大连海事大学-组织-4(10-11)

管理学大连海事大学交通运输管理学院组织第4章金刚石-钻石石墨-铅笔笔芯单质(同素异形体)由C原子构成的，由于C原子排列方式不同，造成物理性质有很大差异。学习目标了解组织的含义与构成要素理解组织的类型、任务与作用掌握组织的职务设计、职能设计、职权设计、结构设计理解组织人员配备理解组织变革与发展5组织概述（第一节）巴纳德及其组织理论巴纳德:组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系。现代管理理论之父——切斯特·巴纳德（ChesterI.Barnard,1886-1961）社会系统学派的创始人日本管理学家占部都美在《现代管理论》（日文名为《近代管理论》）中称：“巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。其影响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。协作意愿、共同目标和信息交流组织平衡理论；权威接受理论；组织构成理论组织构成的含义及要素组织是指具有明确的目标、精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部保持密切联系的社会实体。孙大圣，业务骨干。他本领超级强大，工作热情高涨，智勇双全，独当一面，永远有使不尽的劲。唐僧，取经团队的领导。唐僧是唯一一个无条件坚持“西天取经”方向的人，是取经团队目标的现实化身。没有唐僧，就没有取经团队了。猪八戒，团队协调者。八戒贪吃﹑贪睡﹑贪玩,好色﹑爱财﹑怕苦。但他敢说真话,不怕得罪人;爱开玩笑,自娱更娱他;精通人情世故,擅长社会交际;时时甜言蜜语,处处善解人意。沙僧，苦干家。他本事不大,但非常敬业,对“取经”这一团队价值观持有强烈的认同。对于“团队”来说,缺少不了沙僧式老黄牛,尽管这类人谈不上绝顶聪明。组织的类型按形成方式正式组织非正式组织按社会职能政治组织经济组织按规模小型组织中型组织文化组织大型组织群众组织宗教组织组织概述（第一节）组织机构的设计适度正确授权1+1=21+1>211组织的汇聚作用组织的放大作用个人与组织之间的交换作用人力资源管理组织文化建设组织工作的任务组织概述（第一节）组织工作的作用确定组织整体目标对目标进行分解，形成目标体系明确各部门的职责与权力合理配备人员规定制度，建立运行机制协调和整合组织概述（第一节）组织工作的过程组织设计（第二节）案例：花旗银行战略及组织结构一、组织设计的影响因素伯恩斯和斯托克1961年《创新的管理》：一个组织的组织结构与其所处的环境有密切关系。组织设计（第二节）环境稳定环境机械式组织严格的层级关系固定的职责高度正规化正式的沟通渠道集权式决策合作不断调整的职责低度正规化非正式沟通渠道分权式决策有机式组织动荡环境保守型战略风险型战略美国学者麦尔斯和斯诺《组织战略、结构和程序》根据企业对竞争的认识和处理方式的不同，将战略思想分为保守型、风险型和分析型三种风格。组织设计（第二节）战略组织结构特征保守型战略思想风险型战略思想分析型战略思想一般结构形式职能式结构事业部制结构混合式或矩阵式集权程度高低中等计划性严格不严格中等高管人员构成工程师、成本专家营销、开发专家联合沟通方式纵向为主横向为主纵向横向并重战略目标稳定和效率灵活性稳定和灵活性面临环境稳定的动荡的变化的组织结构特征高度的劳动分工，高度的规范化、极权化，严密的控制系统低劳动分工，低规范化、部门化，松散机构，分权化适度的集权控制，对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化不同风格的战略思想对企业组织机构的影响目前组织机构架构图2007年组织机构架构图组织的规模对其结构具有明显的影响作用。组织设计（第二节）规模大型组织小型组织实现全球性经济规模纵向层级、机械性复杂稳定的市场“组织人”实现地区性反映与灵活性扁平化结构、有机性简单寻找适当的位置企业主1、规范化2、集权化3、复杂性4、专业性5、人员结构大型组织较小型组织具有更高程度专业化，和横向及纵向的分化，规则条例也更多；但这并非线性，规模对结构的影响强度是逐渐减弱的。技术手段影响组织的结构和效果与效率。组织中采用的技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。组织设计（第二节）科技伍德沃德（Woodward）的研究：把技术分为三类组织设计（第二节）企业生命周期智力资本民族文化信息技术组织设计（第二节）足球队的队员在组成进攻队形或防守队形。我的工作经常很混乱，有时部门领导让我去做某件事，但同时，项目经理又让我去做另一件事；中层管理者说：“我想让某名员工去寄个包裹，但却不能直接命令他去，我不得不让某位主管去下这个命令。”发生一起事故，救护车正在来看路上，J通知R医生，让他10分钟后到达1号急诊室，P准备好病例记录本，K预备好1号急诊室。识别下列各情形应遵守的原则二、组织设计的原则如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?A．告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。B．认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。C．打电话给主管经理让他设法马上处理。D．请值班人员打电话给主管经理安排处理。返回讨论:如何看待越级指挥现象?按工作性质的不同划分，使每一组织成员或若干成员能执行一组有限工作。将工作按某种逻辑合并成一些组织单元，据此明确权责，加强部门内部管理和沟通。确定组织中每个部门的职位等级数。组织设计（第二节）职务设计职能设计职权设计结构设计组织结构

