战略培训课件

企业战略及战略设计一、企业决策层应当做什么？二、核心竞争力三、比较竞争优势四、业务的安排——三层面战略五、战略指导思想六、企业管理者的战略思维逻辑企业的成功是战略性的成功还是机会性的成功？什么不是战略性的成功?一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？问自己四个假设1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我的公司会不会死？2、如果我的新、老客户刚从我的一个中等水平的员工那里，购买了我的一个服务，他会为此微笑的离开吗？如果没有或不常见，我的公司会不会死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会不会死？4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊讶，还是感到不可思议？我们需要完成角色的三大转变超级员工团队领袖市场政治家个人能力战略管理者团队能力战略性的成功，与机会性的成功，不是一回事！一、企业决策层应当做什么？做文化做机制做团队战略做战略与战略定位做战略：注入不死的基因，回答往哪走，凭什么成功，靠什么持续！定位：战车前进的方向盘，决定在哪儿、去哪儿、怎么去、获得安宁！战车前进企业决策做战略：把握方向、明确目标做文化：建立信念、规范原则做机制：保障结果、持续运营做团队：提升价值、创造动力什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合行业发展客观规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略人类区别于其他动物的一个重要标志

-有目的地活动这种有目的的活动要求在行动前进行思考这种思考的过程也就是规划规划的结果是得到行动的战略战略的形成–规划

这是我们每个人每天都要做的事情成功与否关健在于战略性思考的能力和方法“知天”－－生死之理“知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理战略中有多少“理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个

基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？战略规划框架战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想凭什么来指导我们的思想？愿景核心价值观战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势凭什么获得比较竞争优势？价值战略竞争战略不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排二、核心竞争力KevinP.Coyne，StephenHail,PatriciaClifford亦真亦幻的核心竞争力，1997根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使对手丧失竞争优势。戴尔核心竞争力：建立在直销之上的卓越装配体系

与供应链管理能力直接面对客户的直销模式遍布全球的直销网络客户直接定制个性化产品卓越的装配体系供应链管理能力低成本配件供应与装配运作体系全球供应链－降低供应成本虚拟整合，供应商信息共享沃尔玛核心能力：吸引客户忠诚+出色的后勤物流配

送能力沃尔玛吸引客户忠诚的能力客户服务七大措施日落原则200％客户满意收银七步曲迎宾员设立委屈奖顾客也有姓名顾客总是对的出色的后勤物流配送能力采取中央采购制，尽量实行统一进货买断进货，并固定时间结算和供应商采取合作的态度麦当劳核心竞争力：快+稳定的食品品质+餐厅选址

能力快工业化食品生产管理模式稳定的食品品质统一的原料配送精耕细作的制作生产标准化餐厅选地能力选择最佳的地点，并一次性长期买断——〉稳定现金流经营土地及经营房屋贷款——〉地产增值收入可口可乐模式：独占秘密配方+独控品牌推广+管理

供应链策略独占秘密配方独控品牌推广全球广告制作推广控制应时而变的管理供应链策略特许合同方式－早期控股经营方式－中期持股方式－现在核心竞争力的两个维度核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合企业的组织能力企业对资源要素的使用与协调能力

一切与人无关的能力都不是核心竞争力一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力一切与要素的使用协调无关的能力都不是核心竞争力。如专利一切单个要素有关但与要素协调无关的能力都不是核心竞争力。企业家能力企业组织能力对独特客户价值的洞察力和判断力沃尔玛

—客户服务七大措施戴尔

—最接近客户的直销模式麦当劳－快+稳定的食品品质可口可乐－独占秘密配方，独控广告宣传从组织、实施流程与制度上构筑业务实施能力沃尔玛—出色的后勤物流配送能力戴尔－卓越的供应链管理能力麦当劳－集体性的“选地能力”，可口可乐—应时而变的管理供应链策略核心竞争力核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：

