第一组dell优势介绍

THEDELL

装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。效率第一零库存目标

很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。戴尔的“零库存”——供应商的“零距离”

假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场２０％，中国市场３０％，日本市场３０％和欧盟市场２０％，然后在香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供应商Ａ到达香港基地，空运至少１０小时，海运至少２５天；从中国市场供应商Ｂ到达香港基地公路运输至少２天；从日本市场供应商Ｃ到达香港基地，空运至少４小时，海运至少２天；从欧盟市场供应商Ｄ到达香港，空运至少７小时，海运至少１０天。EX:以效率为目标这两年，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。戴尔的核心竞争力戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean（零式）供应链。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。服务外包与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色，戴尔直接把产品卖给了顾客“代理服务商”——提供服务和支持采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。不满竞争对手压制

戴尔欲亲自督战中国市场戴尔欲撼中国势力

提起戴尔，人们自然会联想到其依靠营销，一路搏杀竟成为惠普、IBM等IT巨头最介怀的对手的辉煌战绩。但在中国，戴尔和所有外企一样，至今无法颠覆由联想、方正等国内厂商形成的中国势力，成为一线厂商。尽管2002年，戴尔在中国市场进步明显，但其所占市场份额依然没有超过5%。如何才能在这个世界第二大PC市场上收获更多，这也是戴尔正在思考的问题。3月18日，戴尔公司创始人，董事长戴尔继去年8月之后，再次来到中国视察业务。产品扩张气势汹汹戴尔访华的目的主要包括两个方面:其一，敦促中国市场的再增长；其二，考察新业务的落地环境。众所周知，2002年，业内多次爆出戴尔与合作伙伴翻脸的消息，其重要原因在于，戴尔希望拓展业务，从手持设备到电脑周边设备，戴尔都将推出自有品牌的产品。不满足于中国业绩

戴尔2002年访华的时候就曾表示，不满足于现有的成绩，一直希望能在中国市场成就像美国和欧洲市场上那样的传奇。据资料显示，戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%，占亚太地区销售额的50%。戴尔总裁罗林斯在去年访华的时候也曾经提到，到2003年，戴尔中国将跃升前三名的行列。逆势增长的奇迹

戴尔模式是戴尔给IT产业讲述的成功故事，直销是这个传奇的要义。电话和网络省略了气势磅礴的经销商队伍，却占据了惠普、IBM等行业巨头曾经长时间盘桓过的市场。依仗这个冲锋陷阵的撒手锏，成功获得美国市场第一，欧洲市场第二的成绩。尤其是在整体市场惨淡的2001年和2002年，戴尔这个轻骑不仅成功守住了自己的宝座，而且在绝大部分厂商都闹亏损的情况下，确保了利润的增长，其运营能力着实让人不得不刮目相看。戴尔：成长的精神拥抱顾客首先，一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务“白金领导会议”——顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。突破管理瓶颈

1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变不断创新

戴尔创业之初，虽然有一个伟大的商业模式，但是周围的竞争对手ＩＢＭ、康柏、苹果，个个都不是等闲之辈。他必须瞄准顾客的需要和对手的软肋不断地寻找新的机会，开展上门维修和切入服务器市场。不二过戴尔“绝不二过的总裁”——碰到错误即刻修正，绝不重蹈覆辙。１９８９年，当时正是美国ＰＣ业的高速成长期，他们一次吃进了大量的２５６Ｋ的内存，可是几乎一夜之间，市面上的内存容量突然提高到１ＭＢ。结果只能是斩仓出货，血本无归。这家刚刚创立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分钱的困境。但是也正是这一次教训使得戴尔真正意识到了存货管理的价值，从此以后它逐渐成为全世界库存周转最快速的ＰＣ生产商。强势的竞争力

从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。高物流配送效率戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。不断进取

“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到两天。”戴尔是如何创造出这一系列的业界奇迹的呢成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。戴尔公司的供应链管理模式

戴尔公司却由创立开始就采用了截然不同的经营理念：绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度；后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。直销模型的特点（１）机动灵活、成本低廉的配送系统。（２）直接客户关系。在传统的间接销售模式下，计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。

若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。模式２即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。双赢如何实现实行供应链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供应链健康的利润分配机制。戴尔电脑制造商要想与其供应商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。战略联盟关系有利于制造商新产品的研发。第三利润源得到深层次的开发，并真正实现各方的互赢。戴尔计算机公司利用供应链、直销模式

获得企业优势

1994年戴尔退出了零售市场，此后，戴尔集中精力寻找办法，扩大他原始的直销战略的力量，集中力量使库存最小化和增加资本回报率。关键是精干、灵活，还有最重要的是压缩时间。随后，戴尔向网络销售进发，把它作为直销方法的一个更具成本效益的形式。想订购的顾客只需进入网站，按照屏幕上的揭示进行即可。1997年底，戴尔以超过同行业水平三倍的速率增长，已经成为世界第二大PC制造商供应链管理戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”直销模式一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。DELL具有强大的竞争力

一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%——“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”戴尔产品的竞争力显而易见。数字化变革戴尔公司的这一供应链只不过是顺应社会对个性化商品而设置的一种较为独特的商业模式而已，并不能解释戴尔怎样做到让自己和供应商的库存降到最低的。事实确实如此，戴尔还有一个惊人的秘密。更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。永远战战兢兢、永远如履薄冰公司创始人迈克尔·戴尔个人的特质也是戴尔公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛，看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就发一些资料给自己的属下，让他们去查