管理者与管理

第一章管理概述教学目的与要求：了解管理的内涵，把握管理者的角色种类及管理道德，理解管理的组织和管理的外部环境。本章重点：1.管理的界定及管理的普遍性；2.

理解管理者角色；3.管理的组织；4.管理的环境。

四个问题问题1：为何会有管理行为？问题2：管理是什么？问题3：管理者做什么？管理的载体；问题4：管理者的道德与社会责任是什么？管理的外部条件。管理活动的—般情况剖析管理是一种行为，作为行为首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为什么进行管理，这些要素形成管理活动的基本条件。同时任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境和条件下进行。以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。问题1：为何会有管理行为？管理存在的理由分工与协作中统一指挥与协调的解释分散行为的内在冲突与管理的解释解决搭便车现象，监督作为管理存在的解释对员工进行保险，管理的保障职能对无效率交易行为的替代的解释统一协调与指挥目标与权威的作用减少内耗，增加激励，减少沟通次数，明确任务与职责分工导致知识的专业化，知识的集中要求指挥权的集中自我行为的短期性与计划行为的长期性对内在冲突的解释：管理作为合作博弈的解管理作为一种权威对自利行为施加惩罚，促进了合作的产生。D合作自利C合作1，1-1，2自利2，-10，0监督作为解决搭便车的手段合作过程中会出现每个人员的工作贡献无法测度问题这为分享成果造成了极大的难度。个人贡献与结果的不对称为组织成员搭便车提供了可能引入监督机制成为解决团队生产的主要问题。对员工进行保险，管理的保障职能风险可以分为主观风险与客观风险。对于主观风险而言主要是由于个人的能力与知识水平差异决定的。胆子大的人对于胆小的人进行保险，支付其固定工资，而自己获取剩余收入成为现代雇佣的一种常见形式。胆子大的人由于自己可以凭能力降低主观风险而获得利润。对无效率交易的替代：管理与一体化交易过程中会出现交易成本对于交易的管理便是一体过程，这个过程可以有效地降低交易成本问题2：管理是什么？管理的界定由上分析可以看出，管理者可以定义为组织内统一指挥者（领导）、合作的协调人（领导）、监督与控制者（控制）、为员工提供工作岗位与薪酬保障人（组织）以及替代无效率市场的资源调配者（计划）。不论是从理论分析，还是从管理的实践活动，都将管理的四职能（计划、组织、领导与控制）视为管理的核心内容。从不同角度看待管理横向看管理个人需要管理吗？组织需要管理吗？政府与非盈利性机构需要管理吗？纵向看管理泰罗眼里的管理法约尔眼中的管理西蒙眼中的管理德鲁克眼中的管理孔茨眼中的管理纵向看管理泰罗认为，管理就是“明确你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干；法约尔认为，管理就是实行计划、组织、控制、协调和指挥；西蒙认为，管理就是决策，决策贯穿管理的全过程德鲁克眼中的管理:管理就是在使人们具有生产力（PeterDrucker）孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使个人在群体中高效率地完成既定的目标。本书对于管理概念的界定管理活动具有很强的目的性管理必须拥有一定的组织资源管理是通过计划、组织、指挥、控制等活动来进行的管理活动是在组织这个载体上展开的（排除了个人的时间管理与预算管理）管理的效率与效果资源利用目标达成效率（方式）效果（结果）低浪费高达成管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）有效组织考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具有效能或效果。意味着“做正确的事”—做对即实现目标，涉及活动的结果；从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味着“正确地做事”——做好，即资源的有效利用，成本最小化，涉及活动的方式。讲求效率要以讲求效果为前提。即“不但求做好（有效率），首先求做对（有效能）。”但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错误道路上。因此效果和效率二者都是有效组织所必须同时具备的。有效组织必须兼具效果与效率。管理的普遍性各种规模的组织小型的----大型的管理是不可缺少的各种类型的组织营利性-----非营利性组织的各种领域制造-----营销人力资源-----会计信息系统-----等所有的组织层次底层----顶层管理的普遍性当然，管理在不同组织中是有所不同的——毕竟，组织的使命决定了组织的战略，而组织的战略决定组织的结构。但是，管理一个连锁的零售商店和管理罗马天主教的众多教徒之间的差别，远远比连锁店管理者和主教们所认为的差别要小的多。差别只存在于应用方式上，而不是在管理原则上。例如，这些组织的管理者都同样要花费大量的时间解决人的问题——而这些人的问题几乎都是一样的。因此，不论你管理一家软件公司、一家医院、一家银行，还是童子军组织，其间的差异大约只占你的工作的10％。这10％是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以交互的。

