初创期物业企业物业发展规划设想

初创期物业企业发展规划设想［物业公司发展战略］物业公司

年-年初创期物业服务企业发展规划设想目的：随着XX房产在全国的开发业务、开发规模不断扩大与升级，随之配套的物业管理服务也将同时迎来新的发展机遇与新的挑战；为顺应公司的发展，不断提升公司的品牌竞争力,我们借鉴了全国多家知名物业管理企业的运营模式、组织机构设置，分享了其中的行业经验。故建议：通过全新的定位、科学的规划布局，拟打造一支能充分符合打企业文化特质，符合XX各类房产品需求的，高效、专业的物业管理团队。一、市场机遇：政策动向、红利简述：6月22日，国家发改委印发《服务业创新发展大纲（2017-2025年）》。提升服务业市场化、社会化、国际化发展方向，实现服务业增加值“十年倍增”。2016年服务业占GDP51.6%，2025年预计提高到60%（发达国家占74%），就业人口占全社会55%。。主要影响：物业服务业的政策红利持续受国家关注6月24日，国家发改委主任何立峰：“招标人应当对招标项目质量终身负责，会加大对恶意低价中标者的处罚力度，并且纳入工程建设领域黑名单,禁止在一定年限内参与政府工程”；下一步：《招标法》个主要影响：个改善行业“低价中标”的不良秩序，有利于保障质价相符企业权益；。政府机关、国有企业等物业招标将倾向有质量保障的大型物业公司；。有效提升对评标人的监督力度及责任追究机制；9月6日李克强主持召开国务院常务会议，会议取消物业服务企业一级资质核定。12月15日，住建部下发关于做好取消物业服务企业资质核定相关工作的通知。令主要影响：。行业进入“无质时代”，物业投标限制放开（不得以任何方式要求将原核定资质作为承接物业管理业务的条件）；。行业标准化及行业自律加强；个进一步落实物业承接查验制度，减少开发建设遗留问题，确保物业项目交接平稳顺利。甲方将更关注物企服务的实际服务内容内涵及服务能力，进而将促进物业企业更关注“服务品质”及“客户满意度”。以上政策可以说明：整个物业服务市场的环境更规范更健全了，这也促使每一个物业企业必须加强自身建设，一步步稳步发展，最终做大做强。二、知名物业管理企业组织架构借鉴、分析随着市场的发展，物业管理企业的逐步壮大与规范，实现“本地化、集团化、商业化”是每个物业管理公司发展的必然趋势，而体现本地化、集团化、商业化是各大物业公司在产生规模效应、品牌效应后的显著特征。也是各物业公司组织架构的最终表现形式。（据了解:中海、万科、金地、招商局、世茂等物业，实行的都是更为清晰的矩阵式的三级管控组织架构模式）；例如：招商局物业公司以产权为纽带，通过独资和合资等多种方式，全资、控股或参股26家区域公司，其中：10个法人公司（招商局物业、香港、深圳、北京、上海、南京、武汉、漳州、其乐、毕节公司）、14个非法人分支机构（北京、天津、重庆、苏州、吴中、广州、佛山、禅城、东莞、珠海、厦门、镇江、青岛、哈尔滨分公司）；2个参股公司（招华、北京天平）。一级：中央管理（物业管理总公司/集团物业管理中心）二级：区域管理（区域物业公司如：上海、北京、南京、成都、杭州等）三级：属地管理（物业分公司/项目物业管理中心）对照上述情况来看，我们集团下的物业管理系统目前停留在二级管控的组织架构层面，集团的中央管理还未真正形成，我们之所以在XX市独立成立物业公司，也是寄希望于通过提供南京各个项目高标准，高品质的优质服务，以优异的行业业绩、经营利润回馈集团，从而逐步确立行业优势，稳固集团的品牌优势，确立南京物业公司在XX房产物业系统内的核心地位，最终将南京物业公司打造成为房产公司物业总部。如：万科集团，万科以深圳为物业总部与集团总部在一起，这有利于集团化管理，随着万科的市场份额增加，万科集团先后在上海、北京、四川、吉林等建立具有独立法人资格的区域公司，其经营业绩及市场影响力在行业内占有绝对性的地位，由此可见其区域管理模式的有利性及必要性。长城物业是国内物业服务企业中第一家在物业管理行业，成立集团公司和挂牌。自1987年成立以来，至今已在全国成立约14家分公司。随着这些分公司规模、市场份额的不断扩大，以及各个区域的发展，公司将管理中心逐步下移到各个区域公司。由以前总部直接管理下部过度到总部管理各个区域公司，区域公司再管理项目的管理机制。长城物业在这几年的区域品牌建设中取得了很好的收益效果。比如在北京的品牌知名度越来越高，同时，在北京的市场份额也取得了飞速发展。从05年开始，由仅仅100多万平米的管理面积发展到今天有1000多万平米，成为北京屈指可数的大型物业公司。所有这些成就都跟区域管理建设有着直接的关系。因此，区域化管理模式将有利于企业的长远性发展。通用的组织架构模式（见图一）：

