某房地产开发项目管理办法

**************2009年4月总则为加强（以下简称：“公司”）房地产开发项目的管理，保证有序、高效地实现项目目标，提高项目收益，特制定本办法。项目管理模式项目管理的组织模式分为两种：项目公司制、项目组制。项目公司制分为以下两种情况：公司全资和控股的子公司：在公司管理体制和领导下独立开展项目工作，公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控，参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。公司参股的子公司：根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作，另行制订子公司的管理办法。项目组制：以强化项目管理为目标，建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命，并对公司总经理负责。项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求，总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作，保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标，并符合公司的整体战略要求。参见附件一：《项目目标任务书模板》。项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成，各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后，由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求，决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时，由项目总经理提报公司人力资源部解决。如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可，可提报项目决策委员会，并由项目决策委员会综合平衡各项目情况，最终确定各项目的人力资源的分配。根据实际工作情况，在人力资源有限的情况下，个别专业主管可兼任多个不同项目。项目组的工作范围：项目组的工作范围包括：项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。项目组管理模式的组织框架图如下：公司决策领导公司层面管理工作部门公司决策领导公司层面管理工作部门—A项目总经理-A项目总经理-B项目决策委员会专业主管部门—B部门—C部门—D成本中心总经理设计部总经理计划部总经理成本主管设计主管招标主管70%30%70%30%30%30%30%箭头表示工作汇报方向各机构和人员的岗位职责（项目组制）公司项目决策委员会权责，详见《项目决策委员会工作章程》。项目总经理职责，详见附件二：《项目总经理工作职责》。项目组各成员组成及岗位职责：项目管理的组织形式实行弱矩阵式，即项目组的大部分成员为由各部门派出的项目专业主管，按项目不同阶段的工作需求分期到岗。项目组的成员以项目为单位定岗定责，项目组的组成根据项目规模和难度确定，包括但不限于：项目总经理、项目副经理（或项目助理）、成本主管、计划主管、设计主管、研发营销主管、工程主管、市政主管（可视个人及项目情况与工程主管兼职）、工地现场主管、前期主管、专业工程师、客服主管、法律主管等。项目组的各级员工按项目岗位和公司规定的权限工作并向项目总经理负责，项目总经理对其每月考核。项目组内部的管理组织构架图：项目总经理客服主管项目总经理客服主管项目副经理（或助理）项目副经理（或助理）研发营销主管法律主管客服主管工程主管成本主管计划主管前期主管设计主管研发营销主管法律主管客服主管工程主管成本主管计划主管前期主管设计主管各专业工程师现场主管市政主管各专业主管建筑主管各专业工程师现场主管市政主管各专业主管建筑主管项目副经理（或项目助理）岗位职责：负责按项目总经理的安排，协助进行项目整体的管理工作。