——彼得.德鲁克东西方的管理有差别吗？文化的距离个人主义/集体主义权力距离不确定回避长期导向与短期导向东西方管理文化差异序号东方管理文化西方管理文化序号东方管理文化西方管理文化1思维注重综合思维注重分析13爱报喜爱报忧2喜欢归纳法喜欢演绎法14知足常乐永不满足3重经验重事实15个性约束个性解放4静观自身洞察外物16艺术的科学的5内向实践外向实践17专制传统民主作风6非理性理性18等级观念平等意识7直觉顿悟逻辑分析19忍让竞争8继承创业20道德自律法律约束9集体主义个人主义21人际关系长久人际关系短暂10以来外在独立行事22中管理神秘性重管理透明度11委天数恃人力23重人文的宗教重神化的宗教12集体负责个人负责24模糊混沌精确具体组织文化与管理日本的一家公司要招聘10名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。放榜这天，一个叫水原的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要切腹自杀，幸好亲人及时抢救，水原没有死成。正当水原悲伤之时，从公司却传来好消息：水原的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了水原的落榜。正当水原一家人欣喜若望之时，从公司又传来消息：水原被公司除了名。原因很简单，公司老板说：如此小的挫折都受不了，这样的人在公司是不成什么大事的。

美国的一家公司要招聘10名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。放榜这天，一个叫汤姆的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中要举枪自尽，幸好亲人及时抢救，汤姆没有死成。正当汤姆悲伤之时，从公司却传来好消息：汤姆的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了汤姆的落榜。正当汤姆一家人欣喜若望之时，美国各大州的知名律师都来到汤姆的家中，他们千方百计的鼓动汤姆到法院告这家公司，声称需支付巨额的精神赔偿，并自告奋勇的充当汤姆的律师。德国的一家公司要招聘10名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。放榜这天，一个叫萧恩的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要跳河自杀，幸好亲人及时抢救，萧恩没有死成。正当萧恩悲伤之时，从公司却传来好消息：萧恩的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了萧恩的落榜。正当萧恩欣喜若望之时，萧恩的父母却坚决反对自己的儿子进入这家公司。他们的理由不容置疑：这家公司作业效率如此差劲，进入这家公司对儿子的成绩毫无益处。

中国的一家公司要招聘10名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。放榜这天，一个叫志强的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要悬梁自尽，幸好亲人及时抢救，志强没有死成。正当志强悲伤之时，从公司却传来好消息：志强的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了志强的落榜。正当志强欣喜若望之时，志强的父母来到公司，一看到公司老板便跪了下来，他们含泪的说：多亏你救了我儿子，我们家世世代代感谢你的大恩大德！台湾的一家公司要招聘10名员工，经过一段严格的面试，公司从三百多应征者中选出了10位佼佼者。放榜这天，一个叫俊杰的青年看见榜上没有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要嗑药自杀，幸好亲人及时抢救，俊杰没有死成。正当俊杰悲伤之时，从公司却传来好消息：俊杰的成绩原是名列前矛的，只是由于电脑的错误导致了俊杰的落榜。正当杰欣喜若望之时，媒体大幅报导此事，并邀请俊杰参加各种CALLIN评论及综艺节目，舆论热烈讨论电脑为何会出错，是否有黑道介入或官商勾结，至于俊杰到底有没有去该公司上班，根本没有人关心......问题3：管理者做什么？管理者管理者的层次管理者的目标管理者的职能管理者的角色管理者的能力管理者的层次业务人员基层管理者中层管理者高层管理者高层管理者

经营策略层，最重要的目标是增进组织利润，如董事长、总裁、总经理中层管理者

战术阶层，如生产经理、销售经理、人力资源经理、财务经理，分公司经理等基层管理者

依法行事者，此阶层的头衔，如科长、管理员、组长、车间主任、主管等业务人员

实际完成工作的人，如装配员、会计员、教授、接线生、出纳员等管理者层次高层出思想，高层造“势”

；

中层出方法，中层做“实”；

基层出效率，基层做“事”。

操作层出产品，操作层做“活”。

高管中管

基管操作者管理者做什么管理职能和过程

20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（HenriFayol）提出管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制，后被逐渐压缩到计划、组织、领导和控制。达到实现组织目标宣布的目标计划组织领导控制定义目标，制定战略开发分计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所用的群体和个人，解决冲突控制活动以确保他们按计划完成管理者做什么管理角色

亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当的描述。所谓管理角色（managementroles），是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以进一步被组合成三个主要方面，即人际关系、信息传递和决策制定管理角色角色描述特征活动人际关系1.代表人象征性首脑；必须履行许多法律性和社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导人负责激励下属；负责人员配备，培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与活动3.联络人维护自行发展起来的外部关系和信息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动管理角色角色描述特征活动信息传递4.信息收集人寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境从外部人员和下级那里获取的阅读期刊和报告；有关人员保持私人接触5.信息传达人特信息传递给组织的其他成员举行信息交流会；用打电话的方式传达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息管理角色角色描述特征活动决策制定7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目8.危机处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源-制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工作的合同谈判管理者的技能罗伯特·卡尔兹（RobertL.Karz）等人发现，管理者们必须拥有4项关键的管理技能。这些技能可分为两大类，一个是管理者所必须拥有的一般技能，二是与管理成功密切相关的特殊技能。一般技能包括四个方面：理念（或概念）技能（Conceptualskills）是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体包括：理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。管理者的技能（续）人际关系技能(Interpersonalskills)是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。其内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。技术性技能(Technicalskills)是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识——财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。政治技能(Politicalskills)是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。管理者的技能要求罗伯斯管理者需要三种技能：技术技能：熟悉和精通谋种特定专业领域的知识。人际技能：具有识别人、任用人、团结人、组织人、协调人的积极性及实现组织目标的能力。概念技能：分析、预测和做出决断的能力决策技能懂方向人际技能懂人技术技能懂行高层管理者中层管理者基层管理者问题4：管理者的道德与社会责任是什么？管理道德管理者的道德受何影响？支持与反对管理者承担社会责任的两种观点。三种不同的道德观1.道德的功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化利益，对少数人利益可以忽视。例如，解雇少数员工，而维护公司利益。2.道德的权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私。例如要尊重妇女工作的权力。3.道德的公正观---管理者要公平公正地决策，对所有的利益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资标准的执行。从发展趋势看权力观与公正观越来越受到重视，但这会使管理的难度加大，有时使管理者陷入管理困境。道德发展的阶段前惯例——受个人利益的影响惯例——受他人期望的影响原则——受自己认为正确的道德原则影响