物业管理总部公司/房产总部公司物业管理部（图一）三、公司发展规划初步构想：一、物业公司发展的三个阶段：第一阶段实施：“导入阶段”（1年时间），管理规范期，目标：规划开始实施，观念统一，产业调整主次分明，组织架构疏理清晰，组织结构浮出水面，业务组织管理模式、企业的商业模式开始转变，人力资源管理体系初步建成，形成三级管理模式（见图一。注：通常物业会以存在于房产公司内部的形式（见图二）及独立对外的外部形式（见图一）同时存在。通常物业存在于房产公司的内部组织结构特征：

XX房地产开发有限公司（图二）物业管理部组织架构图第二阶段实施：磨合适应阶段（2年时间），业务提升期，目标：规划向纵深推进，由传统物业商业模式向未来物业商业模式发展、转型，以合作利用外部有效资源为手段，实施开发市场营销战略，开展多元化经营战略（如：搭建物业电子商务平台包括：APP平台；资产管理，包括：不动产代租代售业务，不动产的委托包装宣传，委托装修设计、装修，保险、理财业务等不动产的增值业务等；增加社区养老模块）全面提升业绩和盈利水平公司结构趋于合理规范，管理逐步到位、规范（如：物业大数据系统软件应用，包括：CRM系统、OA系统、ERS系统等；三标体系导入；项目达标创优等），人力资源管理体系正式运行，人力资源配置基本到位，决策效率、公司运作水平明显提高。

战略转型图（见图三）:（转下页） 3- 3-（图三）第三阶段实施：正轨微调阶段（1年时间），战略提升期，目标：整体实施平运行，根据外部环境与内部条件变化，结合实施过程中出现的问题，有针对性的进行调整，但以不改变发展方向为原则。企业内外资源的配置运用达到新的境界，形成科学规范，行业领先的运行机制，各层次业务发展持续稳定，企业负责人驾驭全局的能力得到提升，抵御风险的能力增强。三个阶段（见图四）：第一阶段：调整导入阶段（1年时间）管理规范期第二阶段：磨合适应阶段（1年时间）业务提升期第三阶段：正规微调阶段（1年时间）战略规范期（图四）二、商业模式转型成功案例借鉴：逐步实现物业服务向社区服务的转变在深圳，有两家企业在这方比较突出地从经营理念、战略规划、业务建模、管控模式等环节均做出实质性运营安排，那就是彩生活集团和长城物业集团。彩生活模式源自十几年前在中海物业“中海家园服务网”的集中代购试验，这可以看作是如今彩生活模式的萌芽。二十一世纪初，唐学斌在担纲花样年物业经营时开始构想社区服务经营模式。这种模式的本质来自于对物业管理客户需求的重新定义，即以物业项目红线界定的社区居民为客户，其客户需求的定义就超越出传统物业管理的客户需求边界，除了基础的物业服务之外，还有物业资产经营服务及居民个性化生活需求服务。彩生活模式的实质是拓展了传统物业管理服务的界限由对物业环境的管理延展至社区住户个性化需求的满足，为社区住户提供除基础物业管理服务外的增值服务以创造商业价值，将物业管理升级为包含基础物业服务内容在内的社区服务。彩生活模式下，物业管理服务是以基础物业管理服务为基础的物业管理经营活动创造出的实质上是一种专业的服务方案体系，是物业服务、资产服务和社区商业服务的有机整合。据彩生活集团网站资料显示，2013年7月9日在花样年福年广场的“2013彩生活品牌发布会”上，唐学斌宣布深圳彩生活服务集团有限公司成为中国最大的社区服务运营商。发布会上，花样年控股集团有限公司董事局主席潘军介绍说，顺应体验经济、大数据时代，“彩生活颠覆了传统物业仅对‘物’的服务，从人的需求出发，从被动服务转化为积极的主动式服务，为客户创造全面的价值。作为中国最大的社区服务运营商，彩生活以‘把社区服务做到家作为企业理念，创新y‘B2F’商业模式”。