卓越绩效管理系统-北大EMBA

1卓越绩效管理系统主讲人：xx课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系三把锁挑剔之锁牵挂之锁我都知道一位企业家的提问：1、人力成本高涨！2、员工难招!3、人才难留！4、原材料价格上涨！5、商业成本越来越高！怎么办？技术含量系统企业跨越式发展（十倍成长）战略组织能力X√模式人才如此经营环境下，成功靠什么？组织能力＝组织里所有人员能力的总和？组织（团队）能力A：1舵+1鼓+20划龙舟B:0舵+0鼓+22划1+1>2;1+1=11+1<1,1+1=11向管理要效益组织＝人+共同目标个人合作分工管理组织分工技能互补合作规则向管理要效益！5020个能力100个能力50吸复制3.事业发展平台规模效应营业收入市场份额十倍成长良性循环1.待遇2.感情奖金利润留B管理模式A<企业成长的阶段独木舟龙舟轮船航母如何理解转型升级，跨越发展十倍成长战略转型管理升级打破惯性思维乘＝企业十倍成长整体解决方案事人行业战略目标价值链组织设计流程设计（无边界）岗位利责权岗位优化岗位标准化

岗位说明书定岗定编人事配置授权体系任职资格人的条件人才规划招聘体系培训体系薪酬体系激励机制企业文化员工关系组织运作人才战略战略绩效匹配人才梯队绩效体系生涯规划152、执行中的结果定义——执行文化教育做事情，不一定是做结果。案例：种树错在哪里？企业十倍成长整体解决方案事人行业战略目标价值链组织设计流程设计（无边界）岗位利责权岗位优化岗位标准化

岗位说明书定岗定编人事配置授权体系任职资格人的条件人才规划招聘体系培训体系薪酬体系激励机制企业文化员工关系组织运作人才战略战略绩效匹配人才梯队绩效体系生涯规划案例：“牛车”变“汽车”168蒸品店1994年107国道旁1997年进入核心商务圈2004年开始全国连锁之路为什么成功？真功夫为什么成功？40万/月*6%=2.4万*12=28.8万50万/月10万*75%=7.5万毛利=纯利*35%=3.5万9.9万5.9万20%12%3倍2倍25%如何从40到50万？

123……目标1.5万

结账

差距

原因与策略…………

早3k3k0K√

午7k6.5k-500?

晚5k

6k+1000?分析餐别课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系一个令人深思的故事热气球的故事企业管理者必须思考清楚的问题请问：您知道您要去哪里吗？您知道您现在在哪里吗？您知道您如何才能到那里吗？您觉得上面哪一个问题才是您的当务之急？您有好的解决之道了吗？我们应该先想清楚哪个问题呢？去哪里？在哪里？如何才能到那里？企业管理的关键Dotherightthing！(做正确的事情）是战略方向的问题，更多的会体现在经营上Dothethingright！（把正确的事做好）是战术和执行的问题，更多的会体现在管理上

——彼得·德鲁克做正确的事情Dotherightthing！(做正确的事情）是战略方向的问题，更多的会体现在经营上Dothethingright！（把正确的事做好）是战术和执行的问题，更多的会体现在管理上

企业管理的关键之二

——把正确的事做好31案例：挖井做事情：？

做效果：？企业中是不是也有很多人只挖坑不出水？你今天挖坑了吗？你今天出水了吗？企业管理的关键之二

——把正确的事做好工作到位44案例：优秀与卓越的故事F:\赢在中层——从优秀员工到卓越团队20141226史斌重庆智学VIP\教学视频专题\3小王和小张-优秀与平庸的差距菜商买土豆.mpg45案例

员工为什么流失了

工厂一线工人流失严重，第一季度流失率30%，人力资源部说我已经尽力了，每个月都给车间送去不少于30人，最后剩不下，是车间不关心员工，来了就干活，干不好就骂人，员工受不了就走了。车间说，人力资源部送来的人，不懂业务，不合格，用不上。公司总经理去调查发现，人事部门为了完成上岗率，不管人员素质如何，薪水谈好了就往车间送，车间没有培训，没有考核，上来就用，干不好就骂，加上伙食、住宿等问题，造成员工流失。讨论：解决的方法有哪些？讨论时间：５分钟每组选一名代表发言代表发言之后，同组其他组员可以补充．注：1.发言人要有发言提纲．2.发言模板：我是来自＊＊（公司）部门的＊＊＊，岗位是＊＊＊，我的发言有以下几点：．．．．46472、案例分析

