第二章人力资源管理及组织战略

第二章人力资源管理与组织战略学习目标掌握组织战略,人力资源管理战略和战略人力资源管理的概念第一节人力资源管理与组织战略关系一战略的基本概念战略,原意为对战争全局的筹划与指导.战略是依据国际,国内形势和敌对双方政治,经济,军事,科学技术,地理等因素确定的，通常指重大的,带全局性或决定全局的谋划.1组织战略2.战略规划3.战略管理二人力资源管理与组织战略的关系在企业集团层面,组织战略的核心内容可能为选择投资于哪些版块,在哪些产品领域及哪些范围内开展业务.在单独企业层面,战略的核心内容则可能是企业自身的竞争优势,细分市场的选择以及对各类外部政策的适应等.三人力资源管理对组织战略实施的作用(一)决定组织中人员配置的方向(二)决定组织中员工培训开发的方向(三)决定对员工实施成绩效果管理(四)决定战略性薪酬方案选择第二节战略人力资源管理一战略人力资源管理的概念战略人力资源管理是指为了改善经营业绩,发展能够提高组织灵活性的文化,而将人力资源管理与战略目标联结在一起的活动,它包含了所有为协助达到组织战略目标而规划的人力资源开发活动,并且组织内的一切人力资源活动都必须配合组织整体竞争策略和形式,系统地,相互配合地设计和实施,以加强组织竞争效果并完成组织整体战略目的.二,战略人力资源管理要达成的基本目标确保组织在未来适当的时间,适当的地点有适当数量且具备必要技能的员工;确保组织能对未来环境的变化作出适当的反应战略人力资源管理:1.人力资源的资本性2.人力资源管理的系统性3.人力资源管理的战略性4.人力资源管理的目标导向性二战略人力资源管理要达到的基本目标三战略人力资源管理的主要内容四战略人力资源管理面临的挑战第三节人力资源管理战略一人力资源管理战略的概念人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的,以愿景为基点,为寻求和维持可持续人才竞争优势而作出的有关组织全局的筹划和谋略.人力资源管理战略在以下方面为组织的总体发展战略提供支持.(1)确定在一定时间内组织人力资源管理与开发的总体目标和资源配置,使组织的成员都能够了解自己在规定的时间内应该完成的任务或将要达到的状态,从而激励他们积极主动地寻求能高效率地完成任务的途径.(2)使组织和各部门在实施各自战略时明确自己需要获得什么样的人力资源支持,使组织成员能主动考虑与其他部门进行协调,从而有助于培养员工的整体观念.(3)组织的高管能够根据人力资源管理战略在各部门之间合理配置人力资源,并以战略目标的实现情况对人力资源的使用,开发效率进行监督和评价.(4)使组织不仅对竞争对手,顾客和技术等外部环境的变化做出反应,而且能够影响行业内核心人力资源的流向和分布,从而具备主动影响市场环境变化的能力.二人力资源管理战略的制定流程人力资源战略分析人力资源战略选择]可行性分析最优化方向战略制定三人力资源管理战略的内容包括人力资源中长期规划,人力资源引进与保留战略,人力资源培训与开发战略,人员绩效管理战略,薪酬战略,组织文化发展战略等.小结:人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的互动关系.人力资源是组织战略形成中不可或缺的部分.组织战略的形成不仅影响人力资源管理,也受到人力资源战略的影响,组织必须从竞争战略和人力资源战略互动的角度来考虑组织的经济条件,行业环境,劳动力市场,以及其他影响组织战略形成的相关因素.远大集团收购铁岭市橡胶制品厂中国远大发展总公司成立于1993年10月，是国务院扶贫办的下属企业。远大在短短几年内迅速发展形成了以贸易为基础的多元化发展格局．