《预算管理框架的构建与实施》讲义

基于战略的预算管理框架的构建与实施王志成博士北京国家会计学院教师简介管理学（会计）博士，中国注册会计师，北京国家会计学院副教授，硕士生导师；曾任华北电力大学经济与管理学院会计教研室主任，硕士生导师；曾任一家国际四大会计师事务所企业风险管理服务部经理；兼任四家香港联交所或沪深交易所上市或拟上市公司独立董事、数家企业财务顾问；2015年，牵头起草《中国管理会计基本指引》（征求意见稿）；2009年，作为财政部内部控制应用指引《对子公司控制》起草小组组长，参与起草企业内部控制应用指引；自1999年起，从事企业财务、会计问题的研究与管理咨询工作，工作领域主要集中于企业会计核算、预算管理、内部控制、资金管控、集团财务等密切联系又相互区别的数个领域。服务过的央企、地方国企和大型民营企业集团超过50家。自2003年起，在北京国家会计学院、厦门国家会计学院、上海国家会计学院等机构开设高端财务课程，为超过一百家中央企业集团提供培训服务。主要课程包括企业预算管理、内部控制与风险管理、管理会计工具与方法、集团管控背景下的财务定位、企业会计准则、非财务人员财税知识培训等。是北京国家会计学院《企业预算管理体系建设与优化》教授负责制项目责任教授，以大量实际案例为基础全方位解读企业预算管理重点、难点与对策。1.预算管理在企业管理中的定位1、预算管理与战略管理的关系2、预算管理与计划管理的关系3、预算管理与内部控制的关系4、预算管理与会计核算的关系5、预算管理中存在的问题2.预算管理中的职责定位3.1谁管理预算3.2预算管理谁3.3预算管理的制度体系3.预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2预算管理的表格3.3确定预算管理方法3.4明确预算草案的质量标准3.5预算的编制3.6预算执行控制与分析3.7预算调整3.8预算考核目录1.1年度预算的目标从何而来？编制预算时，首先想到？对下一年度的客观预测？上级企业的要求！公司战略！公司决策层对于公司年度工作的总体把握！首先要在决策层取得一致收入成本费用利润经营活动现金净流量投资完成额财务应该做好必要的测算对本年度执行情况的分析与同行业的对比财务指标间关系测算1.2预算管理与计划管理相结合什么原因导致预算和实际执行两张皮？目标的确定脱离实际；高度依赖的事项缺乏可预见性；下属单位在编制预算时的次优化倾向预算编制流程的本末倒置预算管理和计划管理的关系预算编制的流程预算是计划的财务化为工作计划，匹配财务资源和业绩目标1.3预算管理与内部控制的关系规范内部控制是预算编制的基础消耗定额、成本定额、费用标准等预算编制中的规矩意识明确的职责定位是编制预算的前提规范的内部控制是预算执行的基础预算是基于目标管结果内部控制是基于规则管过程违反规则的结果不应该被承认1.4规范的会计核算基础必须规范规模越大的企业，规范核算对规范管理的影响越大集团型企业预算考核所导致的核算异化是个严重的问题规范管控会计核算办法，政策、估计、科目、范围的固化与标准化会计委派制、纵向考核会计检查内部审计规范核算在业务发生的最原始点上产生原始凭证原始凭证及时传递到财务财务根据原始凭证做记账凭证根据记账凭证生成报表1.预算管理在企业管理中的定位1、预算管理与战略管理的关系2、预算管理与计划管理的关系3、预算管理与内部控制的关系4、预算管理与会计核算的关系5、预算管理中存在的问题2.预算管理中的职责定位3.1谁管理预算3.2预算管理谁3.3预算管理的制度体系3.预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2预算管理的表格3.3确定预算管理方法3.4明确预算草案的质量标准3.5预算的编制3.6预算执行控制与分析3.7预算调整3.8预算考核目录2.预算管理组织体系预算管理组织体系谁管理预算预算委员会预算工作组预算管理部门预算管理谁成本中心费用中心收入中心利润中心预算管理制度体系预算管理办法年度预算管理实施细则预算管理表格预算表格的填表说明2.1谁管理预算：集团型企业预算管理组织架构市场财务采购生产行政决策层技术采购行政人力财务