——为客户提供“独特价值”的卓越执行力。核心竞争力是两类能力的有机体核心竞争力企业家的洞察力/预见力专有数据业务一线的实施能力能触发一系列发明的技术或知识交付产品或服务的能力，产品和服务质量能达到业内一流的最佳水平能够有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式利用市场份额优势获得的信息不断发明成功产品的创造力卓越的分析和推断能力佳能公司的光学知识和缩微能力花旗银行的行为和信用评分知识微软利用视窗份额优势获得的用户忠诚迪斯尼在动画业务领域的创造能力费式基金的股票分析能力沃尔玛:出色的供应链与保持客户忠诚的能力麦当劳在不同分店的原料供应与标准化操作能力如何确定核心竞争力企业核心竞争力的判定原则——漏斗原理技能，技术，流程等结果是否能为客户创造独特价值？是否是组织性的卓越执行力？两个判定标准：独特的客户价值是战略的方向。高低高强弱核心竞争力的性质高价值、低成本、可体验、能持续。弱强可持续性价值线体验线成本线√高低培育企业核心竞争力的操作步骤打造卓越的企业执行力建立知识管理平台，

打造组织学习力建立业务管理系统，

打造制度执行力

发挥企业家能力打造企业组织能力发挥企业家的第一推动力企业家需认定客户价值企业家需回答如何提供独特的客户价值企业家需以行为推动客户价值打造卓越的企业执行力建立知识管理平台，打造组织学习力推崇学习的企业文化组建学习资源系统选择适合企业的学习培训方式，组织员工学习培训建立业务管理系统，打造制度执行力群策群力提出战略规划确定业务流程、岗位职责建立制度化管理平台推行严明的奖罚措施

万科如何建立知识管理平台、打造组织学习力推崇学习的企业文化万科认为：学习是一种生活方式知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。完善的学习资源系统万科的学习资源提供者包括每一位管理者都是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任；万科公司各级人力资源部门；外部专家/学者/专门培训（教育）机构。万科的学习资源形式专门课程：包括公司举办的内部培训课程和外部专门培训/教育机构举办的各类课程。在职辅导：上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对员工进行培养、指导。网上研修：万科推广E-LEARNING培训方式，员工可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各类课程。双向交流：无论员工在集团总部，还是一线公司，都有可能被安排到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利员工进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享。外出考察：为拓展视野、启发思路，万科定期组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。万科的案例库、企业文化等无形资源亦是其学习资源。万科的学习资源管理制度培训积分制度：万科的职员参加各种培训并结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。内部师资认证制度：万科致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制，建立了专门的内部师资认证制度。学习（资源）信息公布和查询：万科人力资源部门负责收集、整理并实时公布各类培训信息及员工培训积分，职员可以登录万科集团的内部网站查询或向所在单位人力资源部门咨询自己的培训积分等。核心竞争力有什么用核心竞争力提供独特价值核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？对内容易复制、对外不可模仿核心竞争力是创造客户价值的动力？不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。因为这是“内功”的修炼，在没有“吸星大法”的时代，这种积累是无法短时间超越的，从而使企业拥有了积分质变后的优势，这就是核心竞争力不战而屈人之兵的原理！核心竞争力是战略思维：先做强，再做大如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事；如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。三、比较竞争优势比较竞争优势通过对机会\资源\关系的利用获得相对于对手的优势机会能够提供利润的新需求关系能够抑制对手的特权资源企业生产过程所需要的一切要素1、外在的优势是比较竞争优势现在具有的比对手强的持续下去到极致尽量延长生命周期外在的优势和能力比较竞争优势的两大来源价值战略竞争战略战争思维与价值思维对比表战争思维（-10分）价值思维（+10分）我们的思维分数顾客是固定的，你得到的就是我失去的不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市场机会最重要，可以通过非你非我的第三种选择实现双赢不体谅或贬低竞争者在战略中充分考虑竞争者的积极作用目标顾客大部分是以群体性质存在，所以重要的是降低成本，加大购买人群目标顾客个性化，所以重要的是发现消费者新的变化，探索满足新需求的业务模式在市场追求的是实力（生产能力）和地盘（销售量和市场占有率）在市场主要考虑的是满足客户需求的能力（客户忠诚度和利润率）定位只是广告部门的事，目的在于压制或打击对手定位是产品价值的体现，是各个部门战略的基本组成部份，目的是为客户提供更多的非可见价值在战略执行中主要考虑内部预算（成本）在战略执行中主要考虑外部竞争与市场需求（价值）价值战略：价值定位技术、产品、服务、渠道客户群1客户群2客户群3客户群4客户群产品和服务价值定位价值定位是获得比较竞争优势的前提价值定位回答的问题：用户为什么买你的产品？价值定位的目标:比竞争对手更好地满足这些需求。从客户价值的角度看定位与细分