模式三、组织设计的过程活动2活动1活动5活动6活动8活动11活动12活动13活动9活动15活动14活动3活动7活动10活动4活动16组织目标岗位分析部门化组织结构机关职能部门及群团组织学校办公室(政策研究室挂靠)纪委办公室组织部、人事处宣传统战部学生工作部(处)(学生就业指导中心挂靠)武装部、保卫处教务处科学技术处(内网)研究生院规划与资产管理处质量管理处(内网)国际合作与交流处信息处财务处(内网)基建处离退休工作处校友事务与合作处工会校团委

教学科研单位航海学院轮机工程学院信息科学技术学院交通运输管理学院交通与物流工程学院法学院环境科学与工程学院人文与社会科学学院外国语学院数学系物理系体育工作部专业学位教育学院继续教育学院船舶导航系统国家工程研究中心航运发展研究院

教辅单位图书馆档案馆期刊社、高等教育研究所航海训练与研究中心教学设施管理中心

附属单位投资管理公司出版社大连海大航运管理有限公司后勤服务（集团）公司附属学校医院职务设计（1）工作活动——从事工作的人必须进行的与工作有关的活动有哪些，以及应如何来执行工作中所包括的每一项活动；（2）工作中人的行为——工作对承担工作的人有什么样的要求；（3）工作中所使用的工具、设备及其他辅助工具——工作中生产什么样的产品，运用何种知识，以及需要提供何种服务；（4）工作的绩效标准——应当使用何种标准对从事这一工作的人进行评价；（5）工作背景——工作的组织形式和社会环境，以及工作中将获得何种激励；（6）工作对人的要求——工作本身对人的知识或技能和个人特征有何种要求。组织设计（第二节）职务设计的内容职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的过程。职务因任务组合的方式不同而异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。职务分析与设计是组织设计的基础工作。