子公司A子公司B子公司C人力市场集团预算委员集团预算工作组集团预算管理部门子公司预算委员会子公司预算管理部2.1谁管理预算——预算管理委员会定目标收入成本费用利润经营活动现金净流量投资完成额派任务财务部门职能部门业务单位。。。。2.1谁管理预算——预算管理工作组1、集团型企业，有独立核算的下属单位的企业，一般应该有预算工作组。2、最末端单户企业一般不设预算工作组。1、关键职能部门的负责人。2、经营、财务、采购管理、生产管理、市场、人事等。1、在本部门职责范围之内制定预算管理相关的制度规则。2、按照制度规则做好预算审核。设置组成职责1322.1谁管理预算——预算管理部门拟定拟定预算管理办法、预算管理实施细则、预算编制表格、预算管制表格的填表说明、年度预算考核指导原则及考核办法等等。测算在预算目标的提出、数据汇总及考核办法拟定时，做大量相关的测算工作。汇总在预算的编制、分析和考核的过程中，对各预算责任中心的数据进行汇总。分析根据各责任中心的预算执行情况，以责任中心为对象，进行预算执行情况的分析。报告向企业的管理层及各预算责任中心的负责人报告相应的预算执行情况及管理中出现的问题。建议对预算目标的确定、考核导向及考核办法等，提出建议，由预算工作组讨论并经过预算委员会批准后实施。职责2.2预算管理谁成本、费用中心对成本、费用承担责任的责任中心，分为标准成本中心和费用中心，前者如检修车间、后者如管理职能部门，考核的预算指标是相关小指标汇集而成的成本、费用指标。收入中心对收入负责，主要是企业的市场部门，考核的指标是电业务量、价格等汇集而成的收入指标。利润中心对本单位的利润承担责任的责任中心，典型的是分公司，分厂，但在有的时候，子公司可能也属于利润中心，考核的指标是利润指标，但在具体计算和实施时，情况会比较复杂。投资中心对本单位的资产规模和利润都要承担责任的责任中心，典型的是子公司，考核的指标是剩余利润或利润率指标。2.3预算管理制度体系1、预算管理组织；2、预算管理的内容；3、预算目标确定与预算编制；4、预算的执行与调整；5、预算考核。1、年度预算管理的内容与范围；2、年度预算努力目标3、预算编制要求；4、年度预算的执行与控制措施；5、年度预算考核指标及其计算方法；6、年度预算管理的时间安排。1、预算编制表格；2、填表说明。预算管理办法年度实施细则预算表格体系1322.3预算表格1、控制指标2、关键业绩3、相对数指标预算编制表预算汇总表预算编制结果分析表1、所有的预算指标只输入一次2、汇总通过自动的方式实现3、最好能够软件化1、收入2、成本3、费用4、现金流5、投资表格层次化、结构化、逻辑化2.3预算表格（续）一、预算编制表1、按照责任单位/项目2、按照业务、投资、费用等不同类别考虑3、技巧区分填列区和非填列区设定填列类别限定确定计量单位设定检测格式表格间项目只输入一次汇总行的处理三、预算编制结果分析表1、关键指标事先平衡2、根据结果调整预算指标二、预算汇总表1、按照业务单位汇总2、原则上全部自动完成3、连接要事先做好4、文件名称标准化预算编制表预算汇总表预算结果分析表1321.预算管理在企业管理中的定位1、预算管理与战略管理的关系2、预算管理与计划管理的关系3、预算管理与内部控制的关系4、预算管理与会计核算的关系5、预算管理中存在的问题2.预算管理中的职责定位3.1谁管理预算3.2预算管理谁3.3预算管理的制度体系3.预算管理的实施3.1确定预算管理内容3.2预算管理的表格3.3确定预算管理方法3.4明确预算草案的质量标准3.5预算的编制3.6预算执行控制与分析3.7预算调整3.8预算考核目录3.1确定预算管理内容预计利润表收入预算明细表成本预算明细表费用预算明细表现金流量平衡表长期资产投资预算表其他预算表收入预算非付现成本预算付现成本预算固定资产投资预算对外投资预算管理费用预算现金流量预算投资或筹资预算财务费用预算各模块之间的协调预算编制的起点结果的简化形式业务预算：投资预算：财务预算：各责任单位的年度预算目标3.2确定预算管理方法按照编制方法零基预算增量预算按照与业务量的关系固定预算弹性预算按照时间的关系固定期间预算滚动预算3.3明确预算草案的质量标准为本企业设定努力的目标？