从客户价值角度看定位：客户想到你，就会想到他的某种需求会得到满足；(从客户角度，客户要什么)公司可以让目标客户在最短时间内有效的实现客户价值；（从公司角度，减少交易成本）从客户价值角度看细分：客户有某种特定需求，就会想到你的某种产品和服务；(从客户角度，客户要什么)公司可以准确的用某种产品或服务来满足某些客户的某种需求；（从公司角度，减少交易成本）宝洁公司的目标定位与产品细分宝洁洗发产品的定位：消费者的头发护理专家这就意味着：宝洁的洗发产品要满足消费者对于头发日常护理、营养滋润的需求基于自身定位的产品/服务细分：海飞丝：头屑去无踪,秀发更出众（为了轻松除去烦心的头屑，再展骄人风采，就有了“海飞丝”）飘柔：头发飘逸柔顺,洗发护发二合一（为了让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，就有了“飘柔”）潘婷：含维他原B5,令头发健康,加倍亮泽（为了呵护营养流失的秀发，就有了国际认证含有维他命原B5的“潘婷”）从中，我们可以清晰的看到，这一切的一切都源自宝洁对消费者内心真实想法的准确把握和体贴满足，就这样，在满足了消费者的脑袋后，宝洁也满足了自己的钱袋！中国移动的目标定位与产品细分中国移动通信服务的定位：移动通信专家这就意味着：让客户享受到随时、随地、随意沟通的快乐，为客户提供移动通信问题的全程解决方案基于自身定位的产品/服务细分：全球通：“未来在我手中”，满足成功人士（特别是商务人士）的即时、流畅的通信需求，反映了成功人士坚持梦想、不断进取，达观、自信、笑看人生的态度，流行词是“我能”神州行：“轻松由我”，满足普通消费者消费者自由、实惠、便捷，为客户提供最经济实惠的通信方案；动感地带：“我的地盘我做主”，满足新新人类和青年群体体验性、娱乐性、多元互动性的通信需求，反映了新新人类的叛逆、突破、勇于打破约束等性格；训练1：客户消费价值观细分训练——给我们的客户分分类。训练2：价值主张训练——哪些客户给我钱我都不做？哪些客户也许不赚钱我也要做到最好？哪些客户给我的机会最多，我要玩命把他们服务好？请通过讨论完成下题的总结消费价值观细分表客户类型消费主导价值观最需求什么该怎么做目前中国房地产行业存在着五大细分群体家庭生命周期家庭收入房屋价值通过三个维度的指标，得到五类人群划分。彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭每一类客户都对应着不同的客户价值价格敏感的务实家庭注重家庭的望子成龙家庭彰显地位的成功家庭关心健康的老龄化家庭注重自我享受的社会新锐客户群产品和服务价值定位职业新锐首次置业的职业系列出租公寓望子成龙首次或二次置业的望子成龙系列幸福晚年二次或三次置业的幸福晚年系列务实家庭放弃技术、产品、服务、渠道小户型,图书馆,职业学校设计前卫新颖高层好幼儿园好学校公共活动设施便利生活购物公共空间产品创新的起点与归宿--在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获成功家庭多次置业的成功家庭系列会所,容积率绿化环保幸福晚年家庭成为新增长点职业新锐,望子成龙家庭成为新增长点根据市场发育程度,根据市场成熟程度