员工流失影响生产，是一个不好的结果，根本原因一是选人没有标准，二是对新员工关心不够，从运营上讲：第一，结果定义不清楚，人力资源部对员工流失负什么责任？生产部门对员工流失负什么责任？后勤部门对员工流失负什么责任？第二，没有管理制度、方法与工具，一线员工招聘标准是什么？人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面绩效考核标准是什么？新员工试用期管理流程是什么？干部与员工加强联系的方式是什么？第三，没有过程检查，当主管领导不自觉，推诿责任的时候，没有人代替总经理做过程监督与检查。483、解决方法

（1）结果定义要清楚（2）制定《一线员工招聘标准》、人力资源招聘人员、生产车间主任、班组长的这方面《绩效考核表》增加指标；《新员工试用期管理流程》、（3）工具《知音卡》。（4）公司建立质询会制度与COO（首席运营官）制度，对公司重大问题和总裁关心的问题进行过程监督检查，把一线员工流失作为本阶段重点工作进行检查。50工具：一线员工面试标准1、年龄28-45岁；2、有稳定的家庭；3、经济特别困难，有明确的赚钱目标，为老人和孩子；4、不怕辛苦；5、薪水没有意见；6、表示至少干半年以上，最好一年以上；7、最好是有同岗位工作经验。51人力资源部招聘专员：绩效考核表KPI公式标准绩效考核方法一线员工招聘上岗率7天以上在岗员工数/当月定编总人数90%

少一人扣50元，其中30元部门经理承担。技术工种招聘上岗率管理者招聘上岗率员工手续办理完成率工具：《绩效考核表》增加指标52工具：班组长绩效考核表KPI公式标准绩效考核方法产品合格率成本控制率安全事故率一线员工在岗率2个月以上在岗员工人数/当月班组定编总人数80%

少一人扣50元，其中车间主任承担30元。53工具：

一线员工试用期管理流程步骤流程时间负责人操作内容工具1初试第一天招聘专员面试标准2复试第一天班组长看学习能力，看身体素质，看对环境的反映3入职手续第一天招聘专员聘用合同，员工名册录入，送知音卡知音卡4安排食宿第一天行政专员安排宿舍，购买饭卡，送知音卡知音卡5上岗欢迎仪式第二天班组长介绍新同事，表示欢迎，班组组员自我介绍，新员工发言，送知音卡知音卡6制度培训第二、三天招聘专员集中新员工，做基本制度培训，每天1小时7业务培训第一周班组长基本技能，规范标准8关爱访谈一周内招聘专员至少3次，公司制度，文化，干部作风9关爱访谈二周内行政专员至少2次，生活，家庭，行政纪律10关爱访谈两个月内班组长至少每周一次，业务，团队关系，生产制度11关爱访谈两个月内车间主任至少两次，全面关心54工具：知音卡模板知音卡欢迎您加入****公司这个大家庭：我是人力资源总监，负责公司人力资源管理工作，您在公司制度、文化、绩效考核、劳动报酬、岗位职责、人际关系、干部作风、工作和生活中有任何困惑和问题，都可以直接来找我，我一定会竭尽全力为您提供帮助和服务。我希望成为您的知音。感谢您的信任与支持！您的知音：人力资源总监：***

（手写体签名）时间：55

案例总结1、完成生产计划是公司的结果2、员工不流失是人力资源、生产管理、后勤管理部门的小结果3、教育培训是必须4、用运营的手段，用机制去管理，制定制度、流程、工具和方法，监督检查5、防止不良后果的出现