根据各项目助理专业的不同，分工可以有不同的侧重点。负责协助项目总经理进行计划的制订和管理工作。与计划主管、项目主管共同完成项目二级计划的分解和制定，对项目计划执行过程中的关键任务以及重要工作的关键点进行监督、提示和预警。负责项目内部的行政管理工作，完成项目文件登记、整理、归档等工作，并负责检查项目组各专业主管的工作文件整理和归档工作。负责协助项目总经理协调部门内部、本部门与公司其他部门之间及外部相关单位之间的关系。负责对部门建设和内部项目管理办法、工作流程提出合理化建议。设计主管岗位职责：负责按照项目计划深化编制项目各专项设计工作计划。负责对参与项目工作的其他规划设计部的专业工程师的工作和外聘的设计监理的工作进行组织安排、督促执行，并对工作成果有考评建议权。在规划设计部的专业支持下，具体负责项目的建筑策划、方案设计和初步设计、施工图设计的组织工作。负责组织对相关图纸和其他文件进行审核，并组织施工图的内、外审核工作。负责综合考虑设计效果、市场、成本等各种因素，组织制定交房标准，并报项目总经理审核。负责牵头组织施工图设计交底工作。负责向资产管理部提供面积测绘用的图纸。负责销售资料的审核，负责对销售人员进行培训，确保对客户的宣传符合《产品标准》的要求。研发营销主管岗位职责：负责组织内外部资源开展项目定位及市场研究工作，为项目概念设计提供方向性依据。在公司研发部的专业支持和项目总经理的领导下，具体负责项目全程策划工作，并根据市场调研情况在项目销售前提出项目售价的建议。负责项目整体营销过程中对合作方（销售公司）的工作联系和管理监督，负责配合公司资产管理部准备并审核《销售代理合同》，负责对销售公司提出的营销推广方案进行审核，并跟踪在售的其他项目的营销推广情况，以尽可能提出合理性的建议。负责对经纪公司的销售工作进行综合评价。负责在销售过程中对现场的物业管理公司的协调和组织工作。负责组织商业管理部进行项目内有关商业部分的工作，包括商业部分设计要求的确认、项目招商策划及经营收益测算、招商组织和实施工作等，并通过市场分析制定合理的经营指标。前期主管岗位职责：负责项目所有前期手续报批。项目计划手续报批；项目规划手续报批工作；项目土地手续报批（含办理竣工地价款核实函复函）；办理商品房销售许可证；办理项目通邮地址、门牌号、楼号手续及号牌钉牌到位。负责地上物拆迁工作。工程主管岗位职责：全面负责项目施工管理，审核确定各专业的施工计划与竣工总控计划，确定施工组织计划、项目招标时间进度计划。负责组织安排驻现场工程师、市政主管、各专业工程师和相关单位的工作，组织、监督、协调各单位按照正常计划组织实施各专业部分的施工和验收，并负责协调处理项目施工过程中建筑工程和市政工程交叉施工存在的问题。对各专业工程师、市政主管有参与绩效考核的权利、有向项目总经理提出月度奖罚的建议权；对驻现场工程师有安排工作的权利，并有部分的工作绩效考核权。负责配合工程部办理项目的开工手续。参与项目的土建、精装修工程施工的招标工作及监理的招标工作及相关协议的签署工作。负责协调处理施工过程中的扰民及民扰工作。负责项目竣工入住后维保阶段的配合工作。负责总结项目施工经验，提出具体、明确、合理化建议。工程驻现场工程师岗位职责：负责根据项目工程主管的工作安排，进行项目施工现场的各项日常工作。完成工程保证担保在项目的实施工作。总结工程的全程担保工作实施经验。严格落实保证担保制度在工程中的实施。参加工程监理例会，检查工程实施情况，监督工程进度、工程质量按公司要求完成。参与处理施工过程中各专业的变更和洽商的工作。严格按照公司关于洽商管理的有关规定检查、核实变更洽商工程量，对现场洽商的合理性、经济性负责。负责监督、检查监理公司对施工现场工程实施情况的管理，并对文明、安全施工及成品保护工作负责。市政主管岗位职责：负责详细制定项目施工计划中的市政部分。负责项目的市政调研、现状调查工作，并完成市政咨询报告和项目市政情况的可行性研究报告，负责取得项目市政前期各专业的咨询方案。负责办理市政现状管线、市政现状站点改移的手续和具体实施工作。负责办理市政工程前期各项手续，完成市政各专业（上水、雨污水、燃气、供热、电力、电信、有线电视、路灯等）报装，取得各专业市政方案。