逐步细分客户第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场职业新锐（２０％）望子成龙家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）务实家庭（２０％）第一层面：三个细分市场综合性价家庭（６６％）职业新锐（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009(需求理性期)万科核心能力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）综合性价比家庭成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程度利润竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？四、业务的安排——三层面战略

从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？不死才是硬道理！

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

时间业务第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。三层面业务战略1837蜡烛和肥皂1879象牙香皂24终止蜡烛生产26Camay香皂33人工合成洗衣粉46洗衣奇迹汰渍55含氟佳洁士57收购消费用纸60织物柔顺剂Downy61邦宝适63收购进军咖啡市场72柔顺剂Bounce碧浪等宝洁三层业务如何持续兴盛170年利润时间1837-50年代前60、70年代80、90年代83护舒宝85领导品牌83并购入医药保健品市场86飘柔洗护二合一89化妆品、香料92年潘婷发展最快的香波96无热量食用油Olean98年骨骼保健药物99年宠物保健营养产品01年，收购伊卡露。03年，玉兰油超过十亿火药，尼龙，树脂聚酯薄膜，莱卡，

防护材料石油，杀虫剂，医药，农产品200年杜邦如何与时俱进利润时间40年代前50-70年代80、90年代三层业务链----企业生命线不同业务肩负着不同的使命。回答的是今天、明天、后天的钱从哪来？不死是企业发展的底线，如何不死？必须把现金流业务做扎实，保证现金流才能够投资新业务。如何长盛？在不死的基础上，选择三层业务链的安排本身就是选择了新赚钱机会，注意对增长业务，种子业务的关注与投资。只要足够关注趋势，把握客户价值的变化，就一定有增长爆发的时候。三层业务链是一种战略性的安排。企业就可以在核心业务出现问题时，通过增长业务和种子业务的存在，化解风险。第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2，我们的成本结构是否有产业竞争力？3，我们的经营业绩是否稳定?4，销售份额是否增长或保持稳定?5，我们是否有对抗环境变革的准备?第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利？1，这些新业务在市场上是否走势看好？2，我们是否准备了大笔投资加速其生长？3，投资者对这些业务的信心是否在上升？4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织?第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？自我提问：企业能否获得持续增长核心业务没有其稳固，一切都是空中楼阁香皂创造了宝洁，并专注了108年，为后来的多品牌发展奠定了基础。到今，香皂仍然是宝洁的核心业务，并保持不断创新。1837年生产销售肥皂和蜡烛；20世纪20年代，有了电灯泡，主要业务只有香皂。1879年研发出象牙皂，1882年开始在全国销售。1890年，宝洁共销售包括象牙皂在内的30多种类型肥皂。1926年，推出Camay香皂；1930年，收购ThomasHedley有限公司，建立第一个海外分支机构，销售Fairy香皂。1963年，推出舒肤佳，继续加强在香皂市场的领导地位。今日，香皂依然是宝洁的主要个人护理产品。增长业务---明天的现金流需要在今天准备现金流的稳定靠核心业务，但业务的增长是由消费者决定而不是由公司自己决定的。这就是说，在任何时候都要假定我目前支撑现金流的因素是靠不住的。要从消费者需求的变化来准备新的业务。1957，宝洁收购制造纸巾及卫生巾的CharminPaperMilk公司，正式进入消费性纸品生意。1960，德国设立办事处，3年后第一家工厂投产，推出第一种织物柔顺剂：液态Downy1961，婴儿纸尿片帮宝适推出，公司在中东开设分公司。1963，进军咖啡市场，欧州技术中心落成。1972，Bounce品牌成为公次于Downy的第二大织物柔顺剂。1983，推出一种优质女士个人卫生用品，护舒宝，85年成为同类产品全球市场领先品牌。种子业务---为未来播下希望的种子增长业务是从种子业务中挑选出来的，种子业务是需要跟踪、投入、开发、培育的试错业务。具体形式可能是研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资等，可能10年不见获利，但是走向实质业务的第一步。1983，通过收购，扩展成最大非处方类零售成药制造商。1986年，首创新技术，洗护二合一飘柔洗发水迅速成为世界领先的先发香波品牌之一。