战略管理第7章-一体化及合作战略

战略管理

StrategicManagement

一体化及合作战略

武汉科技大学管理学院第七章一体化及合作战略开篇案例——武汉钢铁实施“走出去”战略破解产业迷局武钢是我国第三大钢铁企业，其“粮仓”－－鄂东铁矿石开采始于1700多年前，漫长的开采史消耗了大量铁矿石资源，目前仅剩的不足3亿吨的铁矿石资源都深埋在500多米的地下，开采成本越来越高。然而，经过50年的发展，武钢的产能却增长了7倍。到2009年，武钢的产能已超过3000万吨。产能的急剧放大导致铁矿石缺口随之加剧，对进口铁矿石的依存度不断提高，武钢每年铁矿石自产自给率由最初的100%降至现在的不足20%。2009年年初，由于国外供应商单方面强行取消签订的长期供应协议，进口铁矿石价格飙升；加上位于内陆腹地，运费要比国内其他钢铁企业每吨高出100元左右，武钢的成本指标居高不下，面临着前所未有的生存压力。在“资源为王”的时代，谁占有资源，谁就拥有可持续发展的本钱，谁就获得了制胜的先机。2008年的金融危机让武钢决策层敏锐地发现了商机，为武钢参与国际资源竞争，采取购买矿权、股权，通过合资、独资、参股等多种经营方式，以较低的价格获得过去难以企及的铁矿石资源创造了条件。在过去的一年里，武钢大胆“走出去”，频频出手，开始了在非洲、美洲、澳洲的一系列找矿行动。第七章一体化及合作战略开篇案例——武汉钢铁实施“走出去”战略破解产业迷局(续)在非洲，2009年初，武钢以现金和技术入股，获得马达加斯加Bek-isopa矿区面积约287平方公里的矿产勘探及开采权60%股份，其铁矿石储量约5.8亿吨。同时，武钢还获得利比里亚邦矿为期25年的开发权，该矿已查明矿产资源总量为13.4亿吨，潜在资源27.85亿吨。

在北美洲，2009年4月，武钢与加拿大联合汤普逊铁矿有限公司(CLM公司)签订协议，购买该上市公司股份并获得bloomlake项目的权益。7月20日，武钢斥资2.4亿美元，完成与CLM的股权交割，成为CLM最大股东，合作开发3个矿区，总资源量达到23亿吨，武钢可获得400万吨／年的高品位铁精矿。在澳州，2009年6月，武钢与澳大利亚矿业公司WPG签署正式合作协议，成为WPG公司第二大股东，拥有一名董事席位，并与其合资开发位于南澳大利亚中部的20亿吨以上。期间因澳国防部以项目地处军事禁区为由不予支持，合作搁浅3个多月。11月2日，中澳关系转暖，项目峰回路转，获澳政府批准，武钢得以登陆澳洲采矿。第七章一体化及合作战略在拉丁美洲，2009年11月，武钢与巴西ＥＢＸ集团（埃克·巴蒂斯塔0控股资源能源）矿山和钢铁项目合作签约，武钢出资认购EBX集团下属MMX公司股份，成为其第二大股东，获得约6亿吨资源权益，同时与EBX合资在巴西建设钢铁厂。当月，武钢还与委内瑞拉矿业集团达成长期采购合同和五方协议，协议是首个明确以“中国价”执行的合同，达成了一个远低于2009年海外铁矿石长期协议价的“中国价格”，首次对海外铁矿石市场的日本和韩国钢铁企业的“定价模式”形成挑战，标志着中国矿石采购价格第一次有了自己声音。截至目前，武钢已成功锁定海外铁矿石资源数十亿吨，已有3个海外铁矿石基地开始向武钢供应铁矿石，2010年的供应量达到武钢进口铁矿石总量的30%左右，还有几个铁矿石基地正在进行产能扩张。

开篇案例——武汉钢铁实施“走出去”战略破解产业迷局（续）第七章一体化及合作战略本章要点□纵向一体化内涵与分类□战略联盟类型及形成动因□纵向一体化的风险与管理第七章一体化及合作战略纵向一体化内涵与特征□

内涵：纵向一体化也称垂直一体化，即企业对纵向上跟企业经营业务相关的其他经营活动的直接拥有。纵向一体化主要指企业向原生产活动的上游-物料、半成品等投入要素的供应商或下游——成品的深加工或销售渠道等实体部门的扩展。□一般来看，纵向一体化的程度与企业的价值密切相关，企业对自己产品价值链的连续环节的拥有和控制程度越高，纵向一体化也越高。纵向一体化是一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向的延伸和扩展。□一个企业所从事的价值链中的阶段越多，其纵向一体化程度就越高。□一般而言，一个产业的下游相对于上游企业来言更具有高的价值区域。

比如：石油企业所拥有和控制的价值链就比较长，从石油勘探到油气的零售，中间包括了石油的勘探、开采、筛选、提炼、加工、装罐、运输以及销售的过程。(StandardOil上百家石油公司联合)纵向一体化战略的分类按照进行方向分类：

前向一体化（forwardverticalintegration）：企业拥有和控制自己的顾客。前向一体化的表现形式之一就是企业将业务向它的产品或服务行业扩展，包括对自己产品做进一步的深加工。

例如：戴尔的直销模式（撤销代理商，降低成本）；家电企业的渠道压力

适合前向一体化的情形：企业现有的渠道占用的成本太高；销售渠道不可靠或营销能力不够，难以贯彻企业的营销战略；销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润。后向一体化（backwardverticalintegration）：企业拥有和投入自身投入品的生产。企业向以它目前的产品或服务提供作为原材料的产品或服务的行业进行扩展，包括自己生产材料、自己生产体系的完善等。实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。例如：武钢全球收购拥有铁矿石企业

