总经理招聘与人才培养经理财务部部门经理员工角色员工培训流程–原有流程关注问题的回顾关注问题培训流程的输入内容是来自于其他几个关键人力资源管理流程，应注明这些流程的名字

培训需求的收集和分析步骤需要更加具体的内容：如何安排工作？如何确保准时参加培训？由谁执行？由谁负责？培训质量的评估评估之后的步骤不应该是新的培训需求，所以在此删除。流程应该产生评估报告，然后流程结束主要影响培训管理与员工职业生涯规划以及绩效管理的有效结合，形成人力资源管理的良性循环如果不对培训需求进行收集和分析有可能会导致培训工作没有明显的成效培训工作的有效管理实施要有明确步骤，才能形成从需求分析到评估结果的完整体系良好的培训评估可以帮助培训经理了解培训工作有待改进之处，使培训工作不断完善培训需求并非产生于培训班本身。员工培训流程–改进要点改进要点员工培训流程理顺了培训流程的步骤顺序员工培训流程与员工绩效考核流程以及员工职业发展计划流程的连接，则说明了相关培训需求的来源培训需求可以来自公司、部门和个人三个不同层面，对所有培训需求进行汇总分析，按照必要性（mustknow,goodtoknow,nicetoknow)进行优先顺序排列，再根据预算进行合理的员工培训规划员工培训流程分两个层面，层面一连贯地说明了培训流程实施的全过程，层面二则为“实施培训管理”和“分析年度培训结果”的两个子流程，更明确了这两个重要步骤的具体实施方法在“实施培训管理”的子流程中，强调了”申请培训基金“，进行培训费用的分摊，以便于培训管理的有效实施在子流程中，对”评估培训效果“也有明确注释员工培训流程–操作建议确定培训需求分析培训需求最佳实践流程操作建议长、短期培训需求来自4个方面：公司战略发展对技能素质的需求、部门发展对技能素质的需求、员工业绩表现与业绩目标的差距、个人职业发展要求。 部门填写培训需求表 HR培训中心负责定期收集对需求作出分析 确认哪些差距是由于缺乏技能和知识所引起，可以通过培训改进；哪些差距由其他原因引起，并确保问题恰当得到处理，如文化变革，组织调整，激励系统 对需求作出排序：高/中/低/无，根据缺乏某种技能的员工人数及其严重性对实现公司业绩目标的重要性通过培训可以实现的改进技能的程度员工培训流程–操作建议（续）设计培训内容选择培训方式最佳实践流程操作建议确定满足需求的具体的培训目标，即完成培训后受训人所能达到的改进程度 根据培训目标设计培训项目，如素质培训、主管培训等 利用内、外培训资源准备、编写具有针对性的培训材料(专业性较强的培训，需要外包服务) 审阅培训材料，确保培训材料的质量根据培训的目标和内容选择合适的培训方式-在职培训-课堂培训-讨论会-感觉训练员工培训流程–操作建议（续）评估培训效果培训中的沟通最佳实践流程操作建议设计衡量指标，对培训效果进行评估 -培训内容：是否全面？ -培训形式：效率？效果？需改进？ -培训传递：工作表现有积极的变化？ -成本效益：整体表现有积极变化？变化与成本的比较是否合理？ 评估的工具包括：受训人员反馈、测验、业绩评估结果、公司整体业绩变化让参与者了解培训目标 确保参与者充分参与培训过程，鼓励发问 注意建设良好的环境，如灯光 编写针对性强的材料 留意参与者的感受 交流手段可以包括设计内部网页、讨论会、简报等 不断改进培训项目和内容注释要点员工培训流程图(层面一)准备年度培训计划及预算HR总经理/HR经理,培训经理审批年度培训计划及预算实施培训管理分析年度培训结果培训经理HR4.3#HR4.7*HR4.4#HR4.8*培训计划及预算最终年度培训计划流程输入根据上年度的绩效考核所产生的培训需求(由绩效考核流程产生)根据公司战略发展所确定的培训计划(由培训结果分析报告产生)根据员工职业发展生涯计划所确定的培训需求(由员工职业发展生涯规划设计流程产生)部门培训意向各计划外的培训需求申请，需经人力资源部审核同意，报总裁批准。HR4.3制定每年度的培训计划表，主要包括1)各项目的详细的培训计划内容，2)所管辖范围人员的详细培训需求与实施进度表

