企业文化培训课件

周磊集团企业文化建设的思考与建议你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。——杰克•韦尔奇绪论1、现实：三“mang”使命目标方法盲？忙？茫？李嘉诚：3S方向感归属感成就感于光远小企业靠人管人大企业靠制度管人大集团靠文化管人文化困境看起来很美说起来很甜做起来很难2、未来：三“度”国家：格局决定结局企业：企图决定版图个人：态度决定高度附：格局决定结局发展方式转变2010.3.2任仲平：《决定现代化命运的重大抉择———论加快经济发展方式转变》社会制度转型经济体制转型发展方式转变仲祖文，仲组轩，郑青原顶层设计到来社会制度转型：

翻身解放---均衡发展---无产阶级专政---群众运动经济体制转型：

脱贫致富---非均衡发展---一部分人先富---开放搞活发展方式转变：

包容性增长---均衡发展---政府科学规划---顶层设计2011政府工作报告我们要全面深化改革开放。更加重视改革顶层设计和总体规划，大力推进经济体制改革，积极稳妥地推进政治体制改革，加快推进文化体制、社会体制改革，不断完善社会主义市场经济体制，扩大社会主义民主，完善社会主义法制，使上层建筑更加适应经济基础发展变化，为科学发展提供有力保障。发展顶层设计毛泽东时代：三线建设---战争导向邓小平时代：板块设计---经济导向胡锦涛时代：功能设计---民生导向国务院关于印发全国主体功能区规划的通知2010年12月21日，国发〔2010〕46号：《规划》是我国国土空间开发的战略性、基础性和约束性规划。编制实施《规划》，是深入贯彻落实科学发展观的重大战略举措，对于推进形成人口、经济和资源环境相协调的国土空间开发格局，加快转变经济发展方式，促进经济长期平稳较快发展和社会和谐稳定，实现全面建设小康社会目标和社会主义现代化建设长远目标，具有重要战略意义。《全国主体功能区规划》：三大战略格局、四类开发模式三大战略格局：城市化地区、农业地区和生态地区四类开发模式：优化开发区域、重点开发区域、限制开发区域和禁止开发区域。《全国主体功能区规划》：三大战略格局构建“两横三纵”为主体的城市化战略格局构建“七区二十三带”为主体的农业战略格局构建“两屏三带”为主体的生态安全战略格局构建“两横三纵”为主体的城市化战略格局

两横：陆桥通道、沿长江通道三纵：沿海、京哈京广、包昆通道推进环渤海、长江三角洲、珠江三角洲地区的优化开发，形成3个特大城市群；推进哈长、江淮、海峡西岸、中原、长江中游、北部湾、成渝、关中—天水等地区的重点开发，形成若干新的大城市群和区域性的城市群。“两横三纵”：示意图

构建“七区二十三带”为主体的农业战略格局

东北平原：优质水稻、专用玉米、大豆和畜产品产业带；黄淮海平原：优质专用小麦、优质棉花、专用玉米、大豆和畜产品产业带；长江流域：优质水稻、优质专用小麦、优质棉花、油菜、畜产品和水产品产业带；汾渭平原：优质专用小麦和专用玉米产业带；河套灌区：优质专用小麦产业带；华南：优质水稻、甘蔗和水产品产业带；甘肃新疆：优质专用小麦和优质棉花产业带。“七区二十三带”：示意图

构建“两屏三带”为主体的生态安全战略格局两屏：青藏高原生态屏障黄土高原—川滇生态屏障三带：东北森林带北方防沙带南方丘陵山地带“两屏三带”：示意图

《全国主体功能区规划》：四类开发模式优化开发区域：包括环渤海、长三角、珠三角三个区域。重点开发区域：冀中南地区、太原城市群、呼包鄂榆地区、哈长地区、东陇海地区、江淮地区、海峡西岸经济区、中原经济区、长江中游地区、北部湾地区、成渝地区、黔中地区、滇中地区等18个区域。限制开发区域：7区23带，大小兴安岭生态功能区等25个国家重点生态功能区。禁止开发区域：国务院和有关部门正式批准的国家级自然保护区、世界文化自然遗产、国家级风景名胜区、国家森林公园和国家地质公园等一、