从业务规划看，长城物业集团建立起地产开发、物业管理和社区商务三大模块；从企业定位看，长城物业集团致力于成为社区服务运营商，成为“社区生活方式的引领者”；从运营营收指标看，目前公司经营收入中，物业管理收入为稳定模块，地产投资收入为机动模块，社区商务收入为经济增值模块。尽管目前社区商务营收占企业整体营收的比例还不高，但在长城物业“二五战略规划”中，社区商务将成为长城物业主要的核心竞争力以及盈利来源。在长城物业集团的社区商务板块中，寓意一呼百应的“一应电子商务平台”由网络平台和呼叫中心作为技术支持，以不动产经营为核心的“尚邻”、以家政和家电维修为核心的“惠尔达”、以公寓短租为核心的“家应酒店”、以社区养老和居家养老为核心的“共享之家”、以网络化职业教育为核心的“砺工坊”，构成长城社区商务服务的产品线。而且长城物业集团构建基于物业服务又相对独立于物业服务的平台系统以开放式平台共享和社区商务连锁加盟经营模式构建，形成不同于彩生活模式的发展范式，致力于成为物业行业资源的高效整合者。目前已有不少物业企业被长城物业这个和很多智能化客户管理系统相比近乎免费的“一应电子商务平台”所吸引。高端物业服务，资产管理方向物管企业的商业运营，须回归到“物业”的本身价值体系。脱离“物业”本身价值体系，物业企业就可能走向“主辅不分”或“本末倒置”的境地。基于这个理念，保利物业集团始终围绕“物业”为对象，在确保在管物业管理服务品质和做好常规物业“保值增值”的基础上，思考物业市场上下游需求。即从大处着眼，拓宽思路，规划物业服务“商业圈”，倡导“大价值”运行体系的策划与实施。基于此，保利物业集团旗下相继针对写字楼、酒店、商业、工程等服务领域，分别成立了保利恒和置业有限公司、保利酒店管理有限公司、保利恒鑫商业发展公司、恒泰智能科技有限公司等。在企业商业模式构建上，商业模式的策划运行，必然基于服务内容和模型的规划。在这个领域，企业花再大的精力研究都不为过。比如，保利物业集团在写字楼服务领域，近期推出的“为写字楼开发运营提供一体化解决方案”，即“9+2”商业模型等，其中，“9”代表9项技术服务，包括：可行性研究、拿地顾问、前期策划、规划设计和设备顾问、施工顾问、营销执行顾问、租售代理、物业管理、资产管理等；,2”代表2项资本运作，包括投资入股和开发运营模式。保利物业集团正致力于构建物管培训产业模式。随着物管行业深化发展，业主及发展商对物业从业人员的职业化要求愈来愈高企业自身发展也需要加大推进人才培养培育机制的建设。基于此，保利物业集团自2010年开始，就启动了企业商学院模式，2013年度，进一步强化了学院建设，力图构建企业大学——保利物业培训学院，一方面立足企业自身人才需求，定制全息培训方案，满足企业自身的战略发展需要；另一方面，运营成熟后，将承担社会培训责任，为行业输送职业化人才的同时，获取培训产业附加值。保利物业集团在物管商业模式完善方面已迈出了第一步，在后续发展战略中，公司将会加大力度深化改进各个商业板块，为集团的发展注入新机遇，并愿意与同行一道，为行业发展探索出更具价值的商业模式。综上所述，让我们值得欣喜的是上海XX物业的同仁们，也已经把这些列入了企业发展规划当中，并以着手实施。比如：“大生活”和“不动产”，还有XX物业学校”等，希望以后我们能共同在XX这个大平台当中，相互学习交流，相互探讨。最终摸索出一条能适合XX物业长期发展的道路出来。四、物业公司的发展目标：发展目标：追求“品牌物业，行业领先”的品牌地位短期目标：2017-2018年，通过上级组织（XX房产）对物业内部资源、品牌与文化的整合、统筹，精神灌输与组织推动，将物业企业价值认同率达到90%以上。中期目标：2018年—2019年，CIS战略全方位纳入经营管理轨道，以绩效为导向，全面提升团队与个人能力，全面提升管理、经营水准，在集团化、市场化、专业化、产业化方面取得重要突破。长期目标：2019年以后，物业企业的CIS战略全面落实，推动企业运营与业务发展规划的实施跨上一个新的台阶，奠定物业公司规范化、规模化的管理与文化基础。