56

结果1、第二季度流失率8%；2、2012年产值计划完成99.5%；3、新员工管理制度化、规范化、工具化；4、员工与干部的关系更加融洽，极少对抗。57机制遏制人性的弱点；机制弘扬人性的优点。F:\赢在中层——从优秀员工到卓越团队20141226史斌重庆智学VIP\教学视频专题\黑洞（THEBLACKHOLE）.flv课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系认识卓越绩效管理模式彼得.德鲁克的问题德鲁克的问题：是先有工作还是先有目标56189671074358310912768453756832194578675437649189德鲁克论经营管理

“目标管理”的概念是管理大师德鲁克于1954年在著名的《管理的实践》中最先提出的：1、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作；2、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；3、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标；4、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩！目标达成的智慧产出投入收入成本＝利润工作前.\责任大\传递压力头脑风暴，导图，行动学习法条理次序易操作执行；聚焦5过程管理

成长型企业的『卓越绩效管理模式』各部门的目标长期目标员工的目标（年季月）中期目标愿景战略研讨使命战略主题企业级的年度目标考核/激励机制什么更重要…

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更重要！成长型企业的『卓越绩效管理模式』各部门的目标长期目标员工的目标（年季月）中期目标愿景战略研讨使命战略主题企业级的年度目标考核/激励机制策略分析策略分析策略分析什么更重要…

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考核更重要！思考

百货商店(大楼)的创新7071百货商店服务创新具体分析三个层面九个方面的27个问题1.创新驱动力（1）外部驱动力：①是否有顾客参与服务创新，是否搜集了顾客的信息？②是否借鉴了竞争者的创新服务？③是否有供应商参与了服务创新？（2）内部驱动力：①中高层经理是否参与服务创新？②顾客接触人员是否参与服务创新？③非顾客接触人员是否参与服务创新？2.创新保障（3）公司战略：①公司战略是否以优质服务及不断的服务创新为核心？（4）组织环境：①公司文化是否鼓励创新行为？②公司团队是否有强烈的创新意识？（5）激励机制：①公司是否有明确的激励创新的物质和非物质制度？723.创新过程（6）设计阶段：①是否进行了充分的市场调研？②是否制定服务创新目标？③是否初拟方案并筛选？④是否进行概念发展与测试？（7）分析阶段：①是否进行可行性分析？②是否进行项目授权和责任落实？（8）发展阶段：①是否进行服务内容设计和测试？②是否进行流程、系统设计和测试？③是否进行营销项目的设计和测试？④是否初步人员培训？⑤是否进行服务测试与试运行？⑥是否观察顾客反馈，总结、补充、完善？（9）推广阶段：①是否落实零售创新支持措施？②是否招聘和培训员工？③是否进行广告宣传或人员推销？④是否对顾客进行消费指导？⑤是否跟踪检查？73

百货商店服务创新的实施内容服务流程服务要素

服务内容普通顾客VIP顾客售前信息服务呼叫中心；直达信函；手机短信；微营销《*****》杂志产品服务消费课堂大客户专题讲座售中产品服务“适度热情”和“恰当式”服务理念；工会；协会；联合会；妇联指导“一站式服务”；一对一定制化的VIP服务色彩搭配咨询；健康咨询；网上购物；国际代购；外宾服务接待中心VIP陪购；VIP预留商品；VIP品牌推广会便利服务变保安式服务为礼宾式服务；“退耕还林”；母婴服务专区；试衣间标准；卫生间星级标准VIP俱乐部；VIP预定车位品牌顾问；品类顾问支付服务引领购物顾客交款；提前预存支票一对一VIP服务售后产品服务“一站式退换货”一对一定制化的VIP服务信息服务24小时客服中心74百货商店服务创新流程分解流程主要步骤设计市场调查、资料收集目标形成初拟方案与筛选概念发展与测试分析可行性分析责任落实发展服务内容设计与测试流程系统设计与测试营销项目设计与测试初步人员培训服务测试与运行顾客反馈、总结和完善全面推广零售创新支持措施招聘、培训员工宣传对顾客进行消费指导跟踪检查成长型企业的『卓越绩效管理模式』各部门的目标长期目标员工的目标（年季月）中期目标愿景战略研讨使命战略主题企业年度主计划各部门的月计划全体员工的日计划企业级的年度目标考核/激励机制策略分析目标100%实现！员工的月/周计划策略分析策略分析什么更重要…

