公司情况分析报告

公司状况分析报告篇一：公司现状分析报告公司成立四年来，成绩有目共睹，不需赘述。但随着公本文以第三者的目光，评说当前公司存在的治理问题，旨在帮助公司觉察问题，进而解决问题。固然，指出问题要比解〔言语过激的地方，并无他意，只为强调〕一、缺乏鼓舞机制。公司从上至下，都没有鼓舞机制，无论是名誉的〔通报是你做到这么好，将会取得什么好处。员工干好干坏一个1050么不同，而就算一个废品都不产生，结果也是一个样。结果是没有人认真去做事，或说不会用全数心思去做事，提高工作力量或工作技术只是为了他们另外找工作便利。鼓舞机制包括：惩罚与嘉奖机制。此刻公司也有惩罚，但多数是一些行政上的，诸如：旷工、顶撞上司、不来加班等。嘉奖几乎没有，即便有也是较主观的。员工没有责任心，中层以上干部也不情愿负责任，消灭QC间的问题，对待员工不好”……等等。咱们听了太多的借口，从来没有觉察谁先检讨自己是不是有错。就算是他人的问题，假设是自己多走一步，可能问题就解决了。可是，没有谁情愿主动做事，都象算盘珠一样，拨一下，动一下。消灭问题习惯于向上报告反映，而不是自己主动解决问题。“那是他的错，不是我的错“这句话是很有害的，最终的结果是没有人为错事负责，只有老板要为错事负责。三、执行力差。执行力差并非是公司特有的问题，很多公司都存在这个问题。再好的政策，假设是不去执行，或执行不了，都等于空要么在执行中变了形。四、治理层次过量，高层与基层沟通渠道不顺畅。行政治理层次：总领导＞副总领导＞部门领导＞当班主管＞组长＞员工，共6层。层次过量造成治理效率低下，高层治理人员不了解实际问题，治理层上下沟通不顺畅。治理意见箱形同虚设，变成投诉箱。更有基层治理人员对投诉人冲击报复，部门领导只手遮天，对员工想罚找个理由就罚。高层治理人员对实际问题束手无策，由于不能了解到真实情况，而基层治理人员却借口多多。从某种程度上讲，基层已处于失控状况。五、员工没有归属感员工以为自己是在为公司做事，谈起公司的事好象自己是局外人。没有人把个人的进展和公司的进展结合起来，从入职到离职，都以为公司欠了他们好多。现代治理讲究“以工满足了，才能做出满足的产品，才能制造出满足的利润。六、部门间彼此扯皮，尽可能少做事。界定不清，还有就是谁都不愿多做一点点，生怕多做了事。七、很少赞扬。表扬是最省钱的鼓舞方法，印象中公司从来没有公开表扬过任何人或部门，或许他们做的确实不够好，但表扬能让员工感觉公司高层重视他们的工作，激发他们的工作热忱。八、没有培训。大部份人以为，培训是企业的一项本钱，假设是培训完了员工也走了，太不划算了。其实培训最直接的收益是提高了公司的治理水平，质量水平。一线工人技术不好，再好的管理也没有效，照样会出废品。公司中高层治理人员多数是老员工，长期以来，工作时间还感觉不够，更不用说学习培训了。至于车间的治理人员，都是从一线工人中提升上来的，治理水平可想而知。相反，培训能让他们生疏到自己的缺乏，生疏到自己还有很多东西需要学习，会更虚心，更踏实地留下来。中高层治理人员没有学习的欲望，他们以为自己什么都懂，或以为现有水平已足够胜任工作。九、不重视离职员工。离职员工是个宝。首先，员工离职在很大程度上是公司不能知足他的需求，通过和他们的沟通，可以了解到公司的缺乏的地方，有哪些方面不能到达员工的要求。其次，离职员工没有心理压力，可以更轻松地提出一些治理建议，或反映一些平日他们不敢反映的问题。最终，并非是全部的员工都想离开公司的，有时是迫于无奈。十、存在“鞭打快牛”现象。相反，不靠得住的人却工作很少，由于老板不信任他们能把事情做好。能干的人事情愈来愈多，做的多错得多，最终结果是挨骂多，最终连他自己也会以为自己力量不行，一个能干的员工就此消逝。十一、关键业务没有量化。利润有直接关系的关键指标没有量化，治理上有句话：假设是你感觉什么重要，就把它量化，假设是你不量化它，它就是不重要的。固然量化以后还要有奖惩罚法。十二、依靠少数客户。