五、实现目标的策略中央统筹管理，拟成立品质保障部品质保障部，是物业管理公司总部/房产公司物业管理中心下设的一个部门，品质保障部的成立，意味着物业管理业务实施专业化管理与属地化管理的科学结合，是对物业管理行业发展规律的认识与把握。品质保障部的成立体现了物业管理公司对所承担业务服务质量、行业规范的高度重视。通过高层次的物业管理专门机构，实行协调发展，将XX房产与物业的服务理念、品质等同步提升以及在项目运营、项目品质上的有效把控。个别项目，还要物业公司成立“专案小组”。做好对项目上的总部支援工作。建立项目负责制项目方面，要明确项目责任人，总体对总公司负责。项目在具体运作过程中，要建立“绩效考核制”。物业公司方面，须制定详细的目标责任制度，与项目责任人签订目标责任书。并落实对目标的考核。下属公司、部门级目标10

高层管理者：面对公司目标和市场压力高层管理者：面对公司目标和市场压力（图五）人才发展战略建设富有企业文化特色的学习型企业。建立用事业吸引人才、用激励留住人才、用制度培养人才的人力资源发展机制。在发展前景、个人空间、薪酬、工作环境等方面为有理想、有作为、忠诚于公司的员工提供不断成长的空间。可以以内部提升与市场竞聘相结合的竞争机制，来他高队伍的素质。对物业进行资源整合房产公司总部应对物业进行资源整合。对XX物业各地的业务进行统筹管理、指导和协11调，人员调配等以统一的管理平台，促进均衡发展，真正实现资源共享和优势互补。通过“收拢五指，形成拳头”式的资源整合，对今后的物业外接项目的类别、层次进行项目结构的微观调控，大力进行产业结构的调整，努力拓展专业公司、写字楼商业项目、流动商业等高技术含量、高经济含量的业务，提高物业管理服务的层次和水平，科学地解决XX物业的管理规模和经营效益的和谐问题，为XX物业的进一步发展奠定坚实的基础。.依托公司现有项目资源，打造样板工程，形成市场口碑。.提高全员素质，专业技能，使得物业公司成为真正的专业化集成商。.建议今后能组织成立事业发展部，参与市场竞争，为公司争取利润，扩大市场影响。.实行多元化经营，为公司实现利润最大化。成本控制思路(1)建立成本控制目标。在各个项目的开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；(2)公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担任，定期(每半年)对各个项目的发展成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；(3)预算是成本控制的关键。加强对预算部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制预算对成本的影响；(4)严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；(5)完善成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；(6)开源节流，严格控制管理费用开支。打造特色物业管理团队(1)引进专业酒店管理人才，全程导入国际金钥匙服务体系。12金钥匙服务理念1、金钥匙的服务宗旨：在不违反法律和道德的前提下，为客人解决一切困难。2、金钥匙为客排忧解难，“尽管不是无所不能，但是也是竭尽所能”，要有强烈的为业主服务意识和奉献精神。3、为业主提供满意加惊喜的个性化服务。4、金钥匙组织的工作口号是“友谊、协作、服务”(ServiceThroughFriendship).5、金钥匙的人生哲学：在客人的惊喜中找到富有乐趣的人生。金钥匙服务体系的发展现在，在物业服务行业里，出现了这样一群年青人：他们身着一身考究的西装或燕尾服，衣领上别着一对交叉的"金钥匙"徽号，永远地彬彬有礼，永远地笑容满面，永远地机敏缜密。他们是国际金钥匙组织(U.I.C.H)的成员--中国物业行业金钥匙。金钥匙的服务哲学，是在不违反法律的前提下，使客人获得满意加惊喜的服务。特别是目前中国园区生活服务必需要考虑到客人的吃、住、行、娱、游、购六个大内容。金钥匙的一条龙服务正是围绕着业主的需要而开展的。