。每年11月，由人力资源部培训经理负责提出下一年培训、预算计划草案，报HR总经理审核。HR4.4人力资源部与财务部门最终确定落实培训经费预算计划。HR4.5对于计划外培训申请,一般应在下一年进行;如确实必要,需经集团领导班子协调、批准后方可进行HR4.6最终确定年度的培训计划，主要包括1)详细的课程内容与要求，2)教师的聘用，3)期望达到的培训效果与能力的提高，4)经费安排，5)时间安排经HR总经理批准正式培训计划，在次年1月份公布，并在人力资源总经理的指导下，由培训经理具体负责实施，并在实施过程中不断加以修正。HR战略规划中有关培训的战略政策和年度工作预算员工绩效考评结果产生的培训需求员工职业生涯规划所需的培训部门培训意向年度培训报告已批准的培训计划及预算培训记录存档培训经理HR部门、财务部门最终确定年度的培训计划HR总经理/HR经理、培训经理HR4.6#分析/排序年度培训需求培训经理HR4.2#收集年度培训需求培训经理HR4.1集团领导班子、HR部门落实预算外培训经费各计划外培训需求申请预算外培训计划HR4.5#汇总的培训需求信息必要的培训需求HR4.2来自于公司、部门、个人的各种培训需求，培训经理应作具体分析，并按照重要性和必要性排列优先次序。员工绩效考核流程员工职业发展计划流程注释要点员工培训流程图(层面二HR4.7A)明确培训信息选择培训公司培训经理安排培训课程公布培训课程培训经理申请培训课程收集报名信息培训经理HR4.7.1HR4.7.4HR4.7.2HR4.7.6培训机构、教师、设施等培训课程安排表公司外部培训课程信息培训收费信息HR4.7.3培训费用分摊报表已批准的申请员工计划好的培训信息培训经理签定培训协议申请培训基金HR4.7.7#HR4.7.8参加培训的员工学员名单培训合同部门经理AHR4.7.7凡公司提供海外培训机会或大额学费(一万元以上含一万元)资助进行学历(学位)学习的员工,应另行签定“海外培训协议”或“学历(学位)培训协议”批准培训申请HR4.7.5培训申请部门经理注释要点员工培训流程图(层面二HR4.7B)进行培训培训经理分析制定培训改进计划更正员工技能记录HR人事信息专员HR4.7.8HR4.7.10出勤率统计HR4.7.11培训改进计划培训经理培训记录存档评估培训效果培训效果记录HR4.7.9#培训经理AHR4.7.9建立良好的评估体系来执行培训效果的评估工作。评价培训效果。观察受训人员的受训表现，再评估。完成对教师和机构的评估。注释要点员工培训流程图(层面二HR4.8)查询年度培训记录培训经理制定年度培训报告提交年度培训报告培训经理HR4.8.1HR4.8.2培训效果、考评报告培训记录存档HR4.8.3年度培训报告反馈意见、出勤率培训经理提交的年度培训报告HR4.8.3根据提交的年度培训报告，集团相关领导、HR总经理和培训经理共同分析拟定公司下一年的培训策略员工培训流程–小结HR战略规划中有关培训的战略政策和年度工作预算员工绩效考评结果产生的培训需求员工职业生涯规划所需的培训部门培训意向流程输入培训需求调查表培训课程安排表流程表格年度培训报告流程输出员工招聘流程流程衔接注：流程输入-指流程启动时所需要的信息准备流程输出-指流程结束时的最终产出流程表格-指在流程中所需要使用的表格流程衔接-指与其他流程的衔接员工职业发展计划流程(HR5)员工职业发展计划流程-概要员工职业发展计划是人力资源总体规划中至关重要的一环。在人才竞争越来越激烈的高科技行业，诱人的高薪已远远不能满足高级人才的需要。在满足公司总体业务方向的基础上，一整套系统、可行的职业发展规划对保留、激励优秀人才尤为重要。集团的人员职业发展规划强调了员工自主选择合适自己特长的发展路径，而公司予以最大程度地支持，对公司和员工个人而言是双赢的规划员工职业发展计划流程的目标:确保员工职业发展规划与公司总体业务发展相吻合明确员工职业发展路径帮助员工制定可实施的行动计划员工职业发展计划流程的负责人是集团人力资源部招聘与人才培养经理和员工本人通常这个流程的执行周期为员工在公司的服务期，规划从员工进入公司开始实施员工职业发展计划流程-概述

起草具体详尽的事实计划沟通对职业发展计划的期望启动职业发展计划审核职业发展计划,提出改进建议修正职业发展计划,定稿收集员工职业发展计划人力资源部招聘与人才培养经理

指导员

员工员工职业发展流程人员职业发展计划流程-角色与职责人力资源部招聘与人才培养经理作为一个推广者启动职业发展计划。可通过工作课程(workshop)推广此计划，也可以通过公司内部网介绍职业发展计划的意义，作用及实施步骤指导员是指集团根据业务需要向员工指派的指导老师。指导员通过日常工作中的交流、分享有关公司情况的方式使员工获得更加集中的职业经验，为鼓励发展知识共享的企业文化，指导员提供建议、帮助，并且与员工分享经验。指导员在了解员工本人对职业发展希望的基础上进行协调沟通以达成对其职业发展计划的共识，一般可通过正式或非正式的面谈等方式员工作为职业发展规划的拥有人，参与流程每个环节，包括计划的起草、修改和执行职责人力资源部招聘与人才培养经理指导员员工角色人员职业发展计划流程–原有流程关注问题的回顾关注问题员工职业发展规划与继任规划应各自独立每个步骤都强调了此步骤的执行人需要强调交流的重要性主要影响员工职业发展规划和继任规划是两个出发点和着眼点截然不同的业务流程，前者着重员工本身的职业发展计划,后者则因为规划的特殊性，具有相当的保密性虽然人力资源部门作为一个紧密合作的团队共同完成流程的实施步骤，但仍要求对每个指定流程步骤指明负责人。清晰的权责定位有利于流程