企业文化概述小幽默：商人与文化一群商人在一条船上谈生意，船在航行时出了故障，必须让一部分人先跳下去，才能保证船不下沉。船长老于世故，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式去说服他们。他对英国商人说：“跳水是一项体育运动”。英国人崇尚体育，听罢即跳。他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下。他对德国商人说：“我是船长，现在跳水，这是命令！”德国人严于纪律，服从了命令。他对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不准许。”意大利人具有逆反心理，说不让跳他偏要跳，于是跳下了船。对非常现实的美国商人，船长说：“跳吧，反正有人寿保险的，不会亏！”美国人旋即跳下。他又对中国商人说：“你不是家有八十岁的老母吗，你不逃命怎么对得起她老人家呀？”于是，观念不同、想法各异的商人全都按船长的要求跳了船。企业文化与企业发展美国知名管理行为与领导专家、权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，就企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682%166%员工增长率282%36%公司股票价格增长率901%74%公司净收入增长率756%1%

资料来源：约翰.科特和詹姆斯.赫斯克特合著《企业文化与经营业绩》1、

企业文化的兴起背景（1）社会变革第二次世界大战到20世纪80年代：西方现代化进程加快，物质文明空前繁荣。然而，它也带来前所未有的冲击，引致了西方社会的巨大变革。社会进步完全依赖于技术理性、现代宗教沦为世俗主义的准宗教、允许不受道德约束地追求自我利益、人类丧失对未来的信心和传统的信仰等问题的出现，让人类社会面临空前的挑战和困难。

到了20世纪80年代，西方步入个人主义伦理观和自我实现动力高涨时期。人们在思考，是我们为机器服务，还是机器为我们服务呢？我们必须为了物质的富裕而接受精神的贫穷吗？除了确保经济稳定和舒适感之外，我们在生命中追求的意义是什么呢？正是上述社会大变革中的各主要矛盾，构成了企业文化兴起的基本社会背景和生成动力。（2）管理实践变化

20世纪50、60及70年代，从没有管理人员因劣质或冷淡的服务而失掉工作。事实上，在某些组织中，管理人员只会因为欺骗雇主或冒犯老板而失去工作。20世纪70年代初期，西方资本主义似乎情况不错。管理作为一种职业，已经为人们所接受，这是一个巨大的飞跃。管理者在他们周围建立了职业化的全部武装……职业经理人的权力不断扩大。战后在西方世界以外的经济发展中，很多国家吸纳了美国式管理的精髓——科学管理，特别是日本,它们对于管理技术十分重视，最著名的就是质量管理（TQM）的引入和推广。战后的人类社会不仅进入现代化，而且还伴随着全球化。特别是1967年，美国和45个国家签署了关贸总协定（GATT），更标志着全球化进入新阶段。很多国家都实施了开放。

1963年，IBM公司总裁小托马斯·沃森出版了《一个企业和它的信念》，指出永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系

科学管理倡导理性主义，把科学视为进行良好管理的一个不可或缺的重要方面。行为科学对科学管理模式的一种发展，其提出的“社会人”假设较之“经济人”假设具有进步性，并开始注重人在组织中的重要作用，关注人的情感对行为和绩效的影响，关注非正式组织的作用。组织文化研究沙因祸福斯泰德（3）管理理论的危机与发展

2、

企业文化理论的产生与发展1957年美国著名管理学家菲尼普•塞尔茨克在《领导与行政管理》中“机构的领导人主要是促进和保护价值的专家”1970年美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯比较系统地提出了民族文化、社会文化、组织文化之间的关系。在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度,管理学界对企业文化的力量真正感到震惊，他们认为日本之所以能够迅速发展起来，主要原因是日本特有的管理方式，高度集中的价值观念认同。1971年德鲁克直接将管理与文化联系起来,指出了企业文化的重要性,但是并没有引起当时管理学界的重视1938年美国著名管理学家切斯特•巴纳德在《管理工作的职责》中提出了办好企业的关键是价值观问题。