铁岭市橡胶制品厂是中国第一汽车制造厂最早的配套厂家之一。拥有职工3000余人，资产超过1亿元。1993年开始出现经营滑坡。1996年5月提出申请破产。经过资产评估、固定资产质量评价等程序，远大认为破产资产质量价值可能比较高，只是管理不善才导致企业亏损，并且有当地政府极大的优惠政策。所以，远大于1996年9月整体收购了铁岭橡胶厂。远大是一个新兴的集团企业，在当时还没有管理生产型企业的经验铁岭公司是远大的第一家生产型企业，其经营思想主要取决于企业原来的经营者，并且新派的总经理也没有管理生产的经验，职工的工作积极性也深受影响。结果使橡胶配件产品市场占有率由原来的50%下降为2.75%，工资也难以发放。同时，远大铁岭领导层内部也发生了变化，原来的铁岭公司董事长调离远大，企业整体运作思路也中断；并且由于并购后没有做认真有效的整合。所以，总公司与企业的联系未理顺，出现了多头管理的局面，远大总公司很多部门都分别直接对企业进行管理。到1997年底，经营了一年多的新企业又出现了巨额亏损。1998年中期，在企业转机无望的情况下，集团总部将远大铁岭公司的总经理调离了岗位，由原主管销售的副总经理接任总经理。1998年8月份企业开始有转机，销售市场扩大，汇款率不断增加。然而，此时远大集团调整自己的发展战略，决定以制药、食品为主业，砍掉不相关的企业。1998年10月，远大以经营两年损失200多万元的代价又卖掉了铁岭橡胶厂。问题：如何评价此次收购？•其中存在什么人力资源管理问题？•如何解决？答：（1）毫无疑问，远大对铁岭橡胶厂的收购是失败的。首先来考虑成功并购的前提。1991年五月的美国《商业周刊》专题登载了《80年代最成功与最失败的十大并购交易》，从该文中可归纳出并购成功的五大因素：符合买方战略目的；了解卖方产业；不要买贵；不要借太多钱；妥善且迅速整合。由此可见，企业并购成功处于首要地位的是并购交易符合买方的战略目的。从材料提供的以下内容可以看出此次收购是失败的。1、“到1997年底，经营了一年多的新企业又出现了巨额亏损。”2、“新派的总经理也没有管理生产的经验，职工的工作积极性也深受影响。结果使橡胶配件产品市场占有率由原来的50%下降为2.75%，工资也难以发放。”3、“企业整体运作思路也中断；并且由于并购后没有做认真有效的整合。所以，总公司与企业的联系未理顺，出现了多头管理的局面，远大总公司很多部门都分别直接对企业进行管理。”4、“远大集团调整自己的发展战略，决定以制药、食品为主业，砍掉不相关的企业。1998年10月，远大以经营两年损失200多万元的代价又卖掉了铁岭橡胶厂。”收购铁岭橡胶制品厂时，远大集团发展目标尚不明确。在没有明确的产业发展方向的情况下，寻求快速发展，尽快扩大资产，建立自己的实业。然而，企业的生存发展是与所在的产业密切相关的，尤其是大企业。产业未定位，一块低价购进的良好资产，也许对本企业却是包袱。所以资本运营只是实现企业战略的手段。企业战略只有围绕增强企业核心能力来确定，企业才可以增强自己的竞争实力，少走弯路，比较安全快速地达到壮大自己的大目标。并购的最后成功与否，有一半取决于整合是否成功并购成功，有一个不可忽视的重要阶段——一企业整合。这个阶段或长或短、或难或易，都不可越过。铁岭经营中的失败，有一个最重要的原因，就是收购方和被收购方都忽视了收购后的企业整合问题。由于没有理解整合的含义，在收购方签订协议之后，用“新企业筹备组”代替了企业整合的字样。筹备组所做的除了提交总公司对铁岭公司的机构方案、帮助拟上任的总经理跑一跑相关的事项之外，新公司的经营思路及经营活动全部由新任总经理操办。（2）存在的人力资源管理问题有以下几点：