例如为业主提供商务车租赁、接送；根据业主的要求介绍各特色服务网点，并为其预订;联系旅行社为客人安排好导游；当客人需要购买礼品时帮客人在地图上标明各购物点等等。最后当客人要离开时，在接待前台帮助客人买好车、船、机票，并帮业主托运行李物品；如果业主需要的话，还可以预订商务目的地酒店等。从业主入住小区开始，都能感受到一种无微不至的关怀。金钥匙对中外商务业主而言，他们是综合服务的总代理，一个业主可以信赖的人，13一个充满友谊的忠实朋友，一个解决麻烦问题的人，一个个性化服务的专家。金钥匙服务对高端物业而言，是管理水平和服务水平一种成熟的标志。他是在行业内具有高水平的设施、设备以及完善的操作流程基础上更高层次物业经营管理艺术的体现。金钥匙服务对高端物业管理而言将对其服务体系的形象将产生深远的影响。因为，物业金钥匙是由一群富有服务经验对物业管理行业发展负有历史使命感和责任感的人组成的，他们共同的任务是使中国物业管理服务和国际接执，同时能够在国际物业服务领域树起一块牌子，"物业金钥匙服务在中国的逐渐兴起，是我国经济形势的发展，以及物业行业总体水平发展的需要。他将成为中国各大城市物业服务体系里的一个品牌，即代表着热情好客独具服务特色的一种服务文化，并将成为该城市高端物业服务的一个传统。(2)各项目全程提供720纬度全方位物业服务。720°服务设想全力打造720°的全方位贴心服务一、45。养优系统，倾力打造休闲体验.房屋建筑本体共用部位的维修、养护和管理.共用设施、设备及场所(地)的维修养护和管理.公共区域巡回保洁.每日进行垃圾清运，做到“日产日清”.定期进行消杀.定期开展消防和居家安全宣传.在雨、雪天向业主发放借用雨具等二、75。园林养护系统肆意烂漫体验.专业绿化养护团队，悉心呵护您门前的花草14.保证花草树木长势良好，修剪整齐美观，及时防治病虫害，浪漫就要毫无瑕疵.结合各种纪念日，开展形式多样的物业服务，参与慰问、慈善等公益活动等三、90。精诚服务系统畅想便捷体验.完善的客户服务系统，灵活的人性化服务，迅速的反应机制。.为客户提供一体化一次到位的服务，实行“首问责任制”，对服务进行全程跟踪。.24小时接待服务.代订酒店、餐饮，代购车票、机票业务.遇业户有接待活动需求，可配合提供门前接待服务.代叫出租车服务及车辆租赁业务（前期可作为看房组团专车及贵宾接待、接送）.代订酒店、餐饮、代购机票、车票业务.园区主要门岗放置本市电话号码簿，供业户免费查询四、180。贴心服务系统同心体验设专门人员负责从客户体验角度，审视服务细节。.品质管理替客户给物管服务“找茬”，每日模拟体验客户生活中的各个细节，查找管理服务中存在的问题。.各部门根据自检的检查结果进行及时整改.质检的检查结果，也是各部门的考核依据.质检同时负责客户走访，了解客户想法与需求，拉近与客户之间的距离。.“0”干扰的无极化服务.利用园区现有的宣传设施，开设温馨提示专栏，及时提醒业主注意天气变化、防火防盗等事项.免费提供信息（家政服务公司、搬家公司、装修公司、室内家电维修及其他特种维修15信息，票务信息，周边餐饮）五、360。恭伺服务系统臻罕尊贵体验.礼宾接待服务.贴身管家服务，提供更周到、细致的便民服务.每个出入口设置1名保安，恭送业主出入门，同时控制非业主人员的进出.客户服务专员为客户打点居家生活中的大事小情.入住交房前全程跟进服务.推出银行信用卡，每季度缴纳物业管理费，不用亲自到服务中心，授权物业公司托收免去缴费所耗费的精力。六、720°双倍安全保障系统安心体验（一）设置六道防线高标准的硬件配置，围墙，大门、单元门、红外线、重要部位24小时监控（二）灵活科学的安全布防.出入高峰主要入口为双岗执勤；.按不同时段进行不同的安全布防；.设置夜间巡逻队，增加园区外围的巡逻，22:00以后护送有需求的业主回家；.每月对安保进行一次全面的评估，整合，及时调整策略以应对瞬息万变的安全状况.定期进行各类安全演习，培养警觉，时刻保持警惕，同时邀请业户共同参与其中七、搭建平台，构建平台生态圈。为智慧社区做好铺垫16

”互联网+“浪潮席卷而来，国内智慧物业信息化平台如雨后春笋层出不穷，大型物