（1）企业文化理论的产生附：企业文化经典理论美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和美国哈佛大学教授阿索斯合著的《日本的管理艺术》（1981年）美国著名美日比较管理学者威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（1981年）美国著名的麦肯锡管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化——企业生活中的礼仪》（1982年）美国企业管理咨询顾问托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》（1982年）

（2）

企业文化理论在中国产生与发展1986年前后，以翻译企业文化著作为主，研究成果较少20世纪90年代，教材开始出现，探讨建设有中国特色的企业文化建设的著作也相继问世。20世纪90年代末期，国际学术交流增多，企业文化理论研究开始呈现出新的特点。2003年后，企业文化理论研究的发展可以用“突飞猛进”来形容，更呈现了加速发展的态势。可以说，国内的企业文化研究与国际发展进程已基本接轨。方法论研究基础理论研究应用与衍生研究企业文化研究研究假设研究方法研究视角研究倾向研究取向研究目的要素——结构（维度）概念—性质—意义—系统—动态功能——作用机制类型研究建设与管理研究文化解读研究测评与诊断研究与管理结果的关系研究与管理要素的关系研究与管理过程的关系研究（3）企业文化的研究领域与研究方向小结：1、管理反思日本企业的“社风”美国学界的反思：1）威廉·大内：《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》2）理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯：《日本企业的管理艺术》3）特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪：《企业文化》4）托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼：《寻求优势——美国最成功企业的经验》小结：2、实践反思

80年代日本企业的成功实践，使得美国乃至全世界的企业管理人员开始了对企业文化的关注，并由此掀起了企业文化的实践热潮。微软公司注重管理创造性人才和创新精神的文化注重创新，善于合作，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化3M公司一直以来对客户、员工、投资者和社会责任都高度重视的优秀企业文化123小结：3、我国的实践20世纪五、六十年代大庆油田的“铁人精神”、鞍钢的“鞍钢宪法”、江南造船厂的“江南精神”还有以“视今天为落后”的为哲学核心的二汽企业文化20世纪80年代这个阶段，人们理解的企业文化是与CIS混同在一起的20世纪90年代中期，一批优秀的企业家茁壮的成长起来，企业文化实践迎来了新的发展阶段3、企业文化实践的发展趋势企业文化需要适应“结盟、融合、共赢”新战略发展的要求注意学习氛围的培养与生态文化有机的结合将更注重于树立良好的企业形象更注重企业精神与企业价值观的人格化企业文化更重视于人本管理二、

企业文化元素社会文化人类文化国家文化民族文化区域文化企业文化分公司文化部门文化班组文化个人文化1、企业文化的含义学者（年代）企业文化定义霍夫斯泰德（1980）“企业心理”及组织的潜意识迪尔和肯尼迪（1982）组织所信奉的主要价值观彼得斯和沃特曼（1982）所有员工共同遵守的价值观念，即众人心悦诚服的行事准则丹尼森（1984）价值、信念及行为模式，一个组织的核心认同戴尔（1985）组织内成员所共有的人为产物、观点、价值及假设沙因（1985）一组成员们共同享有的基本假设马丁（1985）企业成员共同拥有的，指导其行为的态度、价值和信念组合海能（1988）企业的价值观和行为准则，它们是组织成员共同的思想体系河野丰弘（1990）企业成员共有的价值观、共同想法、意见决定的方式以及共同的行为模式，也是社会风气、公司风气、企业型态、企业气质、企业精神等的总称科特和赫斯克特（1997）共同拥有的企业价值观念和经营实践，共同的文化现象罗宾斯（2005）成员共有的一套意义共享的体系，使之区别于其他组织2、企业文化内涵的界定3、企业文化要素