1989年，进入化妆品和香料行业。进而扩展男士护理用品。1992年，推出潘婷，成为世界上生意发展最快的洗发产品。1998年，涉足骨骼保健药物，99年开始进军宠物保健营养产品领域。2001年，收购全球染发，护发领导品牌：伊卡露。业务链的战略安排第二层面1，业务建立战略2，新业务规划第一层面1，年度经营计划2，战术计划3，资源决策4，制定预算第三层面1，项目初步计划2，项目里程碑赢利：拓展和守卫核心业务定位优势：建立新兴业务战略远见：创造有生命力的种子业务种子业务的来源现有产品新产品现有客户12新客户34现有产品面向现有顾客现有产品面向新顾客（市场开发）新产品面向现有顾客（产品开发）新产品面对新客户（多元化）第三层面创造选择新业务第二层面建立新业务第一层面保持延长核心业务阶段三：复制业务模式阶段二：测试业务模式阶段一：培育选择项目阶段四：保证获利业务链三层面四阶梯增长法阶段三：复制业务模式阶段二：测试业务模式阶段一：培育选择项目阶段四：保证获利阶段内容种子业务可能是一个研发项目，是个初步规划、是个市场上的试销过程、是一次小型收购、是对新办项目或潜在收购目标的一笔少量投资、是在一个国家新设的代办处，或是一支出口销售队伍。执行战略：寻求一个阶梯工程是在不明的领域中开始的。它是一种要把聚光灯照向黑暗地区的尝试。它要求创造力，忍耐和面对反复失败的坚韧不拔的精神。一句话，种子业务的战略执行需要创业文化。资源需求一个相对独立的团队，一笔内部“风险基金”，高层领导强有力的支持阶段三：复制业务模式阶段二：测试业务模式阶段一：培育选择项目阶段四：保证获利阶段内容目的是以市场为基础弄清可行性，查明最迫切需要的综合能力，了解如何开发选择项目，以及评估可能带来多大的商业潜力。执行战略：方向在第一阶段结束，对一个阶梯大致指引的方向有了一个更清楚的观念时，第二阶段则要澄清如何到达该处。了解这一商业机遇的性质就使如何最好地抓住之这一机遇成为可能。第二阶段需要作出决定，如何把企业推向市场和挖掘出它的潜力。资源需求最大的资源要求是时间，把一项业务从第一阶段上升到第三阶段，通常至少需要2—4年时间，那时它才可能在商业上起飞。在此期间，需要不断投入较大量资金和人力资源。办完这一切，便完成了启动和修订企业模型的工作，可以准备加速扩展了。阶段三：复制业务模式阶段二：测试业务模式阶段一：培育选择项目阶段四：保证获利阶段内容如果上述业务模式证明具有商业潜力，就可在相当于第二层面的阶段上复制整个阶梯并延长其运行时间。在这一阶梯的第三阶段，增长加速，需要巨额投资，开始流进更大的收入。股票市场通常就是在这时认识到这项业务比选择项目有着的更大价值。执行战略：地位第三阶段实质上是占住市场的地位优势。关键在于积累和控制好至关重要的综合能力；还有就是抓住时机。能够赶在大伙前头建立强有力市场地位的人将尽占便宜。由此之故，第三阶段典型地包括两个大胆步骤：大量投资和大型收购。资源需求大笔资金，大量精明强干的人才，组织结构更加完善和增长导向的绩效管理阶段三：复制业务模式阶段二：测试业务模式阶段一：培育选择项目阶段四：保证获利阶段内容即使是进展最快的公司也会臻于成熟。在第四阶段，重点从发展和扩大业务模式转移到加强管理获利。拥有处于成熟期企业的公司集中精力通过扩大生产、降低成本和更新设备来赚取价值。执行战略：实施增长阶梯最后部分的成功关键，在于经营优异：要一心一意胜过所有人，集中抓好实施。资源需求一支守业型的、经验丰富的人才队伍，强调业绩导向的绩效管理阶段三：复制业务模式阶段二：测试改善业务模式阶段一：培育选择项目，创造种子业务阶段四：保证获利强生公司如何促进隐形眼镜业务的发展？1980年，在强生公司选中了隐形眼镜作为有发展前途的新项目。1981年，它收购了开拓者隐形眼镜公司。强生公司下属企业的VISTAKON公司买下了生产这种新多聚体的权利。成为很少几家能够生产合乎人类使用规格要求的注塑成型隐形眼镜的公司之一。它还购得了一项先进技术和各项制造技能，使得这门风险事业较少蒙受竞争对手进攻的伤害。多次小范围试销，试用，市场反应良好。随后几年，强生公司投入了2.5亿美元把SUREVUE隐形眼镜上市场。在45个国家发售产品，花费2亿美元去开发和推出ACUVUE日用型隐形眼镜。三层业务的实质是做持续，要持续就必须有不断的现金流。现金流怎么才能不断，靠做好三层业务链的安排。三层业务需要三种不同的人管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及容许失败的创新文化三层业务需要不同计划管理管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控三层业务需要不同业绩管理管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。五、战略指导思想愿景战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人什么是愿景？它有什么用？为什么需要愿景?——愿景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有愿景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对愿景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的愿景的人！愿景如何规划？