职务分析是对某一特定的工作作出明确界定，并确定完成这一工作需要有哪些行为的过程，为这一工作收集所有与它相关的信息并进行评价的系统工程。职务设计与分析序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1复印文件审核领导签字-执行45分钟例行复印-登记2开介绍信审核领导签字-执行15分钟例行开信-登记3起草公文领会领导意图-需报审2小时偶然撰写-修改-提交4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行组织设计（第二节）职务设计的程序（1）职务分析所得到的关于工作人员的技术、知识和能力等方面的资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）职务分析所得的工作规范的资料可作为工作绩效考核的依据。（1）访谈法（2）问卷法（3）观察法（4）工作日记法（5）工作参与法（6）关键事件法组织设计（第二节）职务设计的目的职务分析的方法通过职务分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等以书面形式记录下来，即成为组织的职务说明书一般来讲，规范的职务说明书应包含以下几个要素：表头格式、任职条件、工作要求、责任范围、管理结构、工作关系、操作技能。岗位名称总经理岗位编号CEO-001所在部门无薪酬等级级直接上级董事会及上级公司领导工资范围直接下级副总经理、商务总监、营销总监、现场管理总监、财务部部长编制日期2009年12月岗位目标领导制定和实施公司总体战略，完成上级公司下达的年度经营目标；建立健全公司各部门间良好的沟通渠道；建设高效的组织团队；有效管理直接所属部门的工作总经理岗位职务说明书组织设计（第二节）职务说明书工作核心维度人员/工作成果关键心理状态技能多样性任务特性任务重要性体验到工作的意义工作自主性体验到对工作成果的责任信息反馈了解到工作的实际结果高度的工作热情高质量的工作绩效高度的工作满意感低缺勤率和离职率员工成长需求强度岗位激励潜力得分=（技能多样性+任务特性+任务重要性）/3×工作自主性×信息反馈组织设计（第二节）职务特征模型（Jobcharacteristicsmodel，JCM）职务特征模型为管理者进行职务设计提供了具体指导。为了减少工作枯燥感，提高员工的生产力，在管理实践中人们总结出了以下职务设计方法。组织设计（第二节）职务设计方法职能设计内容：职能分析、职能整理、职能分解。出现问题的类型：职能需要增减；职能的具体内容需要充实；职能的地位需要改变。工作过程的不同阶段决策计划组织协调控制监督反馈管理专业分工生产管理技术管理供销管理人力资源管理财务管理按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用决策性职能执行性职能监督保证性职能业务工作的性质专业管理职能综合管理职能服务性职能管理范围权限经营职能生产管理职能管理层次高层职能中层职能基层职能职能类型职能类型职能结构：组织管理的各种有机联系而形成的体系。职能要素及其相互关系。组织设计（第二节）职权设计在一个组织中，任何一个组织成员都拥有为实现组织目标而开展相应活动的权力，即职权，职权就是职务范围内的权限。组织中的权力类型直线权力是组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。直线有大权职能有特权参谋建议直线指挥参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；三种职权组织设计（第二节）这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。注意发挥参谋人员的作用：1、直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，固有最后之决定权。2、参谋人员提供建议与服务3、参谋人员可主动地从旁协助，不必等待邀请，时刻注意业务方面的情况，予以迅速地协助。4、直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员磋商，参谋人员应配合直线人员朝向目标行进。5、直线人员对参谋人员的建议，如有适当的理由，可予拒绝。此时上级主管不能受理，因直线人员有选择权。6、直线人员与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。三种职权之间的关系适当限制职能职权的作用：限制使用的范围和级别。案例分析：三种职能的关系直线职权意味着作出决策，发布命令并付诸实践，是保证组织目标实现的基本权力；参谋职权意味着协助和建议的权力，它保证了直线人员作出决策的科学性与合理性；职能职权是直线职权的一部分，它主要解决怎么做和何时做的问题，不能包揽一切直线人员的权力。组织设计（第二节）影响集权与分权的因素（如：各单位的签字报销）考虑因素集权分权决策的数量多少决策的重要性较高较低决策的范围广窄决策的审核高低集权：决策权在较高管理层的集中。

优点—政策统一，高效行政

缺点—降低决策质量，不利于调动下属积极性，阻碍信息交流，助长官僚主义分权：决策权在较低管理层的分散。

优点—增强决策的灵活性与及时性，上下级合理分工协作，有助于锻炼中层管理者。集权与分权组织设计（第二节）授权（delegation)