思考完成目标的方法？3.4编制年度预算——程序1.从上到下原则或目标2.从下到上数据和方案3.从上到下文件或合同3.5编制年度预算——业绩目标的分解模型1B=B,+b（Y,,-Y,）+a（Y-Y,,）Y>Y,,B=B,+b（Y,,-Y,）+c（Y-Y,,）Y<Y,,B是下级的奖金收入Y是其实际业绩B,和Y,分别是由上级最初决定的目标和相应的奖金Y,,是经下级参与后调整的预算目标a、b、c都是奖惩系数，0<a<b<c。模型2B,=Y/∑Y×BB,是责任中心的奖金预算；Y是责任中心的预算目标；∑YI是各责任中心预算目标之和；B企业的预算奖金之和。两种预算分解模型3.5编制年度预算——费用分解人工费用包括工资、附件、五险一金由人力资源部门编制考核前和考核后两部分折旧摊销考虑会计政策一般不用考核归口费用各种上交费用或难以分摊的费用，如房租、税费、上级管理费、电话费一般不用考核项目费用先有工作项目，再有费用支出，如咨询、审计、技术服务先工作计划，再费用预算要控制但难以考核责任费用部门有一定控制力度的费用，如业务招待费、差旅费、办公费等按照先费用总额，再确定分配原则的方法进行分配费用预算的节约与超支情况，要纳入预算考核3.6预算执行控制与分析将预算职责与部门权力区别对待严格按照内部控制流程办事强化部门参与，严格审核标准、明确审核依据按期分解逐期分析动态控制严格内控分解周期的长短不是平均分解依据有关历史数据、预算目标值中所包含的重大事项的预计情况、企业整体资金平衡状况预算执行情况分析非预期差异的解释对业务层面的关注预算执行与核算系统的对接预算预警预算进度考核职能部门：财务部人力资源部审计部办公室…………业务单位：分公司1分公司2分公司3分公司4…………

记住：只给企业的最高负责人做预算执行情况分析是错误的！3.6.1逐期分析——给谁分析1、上期问题追踪2、预算执行基本情况3、预算执行中存在的问题4、对存在问题的建议和反馈1、按照公司的业务特点，选择指标2、确定异常的标准3、标出异常指标1、收入明细表2、成本明细表3、费用明细表4、存货明细表5、应收账款明细表6、固定资产投资明细表预算执行分析预算分析汇总表预算分析明细表1323.6.2逐期分析——报告体系3.6.3逐期分析——如何控制？指标进度要求合同毛利一、二、三季度，累计分别不得低于全年预算的10％、30％、50％。合同毛利现金回收率各季度不得小于1。工资一、二、三季度，累计分别不得高于全年预算的25％、50％、75％；所利润指标被预警的所，累计分别不得高于全年预算的20％、40％、60％。三项经营费用一、二、三季度，累计分别不得高于全年预算的25％、50％、75％，或不高于合同额预算完成进度。间接变动成本一、二、三季度，累计分别不得高于全年预算的25％、50％、75％。应收账款余额各季度末，不得高于全年收入预算的三分之一或近四个月累计已经确认的收入。所利润一、二、三季度，累计分别不得低于全年预算的10％、30％、50％。3.6.3逐期分析——应该注意的问题关注异常深入业务重在对比正确使用图表建设性就事论事3.7预算调整通过调整预算事项调整预算指标，而不是为了调整预算指标而调整预算事项预算的调整，要坚持和预算的编制相同的流程所有的预算调整，必须在业务层面解释原因变动性成本费用预算及其他相关预算，超支的幅度与收入增长幅度之间的关系，应该强化管理。固定性的成本费用预算、投资预算，可以调整，但不应该超越。3.8预算考核—两个层次的考核责任中心KPI责任中心的考核结果使用与负责人相关与全部成员相关企业考核的责任中心层次员工KPI员工考核是责任中心考核的支撑员工考核本身不是预算管理的内容企业考核的员工层次企业考核3.8预算考核(续)—预算考核的定位业务单位？职能部门？为什么？考核比重的重要性？预算管理关注的是能够产生直接财务后果的事项对员工的考核，是预算考核的基础，但不是预算考核本身预算考核是整体业绩考核中的一部分预算考核在业绩考核中的比