一个公司的愿景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。如：本行业从事的每一行业核心业务领域房地产中介服务金融机构商业飞机业务网络经济移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造……如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者……行业规律发展野心野心+判断对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性判断你的企业判断和野心是什么？野心提供动力公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的愿景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。企业若迷失其愿景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业愿景的共享程度。判断指明方向愿景是：企业未来应具有的形象或战略意图。愿景回答：企业未来想成为什么样的公司？愿景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。愿景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,沃尔玛公司,1990）成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,索尼公司,1950）成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,花旗银行,1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,波音公司,1950）方法一：目标型愿景打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld）(飞利浦.莫里斯公司,1950s)制服阿迪达思（CrushAdidas）（耐克公司，1960s）我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（本田公司,1970s）方法二、挑战型愿景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(通用电气公司,1980s)将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司。(Transformthiscompanyfromadefensecontractorintothebestdiversifiedhigh-technologycompany)（罗克韦尔公司，1995）方法三、控制型愿景鼓舞人心的愿景需要一个生动的描绘从市场占有到利润获得都成为国内行业第一我有一个梦想行业标准的制定者实现之后会是什么样用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。愿景10-30年的目标目标实现后会怎么样？亨利.福特对目标的远景描述“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”福特制定的愿景目标（1910年）——普及汽车案例：福特10-30年的愿景目标案例：Sony公司的愿景（企业价值）Sony公司的愿景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功－就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来１５年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品创造愿景的关键：企业价值人文化－－金钱不能说明企业存在的价值怎么制订我们企业的愿景？用一两句话、清晰生动地描绘出来要点：（1）能够点明实现之后会是什么样；（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。一般表现形式：***企业要在****领域做到******。激发野心激发企业家野心激发员工梦想做出判断产业发展判断企业位点判断准确描述描述要点、效果一般表现形式什么是核心价值观？它有什么用？核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明全体成员信守的最高准则——执行、思考、判断是非的核心逻辑！核心价值观是什么始终对个人保持充分的信任与尊重追求高标准的贡献信守对社会责任的承诺我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标HP的核心价值创造核心价值的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工核心价值观从何而来？总裁的经营哲学与人生观。公司战略层面的核心团队共识。符合时代精神。方法：总裁提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。什么是战略目标？它有什么用？为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！