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更重要！执行力靠！模式企业的七个业务重点领域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT企业的七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI技术进步目标达成率新产品开发数新产品销售占比专利数新项目获奖数核心技术市场地位……销售额市场占有率，合格代理商数/终端数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度技术创新市场领先企业的七个业务重点领域业务重点领域企业级KPI产品品质产品合格率/产品不良率返修率制成率质量投诉次数人员配备核心人才满足率人力资本效率员工满意度核心员工主动流失率客户服务交货及时率客户投诉处理满意率客户满意度/客户忠诚度企业的七个业务重点领域

业务重点领域企业级KPI利润增长利润率/净资产利润率营业收入增长率成本降低率（预算差异率）回款率/坏帐率资金周转率库存周转率IT信息系统上线完成率信息系统集成度信息数据提供及时率计算机故障次数数据差错次数IT服务满意度销售部的故事84销售人员的KPI1、销售额２、回款率３、利润率４、新客户开发------KPI目标值权重公式评分标准实际绩效得分销售收入完成率100％30%销售收入/目标收入=销售收入完成率。完成目标值得100分，每少1％扣2分。95%90回款率15%利润率15％新业务收入10%营销成本10%大客户流失率10%-－－－－－合计案例：B公司考核表绩效考核表设计（示例）绩效考核表序号指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效考核分折算分1销售额达成率30%97%99%达到必保目标为80分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分100.0%110332新客户销量完成率20%95%96%95.5%90183回款率20%90%98%90%80164品牌产品销量完成率10%1%3%2.5%959.55利润达成率20%80%86%85%96.719.34被考核人：张三考核人：李四总分95.84岗位：销售经理管理智慧绩效分数不是

出来的，而是

出来的！量化就是

！见人见数打算87结论绩效考核是专业性很强的工作。很多企业都在为成长付出很高的代价！有没有捷径呢——专业的事找专业的人做！找对人，做对事！课程目录一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系目标实现的过程控制节点369日清周例会月烧烤会季经营分析会年中回顾年终总结会明年度目标设定；目标分解；策略研讨；明年度主计划；明年度预算年终表彰会日清管理日清表姓名刘天气多云日期2012-1-5星期四本日计划完成情况序号本日计划事项完成情况1梳理上月计划完成情况，编制1月份绩效计划完成计划物控部上月工作总结、年度KPI规划、1月份工作计划、GS考核表、1季度考核表，发相关人员分解2跟进进口底布到货、进口钢丝采购情况第一批底布5卷6日到港，估计15日前可到厂；第二批3卷月底前到；进口钢丝到货期未确定3跟进自制弹性钢丝质量情况了解弹性钢丝主要存在以下质量问题：29/33检验过程中发现波纹现象较多；27/31生产过程中硬度不匀4讨论事业部1月份重点工作与徐总、唐总讨论事业部重点工作，4S店建设问题；讨论确认一季度KPI设定5确定整体锡林配套表，提出定价意见薛晴整理中6跟进生产发货进度金属XX日产25.33吨（第一天生产），坯条暂不待料，1#，2#钢丝待料本日临时事项1与邢、汤、毛讨论白银二分厂底布入库问题，因涉及部门较多，流程需要清晰，拟安排毛本月出差白银与相关部门讨论确定2安排国强仓库人员配合立信事务所盘点3整理各分厂4-11月份标准成本达成情况，初设2012年度标准制造成本考核指标，发各分厂征求意见，刘反馈难度大92日清表感悟（工作/生活）再烦，也要保持微笑；再急，也要注意语气；再难，也要学会坚持；再累，也要记得爱自己序号工作计划GS月计划日常工作其它1跟进立信盘点工作√2跟进断货品种交货期确认√3跟进销售区域划分及客服专员的工作安排√4讨论计划物控部1月份工作重点√5组织宽幅盖板包夹机项目验收√6跟进生产发货进度√需要上级协调（注明协调人）的事项主管批示自评：

