第一讲供应链概述

课程概述自我介绍基本资料电/p>

（669806）教育背景本科：物流管理（中山大学）硕士：现代物流管理（中山大学）博士：物流与供应链管理（中山大学）工作经历先后任职于宝供物流集团、广东南储仓储管理公司、中海物流（深圳）公司担任多家物流企业、制造企业供应链、企业信息化咨询顾问先后获得“高级国际物流师”、“物流师”、“经济师”等相关资格证书1.绪言1.1课程的任务和教学目标1.2课程重点解决问题1.3课程体系结构1.4教学要求1.5成绩确定1.6课堂要求1.7教材与教学参考书1.1课程的任务和教学目标本课程是物流管理专业的核心课程，其先修课程主要包括《物流基础》、《生产与运作管理实务》、《物流信息技术与信息系统》、《仓储与配送管理实务》、《运输管理实务》等课程，后续课程主要有《企业物流管理实务》、《物流技能综合实训》等。本课程系统地讲述供应链管理的相关理论、工具和方法，内容丰富详尽、专业性强。课程主要培养学生企业供应链的设计能力、优化管理能力，同时培养学生的基于供应链管理思想的合作精神、全局观念，提升学生的成本意识、服务意识，在提升学生综合物流管理能力的同时，使其掌握不同背景企业的供应链分析、设计与优化能力。课程的任务和教学目标（续）分析企业供应链环境，分析企业供应链现状及内外部环境，撰写供应链分析报告；根据行业特征、产品结构特征，设计和优化供应链匹配战略；对目标企业供应链驱动因素进行分析，合理设置供应链规划目标、设计方案、进行可行性分析、选择合适的方案，并完成供应链整体规划方案；针对每种驱动因素进行供应链运营设计与优化，完成企业供应链调查报告；设定供应链运营绩效目标，选择评估方案，完成评估，撰写评估报告；识别供应链运营风险，制定供应链规避风险方案；独立的分析供应链现象、总结问题、分析问题的能力，并能解决小型、业务相对简单企业供应链规划、设计与优化问题。

1.2课程重点解决问题什么是供应链及供应链管理为什么要建立供应链及实施供应链管理如何建立供应链及实施供应链管理1.3课程体系结构构建供应链分析的战略框架供应链中的需求和供给规划供应链中库存的管理与规划供应链中的运输、网络设计和信息技术供应链的协调及电子商务的作用影响供应链决策的财务因素1.4教学要求理论教学与学生自学相结合游戏、案例讨论相结合小组汇报与个人作业相结合

1.5成绩确定1.课堂表现10%2.平时作业20%3.案例讨论20%4.期末考试50%1.6课堂要求端正角色，处理好工作、学习与生活关系，按时到课上课期间关闭通讯工具积极参与讨论，欢迎提问认真按时完成作业、准备案例1.7教材与教学参考书教材：《供应链管理——战略、规划与运营》.森尼尔.乔普瑞、彼得.梅因德尔著.社会科学文献出版社2003《供应链管理》马士华等编著.机械工业出版社2005《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》.季建华等译.上海远东出版社2000参考网址供应链世界http:///中国物流与采购联合会http:///引论21世纪经济特征与供应链管理思想的出现一、21世纪的企业竞争环境消费需求的变化个性化及时化平民化便利化资源获取的难度，竞争加剧制造全球化与贸易自由化市场环境的变化信息社会、网络时代的到来社会利益的压力，如环保要求CustomerCompetitionChange3C全球竞争环境的变化信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高

——信息时代产品研发提升到企业竞争的重要地位

——技术进步全球化市场的建立和无国界竞争的加剧

——经济全球化与贸易自由化用户个性化、多样化需求的出现

——消费观念变革大力提倡绿色生产和绿色消费

——可持续发展全球竞争环境的变化21世纪企业面临环境的主要特征信息爆炸的压力技术进步越来越快高新技术的应用市场和劳务竞争全球化产品研制开发的难度越来越大可持续发展的要求全球性技术支持和售后服务用户要求越来越苛刻21世纪全球市场竞争的主要特点产品生命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对订单响应越来越快对产品和服务的期望越来越高经济全球化下企业面临的压力和挑战一、压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力二、挑战缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短降低库存水平——产品品种数飞速膨胀缩短交货期——对交货期的要求越来越高提供定制化服务产品和服务——对产品和服务的期望越来越高新的竞争环境对企业管理模式的影响传统管理模式促使企业管理模式变化的内在因素管理模式的发展供应链管理模式的产生和发展供应链管理思想产生的必然性传统管理模式传统企业运作模式

1.传统运作管理的主要模式流水线管理简化优点：低成本高产量简化管理提高质量缺点：非柔性高资本风险不关注顾客工人不满意掩盖成本的增加机械化并行单元泰勒标准化高产量低单位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力传统管理模式所具有的主要特征市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益信息与系统的特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系：以企业为中心企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系传统管理模式

在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式

(VerticalIntegration)促使企业管理模式变化的内在因素增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对节省交易费用的潜力不能发挥出来

——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费。管理思想与组织模式的转变供应链管理模式的产生与发展竞争因素的变化导致管理模式的转变居民消费水平低高基于成本的竞争

基于质量的竞争

基于柔性的竞争

基于时间的竞争

基于服务的竞争基于环保的竞争

质量

品种

环保信誉

交货期

价格

因素

竞争的方式竞争方式的变化趋势供应链管理模式的产生与发展典型的生产方式影响因素企业竞争的方式典型的生产方式价格基于成本的竞争大量生产质量基于质量的竞争精细生产品种基于柔性的竞争集成制造时间基于时间的竞争敏捷制造信誉基于服务的竞争大量定制环保基于环保的竞争绿色制造有鉴于“纵向一体化”的刚性管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只从事最核心的业务，最关键的业务。“横向一体化”的弹性的SCM模式形成了一条从供应商的供应商到客户的客户贯穿相关企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（SupplyChain）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SCM，SupplyChainManagement）这一新的经营与运作模式。