负责委托完成市政各专业施工图，配合规划设计部完成相关专业（上水、供电）的市政审图，取得相应证件。负责组织市政工程的实施及市政工程的竣工验收与交付，办理水、电、气、热的开通手续，办理市政固定资产移交工作。负责委托规划道路内的大市政管线方案综合和设计综合，并取得规委会议纪要，办理规划意见书和市政规划许可证。负责办理市政开工手续和大市政规划道路和规划市政管线的占道、掘路和绿化等手续，办理开工证。负责园林绿化工程的组织和实施。在项目开工及施工期间，负责按项目工程主管的要求，完成施工现场临时水、电、通讯设施的引入和合理实施，并在施工场地发生交叉时服从项目工程主管的统一协调安排。成本主管岗位职责：负责根据公司整体成本指标控制要求，根据项目设计、施工方案，完善和细化项目的成本控制指标。负责协调组织生产过程中的成本控制，起到与公司成本中心的密切联系和沟通作用。按照公司的招投标管理办法的要求，参与公司组织的项目的招投标工作。负责办理项目总包、监理、主要设备招标手续。负责经济合同审核。负责检查并核对项目主要合同执行过程和主要款项的支付。负责本项目合同软件的管理工作，对本项目的成本指标进行登记，并根据合同要求进行成本拆分。负责项目决算及分析。负责本项目的合作伙伴登记、评审及后评估工作。计划主管岗位职责：负责根据公司经营计划的要求，与各业务部门协商并按项目总经理的要求组织各业务部门进行项目开发二级计划的编制工作；负责组织各业务部门根据二级计划编制详细的项目各专项实施计划。提前分析、判断出影响项目二级进度计划的关键节点。负责每月中和月度调度会前汇总统计各部门计划任务完成情况，并分析对年度计划可能产生的影响。在每月项目调度会前制定“项目月度计划任务考核表”，检查完成情况并向项目总经理汇报。负责对项目实施过程进行监控、检查、跟踪记录，对未按计划执行的及时提出改进意见并进行预警或依据“公司计划管理办法”规定的权限进行计划调整。计划主管负责组织各专业主管填报月度资金计划，成本主管负责依据合同复核。按照项目总经理要求组织各业务部门共同编制项目后评估文件，分阶段确定工作内容并组织相关部门完成并存档。负责对项目计划管理的技术手段和工作流程提出改进方案并组织实施。专业工程师岗位职责：负责编制工程项目专业工程实施计划，并严格按照工程计划实施。负责组织设计各阶段的技术应用方案的编制。对工程设计中的结构、精装修、机电、水暖等专业问题负责，控制设计中的质量问题。负责各阶段专业图纸审核工作。审核监理规划、施工单位的施工组织设计，并按施工规范对工程质量进行检验、对工程文件管理控制、组织管理施工过程中专业的验收工作。依靠部门支持，跟踪有关本专业的智能化住宅技术、新型建筑材料、新施工工艺、建筑设备的发展动态，收集有关方面的资料，分析、研究其实际应用的可行性，并联合相关单位进行新产品的开发。该项工作的主控责任在专业职能部门。负责本专业合作伙伴的评审及后评估工作。客服主管岗位职责：在部门领导指导下，负责开发客户资源，了解市场，根据项目需求定期完成关于客户需求及生活方式的调查与报告。执行客户投诉缓冲体系。负责接听客户服务热线，做好客户意见、建议和投诉事项的记录、处理、回复及报告。负责项目售后服务各环节的工作。如签约客户的合同/工程洽商；入住验收、入住接待、入住后回访等工作。负责收集、整理客户的各种资料，每月将客户信息进行分析并上报部门总经理和项目总经理。有价值或需要在项目中规避的问题、信息，应及时通报相关部门。法律主管岗位职责负责按照项目计划编制所涉及法律文件的工作计划及方案。负责对项目建设过程中所涉及的工程合同、法律文件的审核。并参与总包合同等重大合同的前期谈判工作。负责对销售合同、销售审批文件、客户备忘录的审核及修改。并应定期检查、监督经纪公司及其他代理公司相关合同文件，以规范销售合同管理工作。负责审查入住法律文件并协助相关部门解决入住过程中的法律问题。负责对项目组人员、销售人员进行法律、合同的培训，对项目实施过程中所涉及的法律问题及时提出法律意见并进行预警。