个人道德判断独立性加强组织社会责任的扩展过程第1阶段所有者和管理层第2阶段员工第3阶段具体环境中的某些人第4阶段广泛的社会较少

较大社会责任管理者向谁负责?赞同“企业社会责任论”的主要观点公众预期。企业既要对社会负责又要兼顾经济目标。长期利润。有社会责任感的企业一般会有更加稳定的长期利润。这是因为有社会责任的企业行为常伴有良好的社会关系和商业形象。道德职责。一个商业企业能够而且应当有这样的意识。企业应该有社会责任感，因为就他们本身的目标来讲，负责任的行为总是对的。公众形象。企业寻求强化自己的公共形象是为了获得更多的用户，更好的员工，通畅的融资渠道以及寻求其他的一些利益。因为公众认为社会目标十分重要，因此企业可以通过追求社会目标而使自己的公众形象更好。更好的环境。由于企业的参与能够解决许多社会难题，因此，创立一个生活质量更好以及一个更令人向往的社会环境将能够吸引与留住那些有熟练技能的员工。进一步放松政府管制。政府管制会增加经济费用并限制管理者决策的灵活性。企业如果有社会责任心的话，政府有望放松对其的管制。责任与权力的平衡。企业在社会中有很大的权力。这要求有相等数量的责任来进行平衡。当权力远远大于责任时，所产生的非均衡性就会导致不负责任的行为发生，这是与公众利益相悖的。股东利益。从长期来讲社会责任会抬高企业的股票价格。股票市场上的人们会认为有社会责任心的公司存在的风险更小并且易于接受公众的批评。因此，这类企业会有更高的收益率。占有资源。企业以金融资本、技术专家和管理能力去支持公共事业和慈善事业。阻止社会问题的优势。企业应该在社会问题变得日趋严重、纠正成本更大、并且需要管理者从产品和服务经营中分出部分管理精力专门来处理这些问题之前采取行动。反对“企业社会责任论”的主要观点违反了利润最大化原则。这是传统观点的关键所在。企业只有当其严格执行对经济利益目标的追逐，并把其它活动交由其他机构执行时，它才是最有社会责任感的。目标的稀释。追求社会目标将会淡化企业追逐的最为根本的经济生产率目标。这反而会造成既达不到社会目标也达不到经济目标的不利结果。费用。许多社会活动是不会“自筹经费”的，必须要有人为其“埋单”。企业只能自行消化这些费用或以更高的产品价格将这些费用转移到消费者头上。过多的权力。企业已经算是我们这个社会中的一个具有很大权力的机构了。如果它再去追求社会目标，它将获得更多的权力。社会已经给予企业足够的权力了。技能的缺失。企业领袖们的视野与能力主要是经济性的。企业人员不能完全胜任处理社会问题的有关职责。责任感的缺乏。政治家们追求社会目标，并对他们的行为负责。但这对企业领袖们来说不合适。在企业和社会公共部门之间没有一条可以直接贯通的社会责任线。缺少广泛的公众支持。社会并没有超范围地授权于企业要其介入到社会事务当中。社会公共事务在此被割裂开来。事实上，这也是一个时常会引起激烈争论的话题。在这种割裂状态下所采取的行动有可能是失败的。管理者的激励与约束激励经济利益激励权力与地位激励约束内部约束外部约束问题5：管理的载体是什么？对管理有何作用作为管理载体的组织组织有何特征看得见的手与现代工商企业的8个特征作业关系视角的组织治理结构视角的组织组织有什么共性？目的结构人员现代工商企业的8点论述（1）当管理上的协调比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润时，现代多单位的工商企业就会取代传统的小公司。（2）在一个企业内，把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。（3）现代工商企业是当经济活动量达到这样一个水平，即管理上的协调比市场的协调更有效率和更有利可图时，才首次在历史上出现的。（4）管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。（5）指导各级工作的支薪经理这一职业，变得越来越技术性和职业化。（6）当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得更加职业化时，企业的经营权就会和它的所有权分开。（7）在做出管理决策时，职业经理人员宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润。（8）随着大企业的成长和对主要经济部门的支配，它们改变了这些部门乃至整个经济的基本结构。作业关系视角的组织组织是一个由相互联系的多个子系统所组成的人造系统：目标和价值子系统技术子系统社会心理子系统结构子系统管理子系统组织是一个开放的社会技术系统，它处于与其环境的持续的相互作用之中。治理机制中关于外部治理与内部治理的分析内部治理机制股东会董事会经营者监事会外部治理机制经理人市场产品市场资本市场金融市场问题6：管理者如何处理与外部环境的关系？管理的外部环境适应外部环境的变化引导与创造利于自身发展的环境外部环境的分析一般环境：PESTPEST为一种企业所处宏观环境分析模型，即Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）和Technological（科技）.这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”

任务环境消费者方面供应者方面竞争者方面当今管理者的外部环境特征经济体制市场化技术基础信息化知识资源主体化信用经济普遍化公司运作透明化企业对环境的引导先发优势与行业标准一体化对于市场的替代优秀模式在行业内的传播与复制个人的时间管理重要的程度紧迫的程度避免首位同步最后万物皆有源，万事皆有因，世上万事万物都有个发生发展演变的过程。管理研究始于和时，源于何处？由于管理学是一门历史性的学科，要深入了解它，就必须充分了解其发展史。

谢谢!第一节管理的一般解释一、组织的含义1.组织的定义动词：组织活动，即按照一定的目标、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。名词：组织分工、协作以及相应权责关系的结构模式。完整定义：动态的组织活动和相对静态的社会构造实体的统一，其实质是特殊的人际关系。可理解为：为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

2.组织一般具有的特征①既定目标-明确的目的：即组织成员一致努力以求达成的共同目标。②既定分工-精细的结构：即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作；③既定秩序-人员：即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。本书定义：指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。

二、组织中的人员分类（1）操作者：指直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的组织成员。

（2）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现目标的目的。

第二节管理及管理者的任务一、

管理的含义不同的学者有不同的理解。管理（MANAGEMENT）：指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。1.管理的认识（1）强调工作任务的人认为：管理就是由一个或多个人来协调其他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。出发点：在社会中人们之所以形成各式各样的组织集团，这是由于集体劳动所能取得的效果是个人劳动无法取得的，或仅能在很小的规模上很长时间内取得，为此就需要一种专门的活动——管理。1.管理的认识（2）