笛尔的企业文化五要素企业文化价值观英雄人物典礼仪式文化网络企业环境礼节仪式:日常生活中的惯例和常规，向员工表明期望的行为模式企业环境：对企业文化形成和发展具有关键影响的因素企业文化构成五要素英雄人物：把企业价值观人格化且本身为员工们提供了具体楷模；文化网络：组织内主要非正式的联系手段,也是企业价值观的运载工具。价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成了企业文化的核心价值观企业价值观是企业文化的核心要素。它旗帜鲜明地表明了企业倡导什么，反对什么英雄人物英雄人物是企业文化的人格化要素，具体而言，它既是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征，是企业员工行为模仿效法和学习的具体典范。英雄人物之所以重要，是因为他们能够在组织内部有着持久的魅力典礼仪式是企业围绕自己的企业文化宗旨和组织的能体现自身追求的价值的各项活动。它不是可有可无的，而是企业持续经营所表现出来的程式化并显示凝聚力的文化因素文化网络是企业文化中的渠道要素，它是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播的非正式渠道。在一定程度上可以理解为企业的非正式沟通网络。企业环境企业在内外部相关主体的作用中通过住过努力所营造的存在与发展条件。一般可以分为内部环境和外部环境。4、企业文化结构（1）企业文化四层次结构---洋葱模型物质文化表层行为文化（浅层)制度文化（中层）精神文化（核心层）精神层行为层制度层物质层活动、流程象制度、规范、物、征使命远景价观值仪式、日常行为目标文化内核制度化动态化形象化事、雄、英故布置环境“树”型诠释价值观：树根制度：树干行为：树枝形象：树叶组织表象层（Artifacts）外显价值观层基本潜在假设层可见的组织架构和过程（难以此了解组织文化）战略、目标及经营哲学（外显的判断）潜意识的或想当然的信仰、知觉、思想和感觉等（价值与行为的终极来源）（2）企业文化三层次结构诠释化过程InterpretationProcess)显示化过程ManifestationProcess)象征化过程SymbolizationProcess)实现化过程RealizationProcess)基本假定Basicassumption）表征(Characterization)价值观（Value）象征（Symbol）5、企业核心价值观（1）企业价值观内涵《企业管理学大辞典》中这样定义：“企业价值观是企业经营的目的、宗旨，即企业为什么存在、企业对其价值的评价标准。企业对价值观的评价标准一般有：企业认知价值——真与伪；企业实践价值——经营好与坏；企业行为价值——善与恶；企业艺术价值——美与丑。”（2）企业价值观内容企业价值观经济价值取向社会价值取向伦理价值取向政治价值取向案例：知名企业核心价值观迪斯尼——健康而富有创造力；索尼——提高日本的国民文化和地位，成为行业先锋而非跟随着，向不可能挑战，新生和鼓励个人能力和创造力；北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”及“德、诚、信”的企业精神。华为的“狼”性与中兴的“牛”性。新奥的“象”文化品性IBM的核心价值观在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。郭士纳提出了：“胜利、执行和团队合作”2003年，IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论，32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”

以人为本，尊重个性，集体奋斗，视人才为公司的最大财富而又不迁就人才；在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，决不让雷锋吃亏；在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。

——摘自《华为基本法》华为的核心价值观大庆精神（爱国、创业、求实、奉献）和“铁人”精神

中电投集团

奉献绿色能源，服务社会公众

中国核工业集团

创新发展，勇当国任

美国柯达公司

创造好产品

丰田汽车公司

优秀的产品，优良的思想，世界的丰田

海尔集团

创造资源，美誉全球企业精神企业文化的典范——GE在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。产品竞争力是企业竞争力的最直接体现技术竞争力是由制度竞争力所决定的理念高于制度，理念才是第一竞争力拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力企业文化的典范——松下企业经营归根到底是为了共同幸福进行活动。企业管理是实践性哲学，管理的智慧来自于实践。企业动作要树立一定能成功的坚定信念。企业经营必须回答的问题是：“企业是为了什么而存在？”“企业的真正使命是什么？”一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧肯定会有行不通的一天，培训之重。松下幸之助的观点企业文化的典范——沃尔玛全球增长最快的公司之一约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。沃尔玛的企业文化体系内容繁杂，但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。企业文化的典范——海尔海尔总裁张瑞敏透露海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”自己在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。三、

