房地产开发计划管理

房地产开发计划管理

宏观形势行业冬天来临

成交量下降势必影响房价行业平均利润率大幅下降粗放型的管理会带来企业亏损

房价上涨预期？开发周期长带来财务费用的增加精细化的计划管理体系的建立有利于提高预见性，减少浪费、化解风险、提高效率

公司运营

计划制定的合理性？

基础资料的积累

规划审批进场万科标准工期.xls执行结果如何认定？责任追踪错综复杂计划没有变化快，如何调整需要变化的计划？

市场形势变化、经验不足项目知识难以共享，经验难以复制业务与财务的两张皮

计划管理房地产开发计划管理体系全面预算管理成本控制体系

范围管理WBS分析有利于对工作全面梳理，减少漏项预测风险抓住机遇资源的充分利用提高效率赚取合理利润

三级计划管理体系公司重点关注的里程碑计划项目主项计划、专项计划楼栋、配套、景观施工及分包计划

计划模版:减少漏项、提高效率公司重点关注的里程碑计划定义集团公司对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。要点1、实现集团与项目公司对计划的分层级管理2、明确进度计划管理和控制的重点3、在集团内统一各项目计划达成情况的评判标准4、行政运营制定，集团领导关注公司重点关注的里程碑计划（营销导向）1、取得国土使用权证；2、交地3、项目策划4、规划设计：方案设计初步设计施工图设计规划许可证5、初步目标成本编制完成6、“示范区”项目开发：策划方案的确认建筑设计景观设计施工完工开放7、取得施工许可证8、目标成本编制完成9、项目施工：开工主体结构达到预售条件单体工程竣工景观完成10、取得预售许可证11、开盘12、完成40%的销售金额13、完成70%的销售金额14、完成95%的销售金额15、竣工备案16、交房17、交房完成率95%

说明及图例：、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建

办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理土地获取里程碑计划（责任矩阵）填表说明：

1、本表格标识出项目开发过程当中各里程碑控制点的相关责任部门；

2、符号“▲”表示主责部门；

3、符号“△”表示协助部门；

4、项目主项计划当中，各里程碑控制点由相应的主责部门负责；序号项目开发关键节点相关专业端口行政运营工程中心客服中心财务中心项目公司

1《国有土地使用证》获取▲

△

2交地△

▲3项目策划

△▲

4方案设计

▲△

5初步设计

▲△

6初步目标成本编制完成

△

▲7《建设工程规划许可证》获取

▲

8施工图完成

▲

△9目标成本编制完成

△

▲△10销售示范区方案的确认

△▲

△11销售示范区完工开放

△△

▲12《建筑工程施工许可证》获取

△

▲13工程开工

△

▲14《预售许可证》获取

▲

△15开盘

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△16交房

▲

△项目主项计划定义1、项目公司对项目的管控计划2、由集团统一定义指导性模版要点1、项目全生命周期的计划（从立项到交房）2、基于关键路径，控制项目总工期3、强调专业线的横向协同，合理搭接，项目、部门互动4、项目经理负责项目开发进度计划.mpp项目专项计划定义1、各职能部门在项目主项计划的指引下，按专业口进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划；2、由职能部门定义指导性模版并报集团备案。要点1、对项目专项计划细化安排，如：设计计划、材料供应计划、营销计划、销售回款计划、融资计划

；2、职能经理负责

规划设计施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计

楼栋、配套、景观施工及分包计划定义

现场工程师在项目主项计划的指引下，细化形成每栋单体楼、配套、景观施工及分包计划。要点

1、关注每栋单体楼、配套、景观及分包的形象进度。

2、现场工程师负责，项目经理统筹。

全面预算管理根据各项计划及成本控制指标形成月度、年度预算实现业务与财务的结合，管控资金计划

形成项目动态现金流完善设计、尽量采用总价合同

目标成本的设置规范性不足（严重缺漏项）专业性不足（结构、施工方式、材料选择）动态成本失真

设计变更、现场签证带来的成本增加没有及时确定和统计合同及协议等成本发生数据没有及时归集重大决策（产品、销售）带来成本变化信息缺乏及时沟通合同滞后

销售回款的不确定性计划管理的PDCAPlan

计划编制project导入Do

计划执行Check

计划执行情况对比分析Action

计划审批、调整、改进会议报告体系项目周例会集团月度运营会议集团年度\半年度运营会议阶段性成果管理随着项目的进展形成计划模版

如：项目主项