公司相关专业、职能部门的与项目有关的工作职责：负责提供专业支持，参与重大事项的审核和建议，培训、培养员工，负责指导本部门员工工作，负责专业技术建设并负责各项目间的专业信息共享、传递及经验积累等工作。并依据项目目标，在项目总经理的组织协调下，组织专业资源开展各项具体工作，按时、按质完成项目分配的工作任务。项目工作的审批流程和权限涉及下列事项须按规定程序会签并报公司总经理确定和审批：实施大纲及其附件：项目总开发计划、成本指标、销售计划、销售定价、产品定位、产品标准、物业管理标准等；建筑、园林景观、精装修、泛光照明等重大技术方案；招标计划及200万元以上（含200万元）的招标定标，审批权限和流程详见《招投标管理办法》；50万元以上（含50万元）和重大的洽商变更，审批权限和流程详见《洽商管理办法》；项目总经理认为其他有必要请示公司总经理的重大事项。涉及下列事项可按规定程序会签后报项目总经理最终审批：200万元以下的招标、定标，审批权限和流程详见《招投标管理办法》,同时报公司总经理阅知；大于20万且小于50万元的现场洽商和设计变更，审批权限和流程详见《洽商管理办法》；《工程进度款拨付审核表》和计划内项目合同付款的审批，审批权限和流程详见《合同及收付款管理办法》；50万元以下的工程合同；不须呈报公司领导审批的文件、项目工作和其他事项。在已发生的成本总额不超成本指标的情况下，项目总经理可以将单项成本余额（不含土地费用）调整到其他成本科目，但原则上二级成本指标的调整不应超过10%。成本主管每月（或不定期）将调整情况统计上报成本管理中心总经理、公司主管领导和公司总经理。项目工作的成果性文件以会签审批的形式确认，由经办部门或项目组负责起草并呈阅，经纪公司、物业公司呈报的文件统一报项目总经理，项目总经理明确需会签的部门或人员。各专项业务制度中已明确会签审批流程的，按专项制度执行，其他的按以下程序执行：经办人填写呈阅件或会签单；项目组经办的工作由项目总经理作为项目组领导签署意见，经办部门经办的工作由部门总经理签署意见。签署时应明确会签部门和人员；主管领导、相关部门和专业领导会签；财务总监审阅；项目总经理审批；公司总经理审批。细则详见《业务审批流程权限表》。项目实施的过程风险控制项目总经理在项目出现重大问题时应在控制损失和影响的同时，及时通知相关部门并上报公司领导。项目总经理安排计划主管记录和考核项目计划的执行情况，每月中发布《月中计划执行情况通报》，每月公司调度会上做《计划执行情况综述》，对项目工作进行总体介绍，并对存在的问题提出预警。项目每月计划进度安排要与《项目二级开发计划》的内容基本符合。《项目二级开发计划》的编制标准参见《项目开发计划编制规范》。具体规定参见公司制度文件：《公司计划和绩效考核管理办法》。项目后评估项目正式集中办理入住后，计划信息部牵头组织项目后评估工作，后评估工作分为以下三个部分：项目总经理和各部门分别撰写后评估报告提交计划信息部汇总，应包括以下内容：项目总经理总结分析项目管理工作的经验、教训，提出改进建议；各部门（项目组）总结本部门项目工作的经验、教训，提出改进建议；各部门（项目组）评评价上、下游游部门在工作作中的配合情情况，提出对对项目整体管管理的意见和和建议。成本管理中心组织织总结分析项项目成本管理理情况、洽商商及发生原因因；计划信息部总结分析析项目重点工工作的计划完完成情况和质量。各部门分别整理实实施大纲及相相关资料提交交计划信息部部汇总，应包包括以下内容容：项目实施大纲最终终稿；项目实施大纲附件件：项目的定定位报告、设设计任务书、产产品标准、开开发计划、成成本测算、交交工标准、物物业标准等；；涉及项目实施及产产品调整的会会议纪要、专专题报告等。项目重要和总结性性资料：销售售资料、楼书书、售房合同同及补充协议议文本、房屋屋质量保证书书和产品说明明书、物业交交接文件等；；全套图纸和竣工图图；其他须归档的项目目资料。相关部门对项目主主要合同的执执行情况、合合作伙伴履约约、服务配合合情况等进行行综合评价，评评价办法详见见公司制度文文件：《合作作伙伴管理办法》。公司将依据后评估估成果对项目总总经理进行考核。项目考核和激励办办法项目总经理在承接接新项目时，与与公司总经理理签定《项目目目标任务书书》。公司按《项目目目标任务书书》所确定的的项目目标