集团企业文化1、集团的形成方式外延式扩大：兼并、收购、联合等，如各省电信整合内涵式发展：规模扩大，以产品或地域注册形成不同企业，从而构成集团，如蒙牛混合式形成：如海尔，规模+吃休克鱼附：政府主导的企业集团形成方式拉郎配式翻牌式2、集团管控模式战略管控型：主流模式，母公司是战略和投资决策中心，如壳牌、飞利浦等财务控制型：母公司是投资决策中心，如和记黄埔运营控制型：母公司是经营决策和生产指标管理中心，如IBM3、集团文化模式一元型：高度统一，如连锁经营类企业紧密型：主体上一致但有一定弹性，如业务相近的企业集团电信、移动等多元型：注重共同价值观，其他层面多元化，如业务多元化的美国通用电气离散型：不统一且混乱，主要控制财务等，如当年的德隆系4、集团文化类型创业型企业文化发展型企业文化稳定型企业文化垄断型企业文化坚强、富有冒险精神、具有开拓意识、有魄力、推崇个人崇拜、亲情文化诚信、务实、敬业、追求规范、重视人才、重视质量、尊崇效率注重团结协作、树立品牌意识、重视服务、要求精益求精注重创新、具有开拓意识、富有冒险精神成长阶段壮年期老化阶段高低孕育期婴儿期学步期青春期盛年期稳定期贵族期官僚化早期官僚期死亡期

P：重目标A：重规则E：重创新I：重整合PAEI5、集团文化成长曲线6、集团文化发展周期企业文化为企业经营与管理服务，其所倡导的具体内容随企业经营阶段不同而改变，通常企业文化会在四种导向中循环前进支持导向（协同亲和）创新导向（求变超越）规则导向（规范纪律）目标导向（方向目的）第一时期企业以开拓市场为目的，特点为谋求经营成果和效率，总会作出某种不规范的行为。第一阶段的企业文化就明显表现出目标导向。第四时期企业以提升核心技术含量，更大市场为目的。企业强调要突破旧观念、旧模式、旧技术。此时的企业文化明显表征是以创新超越为导向。第三时期企业以寻求更好的美誉度，树立品牌形象为目的，强调合作意识与服务观念，此时文化明显表征为协同支持的导向。第二时期企业以稳定市场规范管理为目的，最突出的表现是员工做事遵循规范，但又为规范所束缚。此时的企业文化明显表现出规则导向。7、集团企业文化构建模式企业文化构建模式——以青岛海尔集团为代表的“三层次说”海尔CEO张瑞敏指出，“我们将企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量，等等；中间层是制度行为文化；最核心层是价值观，即精神文化。”海尔人以创新为价值观，构建了先进的精神文化，包括海尔理念、海尔精神、海尔作风和海尔目标等；以此为核心构建了制度行为文化，如“OEC管理法”、“SST市场链机制”和“6S大脚印”等管理法则等；在此基础上则构建了现代文明的物质文化。

企业文化构建模式——北京市企业文化建设协会提出来的“一本三涵”即“以人为本”，它体现了现代企业文化管理的主旨；“讲求经营之道”，强调了企业理念与经营战略相结合；“培育企业精神”，涵盖了企业规章制度、企业作风和企业道德的建设内容；“塑造企业形象”，综合了产品形象、服务形象和员工形象等的建设发展要求。企业文化构建模式——以广东太阳神集团为先行代表的CIS构建模式它从企业的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个层面，系统地将企业形象塑造与企业文化建设融为一体。根据我国市场经济和企业发展的需要，许多企业还出现了将CIS的营销战略提升为企业文化战略的趋势。企业文化构建模式——以上海宝钢集团为先行代表的“用户满意工程”“用户满意工程”即CS，顾客满意战略。它以企业理念满意为先导，以产品和服务满意为重点，将企业管理文化与经营文化融为一体，开拓了企业文化建设的新型模式。新版ISO9000系列提出了顾客满意度的指标，也将会从质量保证体系上推进这种模式的实施。企业文化构建模式——以山东黄台火力发电厂为代表的“三维立体”即以企业文化为主体，将厂区文化、社区文化和家庭文化三者结合为一体进行系统的文化建设。这种模式虽具有其特殊性，即适用于厂区和社区连为一体的企业，但是它对于加强社会主义精神文明建设具有重要的意义。浙江横店集团、江苏华西集团等的经验也都证明了这一点。四、