供应链管理横向整合替代纵向整合供应链管理横向整合替代纵向整合比较研究发现，美国企业生产一部汽车，汽车中的45%的零部件由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的零部件由企业内部生产制造，外包的比例很大。现在在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了“外包（Outsourcing）”策略。据1996年的统计，美国工业当年有1000多亿美元的外包业务，其结构与比例与业务外包的主要原因如下图所示。业务外包的结构与比例业务外包的主要原因管理模式的转变从20世纪80年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包(Outsourcing)出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化

供应链管理——“横向一体化”的代表供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想的出现供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链管理涵盖整个物流的职能领域过程，从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等。供应链管理强调和依赖战略管理“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念(任两节点之间都是供应与需求关系)，供应战略影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理模式的变革——供应链管理产生20世纪80年代20世纪90年代21世纪制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供应链管理模式的产生与发展供应链管理思想产生的必然性

市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链组织的产生原理第一节供应链管理的产生巨大压力无限动力第一讲理解供应链抵赖坦白抵赖坦白囚徒甲囚徒乙？（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出卖竞争对立从“囚徒困境”说开去有没有其他情况？参赛者：将博弈策略编成程序，进行两两对抗，重复多次选择是采取“合作态度”还是采取“对抗”态度（和“坦白”、“抵赖”同理），累积计算总的收益分数，分数最高者获胜。

Winner:首先“合作”，如果对方选择了“合作”，继续合作，如果对方选择“对抗”，自己下次就选择“对抗”，如果对方重新开始合作，自己也重新开始合作。

我是善良的，或者说诚意的；我是强硬的，如果对方对抗，自己也开始保护自己利益；我是宽容的，一旦对方改邪归正，我也继续进行合作我是明了的，我的策略让对方很明白猜忌出卖竞争对立从“一次博弈”到“多次博弈”信用合作协议联盟“TitforTat”原则内容安排§1.1什么是供应链§1.2供应链的决策阶段§1.3供应链流程分析§1.4供应链的重要性§1.5供应链案例§1.6学习目标小结物流与经济物流费用占有GDP的很大比重。据悉，2005年我国物流费用原占GDP的21％，经济普查调整后约占GDP的18.6％。目前我国物流业发展与国外有较大差距。有数据显示，1982年时，美国的物流费用占GDP的14.5％，而现在降为8％；欧洲的物流费用约占GDP的11％余。传统观点：物流与经济物流采购市场-总额(2000,单位

US$10亿)注: 亚洲包括：China,Japan,HongKong,SingaporeandTaiwanCAGR=35%190230.61中国物流服务市场(US$,10亿)以运费为例运输及相关费用和其所占本国GDP的比例(2000)注(1)其它费用包括：包装、管理、信息服务等US$Bn中国运输及其相关费用（按功能划分）(2000)Total=US$248BnUS$Bn(1)物流与经济-制造企业Profit 4%LogisticsCost 21%MarketingCost 27%ManufacturingCost 48%ProfitLogisticsCostMarketingCostManufacturingCost1.1什么是供应链管理建立有效的物流和供应链体系可以大大节省社会资源，提高社会福利（GDP比重下降）一个典型的麦片从生产到销售的整个周期是104天而一个典型的汽车从工厂到经销商需要15天大部分企业由于构建了更为有效的供应链结构，经济效益获得极大提升宝洁DELL爱立信手机部门思考题啤酒如何开展生产并销售给消费者？

供应商制造商分销商零售商消费者图16－11.1什么是供应链供应链包括顾客需求所直接或间接涉及的所有环节供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓库、零售商和顾客等在每个组织内部，供应链包括满足顾客需求的所有部门例：图1-1思考DELL供应链1.1什么是供应链顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分供应链存在的目的：为了满足顾客的需求，并在这一过程中盈利供应链活动从顾客订购开始，并在顾客付款时结束典型供应链环节：图1-2注意：并不是每个环节都一定出现在同一条供应链中中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”

*注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链的特征供应链的目标目标：使整体价值最大化供应链创造的价值：最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额例：DELL公司销售计算机注意：供应链优劣的衡量取决与供应链整体的盈利而不是单个环节的盈利供应链收入的来源：顾客供应链管理包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化1.2供应链的决策阶段供应链战略或设计供应链规划供应链运营供应链战略或设计公司决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程战略性决策生产地点、能力和仓储设施在不同的地点生产和存储产品运输路线管理信息系统的应用组织必须保证供应链的结构支持企业战略供应链设计是长期决策供应链规划制定运营政策用以控制短期运营供应链结构在战略设计阶段确定，确定的结构决定了公司应制定的规划公司从预测不同市场在下一年的需求入手来制定规划必须考虑需求、汇率、竞争等不确定性供应链运营短期内公司对每个顾客订单制定运营决策在这一阶段，供应链结构和规划是固定不变的运营的目标：以一种好的方式执行供应链规划注意：减少不确定性1.3供应链流程分析供应链流程分析的方法：环节法推/拉法环节法CustomerOrderCycleReplenishmentCycleManufacturingCycleProcurementCycleCustomerRetailerDistributorManufacturerSupplier环节法每个环节出现在供应链的两个相续阶段之间顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节清楚的界定了供应链中每个成员的角色和责任推/拉法Procure