强调管理者个人领导艺术的人认为：管理就是领导。出发点：任何组织都有一定结构，而在结构的各关键点上有不同的职位，占据这些职位的是具有特殊才能或品质的人——称领导者。组织中一切有目的的活动都是在不同的领导者的领导下进行，组织是否有效取决领导者领导活动的有效性。1.管理的认识（3）强调决策的人认为：管理就是决策——做出决定。强调决策贯穿于管理全过程和所有方面，组织是由一些决策者所构成的系统，任何工作都必须经过一系列决策才能完成。故任何一项组织工作成败都归结决策好坏。

1.管理的认识（4）成思危：管理是指管理者在不断变化的客观环境下，设法运用人力、物资、设备、信息等各类资源，来达到预定目标的各种活动的全过程。

1.管理的认识（5）周三多：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新的职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。

1.管理的认识（6）本书罗宾斯等：管理是指和其他人一起并通过其他人来切实有效完成活动的过程。民间还有从工作态度形式：管理就是在领导面前你一定是专家；在专家面前你当好领导！我对管理的理解：管理是指管理者在不断变化的客观环境下，采用计划、组织、领导、控制职能，设法运用人力、物资、设备、信息等各类资源，来达到预定目标的各种活动的全过程。管理活动的—般情况剖析管理是一种行为，作为行为首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为什么进行管理，这些要素形成管理活动的基本条件。同时任何管理活动都不是孤立的活动，必须要在一定的环境和条件下进行。以上分析说明，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。2.有效组织评价组织是否有效必须综合考虑两个尺度：从质的规定性来看是有效性，即具有效能或效果（Effectiveness），意味着“做正确的事”，即“做对”。——实现组织的目标，他涉及的是活动的结果。从量的规定性来看是有效程度，即具有“效率”（Efficiency），意味着“正确地做事”，即“做好”。——资源的有效利用，成本最小化。它涉及的是活动的方式。（1）效果Effectiveness效果：组织实现目标的能力。意味着组织能以实现全部目标的方式来开发和利用资源。最终要与满足的利益团体相联系。企业的存在是为可认定的市场提供产品和服务。衡量的关键尺度：产品和服务是否以消费者所希望的适当时间地点、适当质量数量与适当价格提供的。当然，组织有效果必须具有对其目标的明确理解。成功的第一步是确立目标并广泛通知给组织成员。效果是组织能否达到预期的目的，并能否直接或间接与主要收益群体相关。因此，每个组织都有度量其成功程度的效果标准。

（2）效率

效率：花费的资源与所产生的结果之间的关系。资源的各项花费应当带来相应的正面结果。一个组织可以是有效能的，但却没有效率。Eg：一个组织可以实现它的目标，但以收入上的净损失为代价。这样的组织不能认为是有效率的。因为它没有从资源的使用中获得净利。然而，由于它确实实现了它设定要实现的目标，所以是有效能的。

（3）有效组织考虑两个尺度：从质的规定性看是有效性，即具有效能或效果。意味着“做正确的事”—做对即实现目标，涉及活动的结果；从量的规定性看是有效程度，即具有效率。意味着“正确地做事”——做好，即资源的有效利用，成本最小化，涉及活动的方式。讲求效率要以讲求效能为前提。即“不但求做好（有效率），首先求做对（有效能）。”但是对于效率必须加以确定，否则将会把组织引导到只注重有效性，而以牺牲效率为代价的错误道路上。因此效能和效率二者都是有效组织所必须同时具备的。有效组织必须兼具效能与效率。（4）传统与现代有效组织观点比较传统有效组织观点着重效率，把组织看作是封闭系统，认为其特征：①利润多；②产量高；③质量好；④士气足。现代有效组织观点则着重效能，把组织看成是开放系统，认为其特征是：①实现目标；②适应环境；③内部协调；④自我完善。

（5）有效组织取决于

①

组织对外部环境的能动适应；②

组织及其成员的激励相容；③内外互动的综合效应。

三、管理职能和过程1.管理的职能计划、组织、领导和控制——管理者应做的主要工作。以航海为例1.管理的职能计划：明确组织的发展目标，解决“干什么”的问题。要去哪里？计划多长时间到达？组织：分工协作，解决“如何干”的问题。确立哪些部门，他们各自该干什么，谁该对这些认为负责，各任务之间关系如何等。即谁是掌舵？谁是轮机手？谁是水手？谁是导航？(组织职能决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。)1.管理的职能领导（leading）：激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理雇员的行为