企业文化冲突文化冲突：不同文化的性质、特征、功能和力量释放过程中由于差异而引起的互相冲撞和对抗的状态企业文化冲突：企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时产生的撞击、对抗和竞争如果只把工作当成一件差事，或者只将目光停留在工作本身，那么即使是从事你最喜欢的工作，你依然无法持久地保持对工作的热情。比尔·盖茨管理悟道1、企业文化冲突的表现冲突显性文化的冲突价值观的冲突制度文化的冲突经营思想和经营方式的冲突人力资源管理的冲突2、企业文化冲突的原因外部环境因素价值观差别地位差别个体差别沟通误会3、企业文化冲突的过程Mirvis和Marks(1992年)提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段感知差异放大差异典型化压制奥伯格对文化冲突的研究，通常也要经历四个阶段蜜月阶段冲突阶段适应阶段稳定阶段4、企业文化整合同化模式一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程融合模式文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化的进程，需要双方互动地做出一体化的决定，通常会让双方得到，同时也要求双方做出一定牺牲分离模式指几个不同企业在文化上依然保持相对独立性，每种文化变动都较小破坏模式破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。这种模式可能导致最高水平的风险，因而可能是最难管理的5、企业文化传播在企业文化的内部传播中，企业领导层、宣传部门、意见领袖扮演了传播者，他们首先自己接受本企业的文化，成为本企业价值观的忠实信徒，才开始向普通员工灌输企业价值观和企业精神，全方位传播本企业的文化内传播企业宣传部门和员工成为了传播者，宣传部门将企业文化信息，即企业文化的精神和企业形象，通过企业文化语录、标记、口号等传播途径，传递给主要受传者顾客外传播企业文化内传播循环中的受传者员工，对企业文化外传播循环中的受传者顾客进行了传播，形成了新的传播主客体关系。企业文化的内传播效果还作用于企业文化的外传播效果从内到外传播案例：美国强生公司企业文化传递公司信条：“我们深信我们首先必需对医生、护士和病人负责，对父亲、母亲和所有消费者负责。”能力：以服务为导向公司信条：“为满足他们的需求，我们所做的一切必须是一流的。”能力：注重服务，关注质量公司信条：“我们的供应商和批发商必须有机会获得合理利润。”能力：战略思维公司信条：“每个人都必须被视作独立个体，我们必须尊重他的尊严，认可他的缺点。”能力：人际意识——每个员工都应受到尊重公司信条：有资格的员工应享有受聘、发展和晋升的机会。“能力：跨文化敏感意识

……6、企业文化建设评估评估维度体现了测评设计者对企业文化及其建设的认识和理解相关指标体系的建立和建设评估都是围绕它而展开的，如图（企业文化测评）维度一企业文化的地位与作用企业领导及全体员工对企业文化的重视程度问卷调查抽样访谈专题研讨直观考察市场调研信息反馈维度二企业环境企业内外经营环境要素对企业文化建设的影响维度三企业精神文化企业理念在员工中的认同度及对实践的指导性维度四企业行为文化员工行为与制度规范与理念一致性及执行度维度五企业形象文化企业形象规范性及品牌的知名度与美誉度维度六企业文化传播网络企业文化传播网络建设的健全性和有效性维度七企业文化氛围企业文化氛围是否健康、积极并激发员工潜能维度八企业文化建设的目标达成企业文化年度工作方案是否达到预期目标通过建构企业文化测评体系，定期对公司文化建设情况进行监控，及时掌握公司文化建设的发展态势，并在此基础上寻求新的突破测评维度

测评要素

测评目的

测评方法五、

集团企业文化建设1、集团文化建立的关键点改变惯性思维长期宣贯企业文化建设领导重视新的文化要求从领导到员工思维习惯的改变，这也将是文化建设中的最大难点。领导的重视显示公司对于文化建设的决心，决定推行力度的大小。文化建设是一个长期的过程，持续不断的宣传与灌输是文化建设成功的保证2、集团文化建设5统一使命愿景精神核心价值观VI案例：集团企业文化

使命（MISSION）使命：企业为什么存在，企业具有怎样的生存价值沃尔玛（WALMART）：使平民大众有机会购买富人购买的商品奔驰：设计最佳的汽车3M：创造性地解决尚未解