作为中间产品加工商，依靠少数客户是一件很危急的事。篇二：企业现状分析报告争论目的通过对企业现状的分析争论，了解企业的优势与缺乏，为企业进展战略的制定供给靠得住的信息依据。同时，战略层可依据企业当前所面临的问题，提出针对性的应对策略，削减企业在寻求进展方式方式上的本钱，使整个企业在探究中不断进展。争论方式本分析报告将承受战略治理分析工具，经济学分析工具，其主要包括SWOT洛需要层次理论的运用和其他治理学、组织行为学争论分析等。争论进程背景分析随着经济的进展，城市化进程的加速，根底设施建设不断完善，在此进程中，建筑建材行业对原材料的需求也随之上涨。同时，能源、采矿、重工更是带动经济进展的主导力气。因此，建筑机电电器行业具有广漠的市场；从行业性质来看，配电箱及成套设备属于耐用商品，产品的升级换代周可是，从目前市场上看，由于行业准入门坎低，大量的同行业企业并存，产品千篇一概，无核心技术及核心竞争力；市场竞争主要以价钱、质量、效劳竞争为主；同时，更大一部份销售依托关系营销、连带营销等中国式营销渠道。针对中小型企业，营销渠道的局限性大大的限制了企业的进展，其缘由二：第一，大量的销售量来源于老板的关系；其次，以关系营销为主，专业市场流通为辅，仅仅局限于当前两种渠道。总而言之，虽市场增量需求大量存在，但行业内诸多企业并存，当企业在共享整个市场需求时，单个企业所分得的市场并非乐观，加上行业内竞争猛烈，中小型企业在缺乏规模竞争力、品牌竞争力的状况下，步履维艰，难以生存和进展。本企业现状分析SWOTS〔s优势：企业本身所具有的而他人不具有的特长：从当前企业现状和其他同行业状况来看，本企业目前还未形成自己的优势；其缘由在于：第一，企业无清楚的组织构造，整个公司组织构造混乱，形成以老板为中心的射线式治理梯级，没有明确的各部门和部门职责；其次，行业内产品千篇一概；第三，战略治理层人员缺乏，在应对剧烈的市场竞争时缺乏科学的战略指导。W〔s劣势：企业本身所存在的问题：就公司目前状况，诸多劣势影响并阻碍企业的进展，具体劣势如下：模糊；式，其缘由在于组织构造的不明确；企业无愿景，无使命，企业文化建设欠缺；用；的治理系统；无功能性的科学的战略指导，企业将来进展不明确；对员工建议、反响和其他信息沟通的反映速度较慢，无法较快、较准的解决员工当前需求，这是造成员工流失的主要缘由；以上劣势将直接影响员工忠诚度，使员工看不到企业和自身的进展前景。既定制度规章根深蒂固，的制度员工难以承受；不认同；车间员工始终停留于马斯洛需要层次的最底层，对企业进展不在意，而更多的是关心自己的工资；人力资本存量缺乏，对技术员工的依靠性过强，假设遇到员工流失，整个企业将面临生产运营瘫痪；生产进程中分工模糊，团队协作欠缺；销售渠道单一，流通性不强，营销多依靠于关系；无品牌效益，市场对品牌的认可度较低；产品无核心竞争力，缺乏 USP〔UniqueSellings独特卖点，本企业所供给的大部份属于组装效劳，而自己独立生产的产品所占比例并非大；销售量跟不上生产量，即：销售量＜生产量，造成人员闲置，人资铺张及营运本钱增加；企业是不是具有必定规模工程的招投标资质，是不是有力量承接特大型工程。综上所述：本企业当前面临的主要问题是无完整的组织构造，缺乏科学的治理方式和战略性指导意见，员工满足度低，销售渠道限制及销量问题。O〔Opportunities机缘：企业所面临的一切有利于企业进展的机缘：剧烈竞争中，本企业是不是有力量在竞争中获胜；老客户的关系维持和关联营销；以上是当前全部同行业企业都面临的机缘，因此，虽机缘存在，但竞争相当剧烈。T〔Threats挑战：企业所面临的一切外部不利因素：行业竞争剧烈；全部企业产品相像，客户无法区分产品的USP心技术；关系营销中的关系危机，所在关系网中的需求饱和；关联营销中，客户对产品、效劳等的疑心心理；不多的市场被众多中小型企业共享；客户对产品的要求不断提高，条件加倍苛刻；原材料、生产本钱、人力本钱的增加。