没有明确的企业战略，更没有与之相配合的人力资源战略；

没有建立整体的人力资源管理框架，以致企业内部人力资源管理状况混乱，出现了多头管理的局面；

没有进行及时认真地有效整合；

并购后的企业管理者选用不当；

没有及时获取绩效；

更没有激励措施，导致员工工作积极性受到影响。（3）解决方案：

建立完善的企业战略，并根据企业战略制定人力资源战略。

在企业内部建立完善的管理框架和人力资源管理制度，依据岗位分析，为每个岗位选取合适的人才，发展企业文化，注重企业管理的整体性，避免管理混乱。。

进行及时认真地有效整合，避免穿新鞋，走老路，企业整合方案的实施，不能全部委托给新任企业家，而应在新企业懂事会的领导下，由收购方项目操作人员、收购方相关部门和新企业经理班子共同完成。整合方案应该在收购之前预先考虑。

根据新企业的特点，选用适合的管理者,最好是具有领袖精神的铁腕人物，能把握新企业的整个管理。

及时获取绩效，建立绩效考核机制。

根据考核结果进行激励，注重培训，提高员工工作积极性本案例的启示并购不仅仅是两企业财务整合问题，更重要的是人力资源的整合问题，匹配于战略的人力资源整合的成败，决定着并购的成败。因此，对并购的研究迫切需要从人力资源的角度来进行。这也是组织实现战略目标的要求，是战略人力资源管理研究的一个重要的领域。从2008年下半年起，始于美国的金融危机开始冲击中国的实体经济，并迅速从外贸出口领域蔓延至越来越多的行业，很多受到冲击的企业利润率大幅下滑，不得不在减产后裁员、降薪以降低成本。

2009年春节刚过，人力资源与社会保障部等政府机构即联合发出号召，希望企业通过加强管理、技术创新主动应对金融危机的影响，尽最大努力"不裁员或少裁员".即将在2009年7月1日实施的《企业内部控制规范》也要求广大国有企业加强包括人力资源管理在内的机制建设，明确岗位职责，加强绩效考核，控制运营风险。

2009年已经成为中国企业对外寻找商机、对内最大限度地发挥人才竞争优势的"转型升级关键年".优化人力效率提升企业绩效面对金融危机，不同的组织由于其所在的行业，地区和经营模式的不同，采取了不同的应对策略。珠三角地区是受经济危机影响最大的区域，很多制造企业产品销售不畅，处于停产半停产的状态，人力资源部门忙于裁员、降薪、消减整个非赢利部门，处理劳资纠纷，以帮助企业解决燃眉之急。但面对经济危机产生的影响，企业要做的绝不仅仅是被动应对。资金雄厚实力强大的企业开始加速并购，努力寻找新的市场机会，同时"苦练内功".