是指管理者把由其全权负责的一项任务委托给下属。授权的原则授权的益处 可是高层管理者从日常事务中摆脱出来，专心处理重大问题。可提高下属的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。可增长下属的才干，有利于管理者的培养。可充分发挥下属的专场，以补救授权者自身才能之不足合理授权授权的过程授权的8种类型：收集资料领导决定；提出意见以供参考；拟出计划同意执行；告诉项目同意去干；事先通气自行行动；边斩边奏详情后说；充分授权作为后盾；自主行动不需联系；组织结构的部门化过程设备或技术顾客产品地区职能生产部经理Production财务部经理Finance营销部经理Marketing人力资源部经理HRM采购部经理Purchasing工厂经理+遵循分工和专业化原则，有利于提高人员使用效率+重视组织中的基本活动，有利于实现组织目标+最高主管对最终成果负责，为最高层实施控制提供了严密的手段-容易产生“隧道视野”，各职能主管只关注于自身领域，忽视组织的总体目标-对环境变化的适应能力较差，不利于培养素质综合的管理人才广泛采用组织设计（第二节）过程+有利于地区活动的协调+有利于调动各地区的积极性+有利于更好地满足区域市场的独特需求+有利于培养能力全面的管理者销售副总裁西部区销售主管SalesDirector,WesternRegion南部区销售主管SalesDirector,SouthernRegion北部区销售主管SalesDirector,NorthernRegion东部区销售主管SalesDirector,EasternRegion设备或技术顾客适用于跨地区经营企业产品地区职能-机构重复设置导致费用增加-增加了最高主管对地方控制的难度，对管理者的能力提出了较高的要求-与组织其他领域产生隔离过程+能够发挥个人的专业技能，提高专用设备使用效率+贴近顾客，有利于产品和服务的高进和发展+有利于锻炼和培养能力全面的总经理型人才设备或技术顾客产品适用于多元化经营企业地区职能-要求部门主管具备全面的管理能力-各部门产品的独立性强、协调性差，导致了主管在协调和控制方面的难度增加-职能重复设置，增加成本-缺乏对组织整体目标的认识过程设备或技术顾客地区产品职能+重视顾客的需求，增加哦特定顾客的满意度，社会效益比较好+由专家来满足和处理顾客的需求和问题-常常要求给予顾客特殊的照顾而造成部门间的协调困难-使专业人员和设备得不到充分利用-职能重复设置，增加管理成本-各个部门缺乏对组织整体目标的认识过程设备或技术顾客地区产品职能+能够经济地使用设备，充分发挥设备的能力+有利于发挥专业技术人员的特长+为上级主管的监督管理提供方便常和其他划分方法结合起来使用+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产切据部门经理SawingDept.Manager过程工厂主管PlantSuperintendent压边部门经理Planing&MillingManager装配部门经理AssemblingManager涂漆和打磨部门经理Lacquering&SandingManager抛光部门经理FinishingDept.Manager检验和发运部门经理Inspection&ShippingManager设备或技术顾客产品地区职能车身冲压、车身焊接、车身涂装、车身总装汽车制造四大工艺（视频）组织结构设计管理层次和管理幅度的确定管理幅度:一个领导者直接指挥下级的数目。管理层次：组织中职位等级的数目。管理幅度一定，管理层次与组织的规模的关系？组织规模一定，管理幅度与管理层次的关系？假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为5--8人；基层是10--15人。据以推算的管理层次。组织设计（第二节）垂直型结构扁平型结构这种反比关系决定了两种组织结构形态：垂直型结构与扁平型结构组织设计（第二节）组织设计的扁平化趋势影响管理幅度的因素经验统计法变量测定法主管人员与其下属双方的素质和能力；工作的内容和性质：工作的条件；工作的环境；信息沟通的效率和效果；内部管理体系；组织变革的速度；管理幅度设计方法组织设计（第二节）组织结构受到多种因素的综合影响，由于不同因素的作用，组织所选择的结构模式也不一样。机械式结构有机式结构六、组织结构模式组织设计（第二节）一般模式

1、直线型组织结构：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级族馆对下属拥有直接的领导权，没有职务只能想一个上级汇报，组织中不设专门的职能部门。班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任班组长班组长车间主任厂长优点权力集中，命令统一权责分明决策迅速缺点管理简单粗放高层信息超载，风险大适用范围小型企业组织设计（第二节）具体模式（组织结构的类型）2、职能型组织结构：目标在于内部效率和技术的专业化。优点发挥职能机构专业管理作用实现规模经济减少人员和设备的重复配置减轻高层主管负担缺点多头领导职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益加大了高层主管监督和协调的难度适用范围外部环境相对稳定、技术相对成熟、跨职能部门间不需要太多依存的中小型组织具体模式（组织结构的类型）组织设计（第二节）3、直线职能型组织结构：以直线型为基础，设立职能部门（专业化管理）。直线部门人员在权责范围内有决定权职能部门人员仅发挥参谋的作用总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科优点缺点