SWOT的一系列问题。而当前需要做的是成立完善的组织构造，明确各部门职权，探究战略性指导意见，明确公司将来进展方向；重视员工沟通及员工参与度，寻求产品的卖点，拓宽销售渠道等等。图一：波特五力模型供给商的议价力量：供给商主要通过提高投入要素价钱与降低单位价值质量的方式影响企业的盈利力量和产品竞争力；即：供给商在源头上对企业进展影响。当供给商供给的投入要素的价值占企业产品总本钱的比重较大，对企业产品的生产相当重要或严峻影响其产品质量，那么，供给商的力量将大大增加。就企业现状而言，目前，属于自主生产的部份占整个企业成品的比重相当小，更多的是依靠供给商；仅小型配电箱〔柜〕体由自己生产，大型箱〔柜〕体仍旧依托供给商；由此，企业的生产本钱提高，盈利力量大大降低并和很大程度上受供给商掌握盒影响，而这也直接的赐予了供给商壮大的议价力量；企业的生产本钱被供给商掌控；假设与供给商关系发生转变，那么企业的生产运营将面临危机，整个企业的运作也步履维艰。/效劳的要求，来影响企业的盈利力量。当行业产品针对的客户数量并非多，但单个客户需求量大，行业内竞争猛烈时，购置者的议价力量大大提高；另外，行业产品标准化，客户可同时选择多家企业购置，而且购置者有力量进展后向一体化而企业却无法实行前向一体化，即：客大欺主。当前行业内中小企业群立，品牌企业占据绝大部份市场，行业内全部企业向市场供给大量的产品，购置者的选择也随xiaocaOfaNWen小草范文网:公司状况分析报告)机电电器行业的目标市场主假设市政电力，地产、商业、采矿、隧道、工业；客户主假设以企业〔单位〕客户为主，正符合了产品供给企业数量浩大，客户选择多，客户数量少，单个客户需求量大的特点；这便大大增加了客户的议价力量，也必将致使企业盈利力量的下降。潜在的进入者：进入者的竞争主假设进者带来的技术和资源。从整个行业也来看，除大型企业、财团、政府等有足够的资金支持的进入者能够与现有企业共享市场份额外，其他个人或进入者很难在现有的市场中分得市场份额。即：行业准入度被行业现有企业拉高。 替代品的替代力量：就现有市场而言，除去全智能电气掌握系统外，还未消灭行业替代品。可是，在全智能化还未完全普及的情况下，智能化最终将是该行业中非智能化产品的升级换代产品；而当前企业内并无研发团队，从企业的长期进展战略来看，技术研发相当重要。行业内现有企业间的竞争：正如SWOT分析中对外部不利因素分析，行业内企业群起并立，有限的市场被瓜分殆尽，中小企业所占份额微小且缺乏竞争力量。就本企业而言，在产品无核心竞争力的状况下难以猎取利润最大化。竞争中也很难占据有利地位或共享部份市场利益。生产可能性边界〔Production-PossibilityFrontierPPF〕生产可能性边界最初是用于争论国家政府如何分派有限的资源，后渐渐运用于企业资源配置及生产打算。简而言之，将此理论用于生产企业中时，可对企业生产及产品构造进展合理配置。图二：生产可能性边际曲线生产力量，假设：X、Y为企业生产的两种不同产品，则：在F、C两个点上，哪个所产生的利益最大，企业则选择该点作为产品构造划分的基准点。在企业生产进程中，假设是消灭生产结果在Q〔AD范围内P点时〔曲线篇三：关于公司目前治理现状的分析报告关于公司目前治理现状的分析报告现阶段公司硬件建设已经告一段落，提升治理工作的有效性成为公司目前的主要任务，由于前期公司进展整体偏重点在于生产建设，所以在公司的治理工作中存在诸多的漏洞和缺乏，现结合公司现状，具体做以下分析并建议。一、人材流失问题“人”是企业治理的根本，人员流失是始终以来客观存在并困扰公司进展的一个大问题，人员流失率与同行相较居高不下、聘请来得员工入不敷出，公司也被同行戏称为“培来，使得公司的核心竞争力后劲缺乏，此问题应首先是治理工作应当考虑解决的问题，总结如下。一、待遇问题。人力资源部做过量次的薪资调查，公司目前的薪资待遇与同行业及周边企业相较有必定的差距，在物价大幅上涨及全国企业提薪的大环境下，提升员工的薪资待遇是留人的第一要素。