在2008年底至2009年初对企业CEO和CHO的一项调查中显示：经济危机时期，大部分企业正在实施的人力资源管理的关键策略包括保留并激励高绩效的员工，提高管理团队的领导力，强化绩效导向，控制合理的劳动力成本，加强企业文化建设来提高企业的规范化管理水平，提高人力资源的投资回报率。例如，2009年初我们注意到很多企业在对业务部门的考核指标的设计中，除了关注销售额，利润率这些经营指标外，重要的一点是加强对业务部门"人均单产"增长率这一指标的考核。将企业的人力资源发挥至最大的效率与功能，提高员工的生产力，帮助企业创造最佳的经营业绩是企业经营决策者对HR和业务部门提出的明确要求。不仅"节流"，更重要的是"开源"，"优化人力效率提升企业绩效"正是当前形势下企业最关注的管理重点。对HR部门来说，感受到了前所未有的压力，但也正是HR们深入企业经营管理的核心，转型升级的良好契机。eHR：企业转型升级的必备"装备"一家全球知名的的时尚服饰品牌，30多年来在全球服饰界独树一帜。1992年开始进入中国市场，在中国已经超过了300家门店，2009年这个数字将达到700家。除4个主要的零售城市外，还要迅速开发上百个特许经营城市。地域广，人员流动性大。在激烈的中国服装零售业市场竞争中如何保持领先优势？该企业的人力资源部门作为公司计划制定的牵头部门，推动企业制定并实施清晰、准确的中长期战略，对企业的业务有深刻的理解。作为传统的劳动密集型行业，人工成本是企业成本的一个重要部分，企业战略的制定及实施都必须建立在完备的人工成本核算基础上。这要求人力资源部必须站在业务战略的高度，既要给业务扩张提供匹配的人力资源投入，同时要对人力资源的投资回报进行准确、深入的分析，通过不断优化资本组合，获取可持续的投资回报，助力企业的快速成长。2007年该集团企业和用友eHR事业部合作，搭建企业人力资源管理的信息化平台。组织机构、岗位设置、总部及各门店人员信息、薪酬福利，员工变动管理等几乎所有与集团"人"相关的内容都被整合到统一的平台，保证总部和各业务部门能够看到全面、准确，及时的数据。最关键是这个信息化平台的搭建，在其人力资源总监看来，这不是仅仅减少了人力资源部门的重复性工作，而是服务于公司的业务和人力资源战略，搭建了一个人力资源部门和业务部门采用统一的语言沟通交流的平台。人力资源部门通过此平台提供的数据和系统中提供的分析工具，对集团以及各门店综合指标（营业额、人工率、人均营业额，利润率）和所有针对收入的人力指标，例如人员结构和利润产出对比，人力成本、关键人才到岗率等进行分析，实时发现企业经营中的异动，为业务部门提供及时的指导和帮助，共同提出并完善解决方案，优化人员配置，提高绩效产出。此外，人力资源部门的人员结构也因此发生了变化，HR部门专门增加了HRplanning这一岗位，为业务部门和分支机构HR提供行业分析，数据分析，共同制定HR计划。依靠eHR这一管理平台，总部人力资源政策也得到了更好理解、执行，在这一过程中也完成了对业务部门的培训，人力资源部门真正成为了企业的业务伙伴，业务推动者。该企业的人力资源总监表示，"人力资源管理需要为企业的发展做好三方面的准备：人力资本准备度，组织资本准备度、信息资本准备度。其中，在信息资本准备度方面，没有eHR系统这些工作根本无法做到。"eHR已经成为企业人力资源管理转型升级的必备工具。不仅如此，金融，烟草，综合企业集团等众多企业在金融危机时期，人力资源信息化的预算几乎都没有消减，反而投入资金升级现有的eHR系统，借助eHR继续强化集团管控，加强绩效管理，控制人力成本。再谈eHR123用友eHR123需要"老生常谈".这是用友公司在eHR领域探索多年，为企业成功实施eHR总结出的系统方法。这一人力资源管理信息化路径在诸如中国联通、南孚电池、上海汽车等600多家优秀企业进行实践，得到了企业CHO和项目目负责人认同，确实可以帮助企业在清晰的业务规划指导下有效规避系统实施风险，并通过三个阶段的分步实施，逐步改善企业管理层、员工的工作方式、思维习惯，循序渐进，最终实现企业的管理目标。eHR1：信息集中，优化人力资源作业的效率人力资源部门人事管理工作强度大，通过eHR提高人力资源作业的效率已经得到了人力资源从业者的广泛认同，这一阶段是人力资源信息化最基础但也是最重要的一环。组织结构、岗位结构，职务体系，全方位的员工信息都统一进入人力资源管理平台；系统可以结合不同地区不同企业的税收政策自动计算薪酬，支持企业多种薪酬计算方案；规范员工合同管理等。帮助企业人力资源从业者提高了工作效率，保证有更多的精力从事规划工作，分析工作，及时发现异动进行优化调整。最重要的是这一阶段提供了全面、准备、真实、实时的数据，为企业管理决策分析和集团管控提供了最坚实的基础。对于集团企业来说，可以借助这个平台在全集团范围内优化人力资源配置，加强集团规范化管理，例如中国联通，集团总部对各分支机构的薪酬总额，人员编制通过系统加以控制，为集团的人力资源策略执行提供了工具和方法。eHR2：流程驱动，提高整个员工团队的效率选、育、用、留、裁是人力资源部门的核心业务职能。eHR2阶段，不仅仅是帮助人力资源部门内部做到这些职能工作的协同，实现对员工从入职到离职的全过程管理，更重要的通过对HR核心职能的开发和管理加强对业务的支持。以用友服务的某家高科技集团公司为例。该公司在全国有50多个分支机构，5000多家代理商，近10000名员工。在企业快速发展阶段，企业人员膨胀速度很快。但伴随着公司规模的扩大，运营效率、员工积极性和工作效率开始下降。

2008年该公司聘请著名的国际咨询公司对企业绩效管理、奖酬机制等进行的诊断和新的设计。2009年，面对金融危机的压力和企业管理升级的良机，融合平衡记分卡的管理思想，借鉴GE等优秀企业的绩效管理经验，该企业开始推行新的绩效管理体系，以激励保留高绩效员工，保持组织的活力。该企业投入了大量的时间、资源对公司800多名骨干员工进行培训。可见企业推动绩效管理的决心。该企业的人力资源总监表示，虽然投入了这么多的精力和资源，但如果没有eHR系统，企业的绩效管理必将难以真正执行落实。eHR系统中绩效管理模块支持对企业不同类型的各类各层级的人员、组织的绩效考核方案，所有的员工登陆系统填写个人绩效考评指标，明确业绩目标（财务指标、非财务指标）、人员管理指标、个人发展指标等等，通过系统全部记录下来，作为经理与员工绩效面谈的依据，员工考评的依据。通过eHR加强绩效过程的推动和监控，并根据企业预设的权限值和考评公式，系统自动对组织绩效、员工绩效考评结果进行分析，将绩效考评结果和奖酬机制挂钩，推动绩效管理制度的执行。

eHR2提供了系统化的工具和方法，帮助HR通过工作流驱动业务的开展，采用科学的手段提高整个员工团队的效率，而不仅仅是静