自己签名：主管评价：主管签名：从月计划到日清——举例月工作计划周工作计划日工作计划（日清）1、本月25日前要完成3个店面网点的装修;１－１、图纸设计（第１周３天内）１－２、装修队选择（第１周内）１－３、过程监理（第２、３周）１－４、验收和结算（第４周）１－１、图纸设计（第１周３天内）１－２、装修队选择（第１周内）。。。。。。１－１－１、与设计公司沟通，１天内提供图纸设计。。。。坚信+坚持，小绩效通向大卓越

坚信：彼得德鲁克理论支持；世界５００强大部分企业使用；教授近２０年在很多企业推广。大多取得很好的效果，在不长的时间内实现跨越式发展，其中一部分成为行业第一名。+

坚持：双手扣游戏；３个月不讨论，关键是老板的决心与信心，有个循序渐进的过程；４０分—６０分---８０分螺旋式上升。相信它，坚持执行下去，你的企业的管理系统就建立起来，卓越绩效管理模式的成功就会有保障。坚持就是胜利！工作常规化的岗位日清表—举例（清洁工）姓名陈天气多云日期2012-11-27星期一本日工作完成情况序号本日工作事项完成情况1办公公共区域的清洁和整理2洗手间每小时检查和保洁3会议室/培训教室的清洁和整理4垃圾的清理5清洁用品用具的清理和整理6临时配合事项的完成问题反映自评自己签名主管评价主管签名日清表考核评价标准和月度汇总评价项目评价标准自评主管评价1日23……31小计1日23……31小计工作饱和度1、很饱和（工作时间接近8小时）5分2、饱和（工作时间超过7小时）4分3、较饱和（工作时间超过6小时）3分4、不饱和（工作时间不到6小时）1分5、当天没日清表0分43工作质量1、质量高（全部完成计划且质量高）5分2、质量较高（基本完成计划、质量较高）3分3、质量一般（部分完成计划、质量一般）1分4、当天没日清表0分33小计76月度日清表评价总分（１００分制）计算公式：（当月自评总分×３０%+当月主管评分总分×７０%)/实际工作天数/天满分值×１００1、差异较大的及时沟通、达成共识；2、下属可以向管理部门提出申述姓名天气日期星期本日计划完成情况序号本日计划事项完成情况12345本日临时事项12345感悟（工作/生活）

明天工作计划序号工作计划月计划日常工作其它12345需要上级协调（注明协调人）的事项工具：日清表（演练样表）日清管理办法1、目的指导和规范行政管理人员对日清表的认识，提升员工自律意识，从而达到综合能力的提高。2、范围本办法适用所有纳入日清绩效管理人员。3、职责3.1综合部负责制订日清表样式、填写日清簿首页员工信息，监督和检查各部门日清表管理情况。3.2所有纳入日清绩效管理人员按照本办法的要求填写并提交日清簿。4、管理内容4.1日清的填写指导规范4.1.1本日计划完成的事项写在“本日计划事项”栏内，如果每日计划或完成事项太多，应挑重要的事项去写或对所做的事情进行概括和总结，实在不行的可以写到第二页去。4.1.2本日临时发生的重要事项，填写到“本日临时事项”栏。4.1.3各级人员应不断反思、不断检讨、不断总结、不断提炼，每月至少有五篇工作日记中须写感悟，感悟内容填写在“感悟（工作/生活）”栏。4.1.4编写工作计划的目的是将工作引向重点，聚焦KPI和GS。日工作计划可分为：GS、月计划、日常工作和其它，编写工作计划须在相应的栏中打“√”。GS指月度重点工作GS；月计划指当月月度计划中除已列为GS的工作计划；日常工作指属于岗位职责所应承担的日常常规工作；其它指GS、月计划、日常工作以外的工作。4.1.5如有需要上级协调或提供支持的事项，可填写“需要上级协调的事项”栏并注明协调人。4.1.6“主管批示”一栏里可填写主管对员工工作的建议或指导。4.1.7每日评分除了在当日日清簿上填写，还应誊写在日清簿“月度考核汇总表”中。4.2日清簿使用说明4.2.1日清簿按页数编排，共95页，一个季度更换一次，所有日清簿内页不得撕毁，如填写有重大失误可以在当页用红笔注明“作废”字样，在下一页继续填写，填写时应保持页面整洁。4.2.2日清簿采取双面打印，请大家用黑色水笔进行填写，不得使用钢笔。部门负责人应用红色水笔进行批阅。4.3日清簿批阅与检查4.3.1员工应每日16：30之前交予直属主管进行批阅，评分标准见日清簿首页。若直属主管不在，员工应将日清簿交由上一级主管，其上一级主管应代为批阅日清簿。4.3.2员工出差期间应随身携带日清簿，按正常上班一样填写日清表，回公司后交上级主管批阅。4.3.3综合部会不定期抽查各部门的日清簿，发现没有填写日清簿的，或部门负责人未进行批阅的应予以公布，并给予通报批评。4.3.4对于当日主管总评在4分以下的员工，部门负责人应及时了解本部门人员的工作状态，及时调整人员工作安排。对于当月总评均值在4分以下的员工，应给予口头警告，对于连续三个月总评均值在四分以下者，应给予降级或降薪处理。4.3.5请假期间可以不填写日清簿，也不计入绩效考评。4.4日清簿的记录和保存、4.4.1日清簿作为员工工作评价标准的一部分，应占绩效考核的30%左右，作为员工升（降）职、加（减）薪的重要依据。4.4.2日清簿为公司保密及重要的记录文件，不得随意损毁，每季度存档一次，由综合部负责存档，各员工应主动上缴存档并索要下一季度的日清薄。月度烧烤大会烧烤会总体流程1、事前：提交月报、月计划，总裁及上级审查；2、事中：召开质询会、COO主持，总裁为主质询，先汇报月报、后汇报月计划质询结果，总裁做出评价；3、事后：COO为主检查落实、改进提高，保证战略目标实现。烧烤会汇报话术1、月（周）报话术：（1）我上月（周）的结果有X项（2）没有完成的有X项？（3）没有完成的原因、新措施、新承诺（4）请总裁与各位质询……。（5）请问总裁，是否通过？2、月（周）计划话术：（1）我下月（周）的计划结果有X个（2）重点结果是什么？（3）请总裁与COO、各位同事质询，多不多，少不少，对不对？……（4）请问总裁，是否通过？