另外，各部门还要进一步做好职位分析及定岗定酬工作，避开骨干员工的薪资不平衡。二、员工个人职业进展。除去薪资待遇的问题，员工个人进展也是留住人材、培育人材的重要因素，一条公正、公正、公开的晋升渠道是知足优秀人材“自我实现需求”的重要途径。公司目前的晋升、提拔大多依托各部门领导的主观印象，不免会在晋升工作中存在人情纠葛及金钱问题，使公正、公正、公开原则贯彻不到位，因此，应尽快成立相关制度，完善考核体系，实现员工个人晋升与企业用人战略的靠拢。3、员工消遣文化活动的单调及公司配套硬件设施的缺乏。公司员工大多为八零、九零后员工，这个年龄段的员工对于精神享受及生活有较高的要求，公司前期生产建设任务重，对员工文化生活及后勤保障投入稍显缺乏，年轻职工的工作压力大，业余又得不到很好的放松休闲，使得很多员工经受不住压力而辞职。除按期进展员工文化活动外，还需要对员工休闲及后勤保障的硬件设施进展建设，如厂区洗手间建设、职工健身设施、医疗设施、休闲场所、多种文化活动的组织等必需同步跟上企业的进展步伐。4、部份员工对于安全问题的恐惊。冶金行业特别的高危急性，使得一部份一般员工对冶金企业的工作产生了必定的恐惊，恐惊的心理阴影产生的传导效应致使部份员工潜意识里的对企业的不认同。人力资源部对员工离职缘由调查里面有约近20％的员工是由于担忧自身安全或其家眷担忧安全问题而辞职。在踊跃开展安全培训培育员工安全意识的同时，还要开展心理辅导引导，客观的分析危急因素，消退恐惧。五、公司目前核心价值观的缺失。企业核心价值观是全部治理领导及员工的一路意识的表现，是企业的灵魂支柱，拥有核心价值观，企业员工和老板的心才能分散在一路，才能形成一个稳定的大集体。每一个家庭的核心价值观是“使的核心价值观是“保卫国家，保卫人民”，所以家庭和军队对于其里面的每一个成员来讲是很难割舍的组织，内部成员间成立了深厚的情感，稳定的组织才有最大的力气。对于企业治理者，必需能够借鉴一些成功组织的文化价值，结合自身阅历制定企业价值标准，并让每一名员工吸纳和认可。企业作为一个盈利的组织存在，在明确其企业核心价值观时，除战略上把握行业进展的大方向，还必需为其主体也利益企业能给我什么？当有更好的待遇、职位等来互换我此刻的工作时我该如何考虑”等等问题，换位考虑这些问题，寻求知足员工需求，才能建设出最有分散力的企业核心价值观。每一个员工认可了公司的核心价值观，企业也实现自己的许诺，员工流失的根本问题就会自然解决。公司此刻的一个问题是企业内部人心松散，大家都是自己顾自己的得失，还有一部份员工的想法是只要不牵涉到自身的利益，公司、员工走向如何与我无关，假设是没有制度的约束，工作无法进展，这是企业核心价值观缺失的表现，企业治理的最高境地是不用治理企业也能正常高效运转，这就需要企业核心价值观的力气，咱们距离还有遥远。六、小帮派、小组织现象使得一些优秀人材取得排挤，得不到重用。这是一种不良的企业文化而或着部门文化，公司部份部门存在此类问题，造成了必定的不良影响，并影响到了治理工作的全面开展，各公司及部门治理应出台具体政策应对此类问题者。二、治理体系不结实一、组织构造及工作协作。公司目前各高层领导及各生产、职能部门组成治理的大体构架，目前的各项职能的能够顺当维持，可是各部门工作效率不高，各部门协作也不够默契，在没有高层领导参与的状况下乃至部份组织之间不能完成工作任务的顺当开展。具体做以下分析：部份部门对职责分工不够明确。09213公司下发的关于印发《公司各职能部门职责治理的通知》红文，对各职能部门的职责进展了分派，但目前个他人员及部门对自身责任并非是很明确，消灭问题彼此推诿、扯皮。应促使各部门人员从头进展部门职责的学习生疏，并严格落实和执行考核，使得问题消灭不时避开责任归属的不明确。各部门缺少工作打算或制定工作打算不科学、不实际。制定工作打算是为了在进展工作时有充分的预备，具有最大的效率。各