适合后向一体化的情形：原材料或者投入的半成品价格过高，挤占了企业利润；企业过于依赖某一投入要素，需求频繁且规模绝大，后向一体化可以减轻对上游企业的依赖等。纵向一体化战略的分类按照一体化程度分类：

完全一体化：在完全的一体化中，企业既试图掌控前向的负责销售的企业，也与后向的原材料供应和初产品生产厂商进行整合。

实质是对企业整个生产过程进行整体加强，加强了企业的市场相关性，有利于企业依据市场为顾客及时提供所需产品。缺点：需要企业的管理者对整体进行控制，所需要专业知识和经验要求高；如果管理者之间老帮结派将破坏一体化带来的优势。

部分一体化：产业链的某些环节进行一定程度的一体化。

优点：可以通过部分的一体化先试探企业对纵向一体化的适应程度。

纵向一体化的经济学解释□纵向一体化的理论基础：产业组织理论（生产技术的依存度；垄断动机；行业进入壁垒；产业生命周期）；交易费用理论（减少交易费用和降低交易成本）纵向一体化战略的利益纵向一体化战略的成本控制和协调经济信息的敏捷性稳定经济关系开拓技术确保供给和需求抵消议价能力提高进入壁垒防止被封堵降低转嫁成本一体化行为的成本（战略成本）成本结构改变，成本上升应对变革的落后机会成本可避免成本表9-1纵向一体化战略的成本和收益分析合作战略

□合作战略（cooperativestrategy）：通过企业间的合作以实现共同目标的一种战略。战略联盟是合作战略的基本形式。

□战略联盟（strategicalliance）：企业间通过合作组合它们的资源和能力，从而创造竞争优势。重要特点是借助合作伙伴的资源和能力，让企业对自身资源进行调整，并构成新的竞争优势的基础。

□战略联盟的主要特征：结构松散、目标多样、协商机制、共同分享利益和承担联盟风险。

战略联盟的三种形式□合资（jointventure）：两家或更多的企业拿出它们的部分资产共同成立一家独立的企业。通常合资企业成员会平均分配合资企业的股份。

□产权战略联盟（equitystrategicalliance）：在这种方式中，成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和能力联合获得新的竞争优势。

比如：花旗集团和浦发银行建立了战略联盟关系，花旗集团购买浦发银行25%的股份，成为中国第一家持股超过20%的中国银行的外国银行。普通银行是中国的第九大银行，而花旗集团的投资使其成为浦东发展银行的主要股东。产权战略联盟为花旗银行进入中国信用卡业务市场奠定了良好的基础。

□非产权战略联盟（non-equitystrategicalliance）：两个或两个以上的企业通过发展企业间的契约关系，达到他们之间共享独特资源和能力，实现竞争优势提升的目标。这种合作可以在研发、采购、生产、产品和服务等各个环节进行。具体包括：许可协议合同、分销合同和供应契约等。

一般外包都采取非产权联盟的形式。思科牵手阿里巴巴结全球战略联盟2007年11月1日，思科公司与阿里巴巴集团在北京签署了全面战略合作备忘录。双方将制定旨在推广SaaS(软件即服务)能力的战略业务发展计划，实现管理软件网络化，为阿里巴巴的2000万中小企业客户提供新的体验，思科还将帮助阿里巴巴集团拓展其在国际市场的服务。思科还宣布，将投资1750万美元认购阿里巴巴在香港证券交易所首次公开募股的股票，成为其八个战略投资者之一。此次签约后5天，阿里巴巴就将作为近年来最受欢迎的新股，正式登陆港交所。此次合作备忘录涉及双方的中国市场及全球化运营合作、战略投资和金融合作。双方将依托电子商务领域的特点，对中小企业的通讯、网络、软件服务平台进行整合，使得电子商务更加智能化地服务于中小企业用户。此外，思科还将通过其直售系统帮助阿里巴巴走向海外市场。思科将与阿里巴巴集团旗下阿里软件公司在软件服务平台方面合作，为阿里巴巴客户提供依托于软件在线服务平台的webex视频服务。这项合作能够提升中小企业在阿里巴巴上的工作效率，由阿里软件进行运营的思科webex服务也将首次进入中国。思科牵手阿里巴巴结全球战略联盟通过此次合作，双方将为全球中小企业共同建立一个网络合作服务平台，由思科提供技术支持，结合阿里巴巴商人社区和思科的网络学习平台，为阿里巴巴客户提供一系列的服务与培训。共同营造电子商务生态圈思科中国区总裁林正刚坦言，“在未来的争夺中，思科将扮演一个平台构建者的角色。”阿里软件总裁王涛表示，“阿里软件与思科的合作将推动SaaS在中国前进的步伐，未来的软件领域将是全新在线服务平台的模式。”此次思科和阿里巴巴的合作，是继英特尔、微软之后，又一家重要的IT科技公司向阿里巴巴伸出合作的橄榄枝。此前，微软和阿里巴巴集团也达成了全面战略合作关系，阿里巴巴成为国内首个真正实现企业管理和电子商务融合的平台。业内人士认为，微软、思科与阿里巴巴的合作是阿里巴巴集团战略布局的重要一步，预示了网络设备商、软件商、互联网服务提供商在三大领域的聚合。企业采取战略联盟的动因市场类型原因慢周期（钢铁行业）获得进入限制市场的渠道在新市场建立特许经营保持市场的稳定性（例如建立行业标准）标准周期：（比如运输—天合联盟、寰宇一家、星空联盟）争取市场份额（减少行业的过剩能力）彼此之间资源互补获得规模经济跨越贸易壁垒应对其他竞争者的挑战为大型投资项目筹集各种资源学习新的营运技术