各部门间横向沟通差直线与参谋协调困难缺乏灵活性

统一指挥专业化管理适用范围普遍适用于各类中小型企业具体模式（组织结构的类型）组织设计（第二节）4、事业部制组织结构：在总部下增设一层相对独立的事业部，总公司集中决策、各事业部独立经营，实行分权管理的一种组织形态总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部适用范围多领域、多地域经营的大型企业优点高层集中精力制定战略灵活适应环境培养高级经理人员缺点机构重叠，人员、设备重复配置各事业部沟通协作差总公司协调任务重，可能出现架空领导的现象组织设计（第二节）具体模式（组织结构的类型）

5、矩阵式组织结构：把按职能划分的部门和按产品（项目、服务）划分的部门结合起来的一种组织形态适用范围生产经营复杂多变的企业优点较大的灵活性加强横向联系充分利用专业人员和设备集权与分权的结合缺点双重领导，职责不清权力争斗，决策迟缓成员人心不稳组织设计（第二节）具体模式（组织结构的类型）总经理职能部门I总经理职能部门II总经理A项目小组B项目小组C项目小组

6、多维立体结构：综合发展矩阵式组织结构和事业部式组织结构而形成的，由三个管理系统组成。地区利润中心职能利润中心产品利润中心事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6上海北京广州技术研发

生产管理市场调研适用范围：巨型的跨国公司

在这种组织结构下，每一系统多不能单独作出决策，而是必须经过三方协调才能采取行动。组织设计（第二节）具体模式（组织结构的类型）

7、网络结构只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构中心制造商销售代理商研发机构人力资源代理物流公司广告代理商合同优点提高全球性竞争能力灵活性(劳动力和设备)减少管理费用缺点

缺乏直接控制，质量难以保证可能失去部分组织削弱员工忠诚度设计上的创新被窃取组织设计（第二节）具体模式（组织结构的类型）组织结构职能式事业部式矩阵式网络式劳动分工通过输入通过输出通过输入和输出通过知识协调机制层次管理、计划和程序事业部经理和公司职员双重领导关系交叉职能团队决策权高度集中战略和执行的分离分担高度分散边界核心/周边内部与外部市场多种界面可渗透与变化的非正式机构的重要性低中等较高高政治职能部门之间公司的事业部和事业部之间在矩阵的各维中变化的联合权威的基础职务和专业知识总经理的职能和资源谈判技巧和资源知识和资源资源效率优差中良时间效率差良中优响应能力差中良优责任感良优差中最适合的环境稳定的环境复杂的环境复杂且有多种需求的环境剧烈变化的环境最适合的战略集中/低成本战略多样化战略快速响应战略创新战略资料来源[美]Cash,J.等：《创建信息时代的组织：结构、控制与信息技术》，刘晋等译，38～39页，大连，东北财经大学出版社，2000。组织设计（第二节）部分组织结构的相对优点和缺点结构类型优点使用条件直线式快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单动态的环境职能式专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部式对结果的责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织矩阵式专业化的经济性和对结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络式快速、灵活、经济工业企业；发展初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力组织设计（第二节）组织结构的选择人员配备就是利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程。它包括明确组织人才的需求，对现有的人力资源进行招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬和培训等一系列活动。人员配备直接关系到组织的活动是否有效、组织目标能否实现组织人员配备（第三节）组织人员配备的任务制订人员配备计划应考虑以下几个方面：管理者需要量的确定管理者的来源管理者选聘的标准管理者选聘的程序和方法组织内部提升（内升制）从组织外部选聘（外求制）组织人员配备（第三节）内升制与外求制的优缺点比较外求制内升制组织人员配备（第三节）组织人员配备（第三节）更大的挑战更多的机会全球性的市场、变革和竞争●技术进步●国际经济一体化●发达国家市场的成熟●社会主义国家的经济转型●国内竞争更加激烈●变化速度加快●国际竞争●更大的市场●更低的进入障碍●更广阔的国际市场组织更大规模的变革●结构变革●合并、合资、联合体●战略变革●横向型组织、团队、网络●文化变革●新技术、新产品●知识管理，企业资源计划