月度烧烤会事中流程第一步：COO宣布质询会开始；第二步：按照先管理部门，后业务部门的顺序,每位部门经理做本部门月报、月计划汇报；第三步：总经理、COO、直接领导给予质询；第四步：月报通过后，立即做月计划，月报没有完成的结果进入月计划，继续完成；如果月报质询中又出现没有完成，总裁与COO有权决定是否进入改进会或者专题会；第五步：COO宣布质询会结束，会议纪要第二天发布。104

月报总裁质询要点1、关注未能完成的情况2、发现经常没有完成同一项结果，建议召开“改进会”3、发现这个结果很重要，但是没有完成，主要是各部门协调不好，或者操作上比较复杂，可以提议召开“专题会”4、完成率较高的，重点结果较好的，通过，并给予1分钟的点评、鼓励；完成率不高的，工作业绩不好的，不通过，安排改进会，并给予1分钟的点评、批评或者警告。COO质询要点1、COO（首席运营官，下面有讲解）要关注未能完成的情况2、在汇报结束之后，用1分钟时间提出表扬或批评3、在汇报与质询过程中，要催促汇报人，质询人抓紧时间发言，提高质询效率；4、本月没有完成的结果，要定义到下个月的计划中其他部门领导质询要点1、具有检查和统计职能的部门领导，应当在结果是否完成的事实与数据上，作第三方证明；2、就本月执行中，对部门之间协作出现的问题，提出改进意见，或者对协作很好的部门表示感谢，提出表扬，给予肯定；3、对部门之间出现的配合问题，现场一时解决不了的，而且事项比较重大的，可以提议召开专题会解决。月计划总裁、COO质询要点1、结果定义：2、过程分解3、重点结果是否清楚；4、奖罚承诺是不是强调重点；实战训练：月度模拟烧烤会实战训练：模拟月度质询会1、选择一个团队，选出一位中层做月报、月计划汇报；2、选择一位COO，主持质询会；3、全体学员，特别是总裁是主要质询人，其他学员扮演这家公司的中层经理（不问业务问题，只问质询上的技术问题）；4、老师做教官，随时点评；岗位

姓名

联系电话

日期

考核领导

联系电话

No任务名称周一周二周三周四周五周六周日备注1

2

3

4

5

7

8

9

10

11

12

备注周工作计划跟踪表避免出现相同错误--改进体系

工具：改进表（示范）改进表姓名张力部门采购物流部职务部长需要改进的问题装箱错误：不是装错，装漏了物料，就是搬运的顺序不对参加人王总、COO陈总，行政办刘主任，财务部钟经理，生产部柳部长，人力资源部龚经理时间2013年10月9日原因具体原因具体表现解决方法和措施新结果承诺责任人公司原因上级不支持

部门不配合现场人手不够

两个月内招聘港口配送员2名人力资源部下级问题

少方法和措施没有颜色标识，没有打网包货物用网装，加颜色标识与数字标识，颜色对应集装箱，数字代表先后时序。制作标识并应用，保证无差错采购物流部少制度、规范与码头没有制约协议装错的赔偿条款加入与港口签约，补充装错的赔偿条款采购物流部改善表姓名

部门

职务

需要改进的问题

参加人本人＋部门经理＋本部门同事时间

原因具体原因具体表现解决方法和措施新结果承诺责任人个人原因价值观

领导能力

业务知识

心理素质

公司原因上级不支持

部门不配合

下级问题

少方法和措施

少制度、规范

资金问题

设备问题

产品问题

业务模式落后

外部原因政策问题

市场竞争激烈

行业竞争激烈

季节性影响

客户问题

供应商问题

代理商问题

公司战略目标7绩效考核8面谈改善1目标2策略3计划4辅导5执行6过程控制绩效计划绩效过程绩效考核绩效反馈1423

壹贰叁肆绩效管理流程总图课程回顾一、向管理要效益二、企业管理工作的关键三、简介卓越绩效管理模式四、目标实现的过程管理体系专业创造价值

一次有意思的比赛。。。

35年?摸索专业PK9个月祝你成功！以下为学员参考资料零借口承诺书我是责任者

凡是行动前，如果没有把握，我可以不承诺

但如果我承诺了，我就全力以赴去执行，

成功了，我自豪

在享受薪金与荣誉的同时，

也证明了，我是可以胜任这份工作的。

如果失败或违规了，

我绝不找任何借口，

找借口是可耻的，无能的人才找借口，

我愿意承担所有因为失败而产生的后果甚至责罚,

以上是我的决定，也是我的承诺

从我做起，就从现在开始团队建设学习力：工作、专业、有益身心；做自觉学习成长的好员工团队建设学习力：工作、专业、有益身心；做自觉学习成长的好员工思考力：正念、正语、正思维；做正能量的好员工团队建设学习力：工作、专业、有益身心；做自觉学习成长的好员工思考力：正念、正语、正思维；做正能量的好员工行动力：方向、方法、勤俭；做达成目标结果导向的好员工团队建设学习力：工作、专业、有益身心；做自觉学习成长的好员工思考力：正念、正语、正思维；做正能量的好员工行动力：方向、方法、勤俭；做达成目标结果导向的好员工打造鹰一样的个人雁一样的团队从优秀个人到卓越团队麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”127第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步综合结果并建立有结构的结论第七步整理一套有力度的文件?一周结果，然后再来?????......???......?.…?....第一步–陈述问题128一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题其他方面：问题的背景情况1291.决策者哪些是你的听众?谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？3.范围／限制哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间允许多少时间解决该问题6.所需的准确度需要多高的准确度？第二步：分解问题130逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的三种类型131类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否第三步–

消除非关键议题132首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫

在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题1陈述问题议题2议题3议题4第四步–制定详细的工作计划133定义如何做好根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题

决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析

搜集数据确定方法职责分明，

谁获取数据，谁进行分析

确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果是由分析而得出的结论

画简明图表写概括性文字问题分析工作资料来源负责人／时间最终成果一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑

列出所有假设，利用行业内人员想法自己的想法同事的想法和项目小组成员讨论修改假设重新调整，分清轻重缓急关键步骤????????..............工作计划的最佳做法不要等待数据搜集完毕才开始工作通过反复的数据分析和信息