班长角色认知及转变

新月训练营初出江湖，新兵集结大提升－管理能力辅导与提升班长角色认知第一次的角色成功转换是企业人才梯队的源泉从个人贡献者向基层管理者的转变是最为重要、也是最艰难的。处理好这一阶段的角色转换，会影响到的整个组织的领导力梯队和绩效。“员工因公司而加入，因上司而离开”；对绝大多数的客服代表来说，他们的直线上司就是班长。因而如不能管理好基层主管的角色转换，将对绝大多数的普通座席员工带来负面影响。反之，则能对客服班长建设和绩效达成产生积极的影响。班长是客服中心承上启下的重要基层管理岗位班长角色认知执行者责任者领导者指挥者教练合作者以身作则辅导支撑承上启下细节管理明确目标积极心态良好沟通

面向组员激发团队协作性、带领大家共同完成工作任务，及时发现员工的不足加以辅导与培训，帮助员工成长。班组长基础管理能力要求面向上级正确理解工作方向、服从指挥，主动承担责任、妥善解决出现的问题，不推卸、不指责。班长角色必备的条件承上启下，承前启后，承点启面具有良好的沟通能力激励组员共同完成即定目标领导的技能发现并传授优秀的做法和成功实践助力组员实施人才培养策略传道－授业－解惑熟练掌握现有业务广博的知识范围具有自主学习的能力教练的技能专业的知识具有高效的执行力具有协作的能力具有组织、自治能力职责的知识管理支撑班长角色错位居高临下，发号施令过份看重自己的级别任何事情亲自动手忽视自己的管理职能冲锋陷阵忙于救火官劳动模范消防员？思考：你属于哪种类型班长角色认知的重点对班长角色的规范、权责力的准确把握立场定位职能定位思维定位目标是主线控制是关键辅导要得力成就上级助力下属尽你所能处理好问题先做事，再讲其它的结果导向权威、尊重目标明确关心员工办事公道及时指导需要激励了解领导的期望值了解组员的期望值角色认知班长管理工作班长核心工作分解表职责要求衡量方式工作要点具体关联工作是否核心完成任务完成业绩指标绩效考核数据绩效标准理解和掌握参加培训（专业/专题）

班组绩效目标制定及分配根据指标为工作制定目标（月/日）

目标的传达以及合理分配

绩效情况监控日数据调取和监控（以周为单位进行反馈）

异常情况分析★预警及应急处理现场支撑（答疑/领导电话）现场信息收集及上报（含突发事件）绩效改善及提高团队培训及点评★个人辅导★个人绩效完成话务接续/工单预处理建设团队目标明确目标达成情况共同目标及分解团队目标制订个人目标分解★团队文化建设绩效表现计划制订制定周期性计划★执行工作计划落实及持续改善违规情况规则和纪律公司制度理解/班组规定制定成员关系团队活动及认同团队活动文化建设活动的普及与参与班组博客信息传递信息下达下达正确、正面、及时★信息上报上报报表/报告/临时状况★培养下属培养骨干骨干员工培养情况识别员工员工情况了解/实时关注/定期沟通和交流个体培养提供机会/个人方法指导整体培养培训及点评保持稳定人员流失率保有和激励关注员工/反馈信息/员工沟通★班组日常管理

开始确定新的目标回顾、澄清、落实目标一分钟目标（写在一张纸上，一分钟看完）目标达到（或部分达到)目标没有达到成功失败进行一分钟表扬表扬行为（感情要真挚）表扬要及时表扬要具体告诉他们对在哪里你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）击掌发扬成绩继续向前重温一分钟目标，然后进行一分钟惩戒惩戒行为（感情要真挚）惩戒要及时惩戒要具体告诉他们错在哪里你是怎么认为的鼓励他们（感情要真挚）重新开始一分钟管理者复杂化简化标准化固化优化思考分解规则PDCA标竿管理营造竞争氛围竞赛规则建立各个层面的危机与挑战意识做一个激情领导，带一个激情团队完成任务团队建设培养下属建立赢的文化与精神－积极就是力量班组日常管理小S是一名普通客户代表，上岗3年来工作业绩优秀，多次取得先进员工称号，有极强的管理意愿，通过自身不断努力终于在2012年竞聘成为A呼叫中心班长，上任后小S遇到了让她很烦恼的问题：班组中有很多老员工，上岗时间比自己长，小S提出的管理举措经常得不到响应，还偶尔遭到老员工的抵制，觉得举措是被使用“烂”了的，根本没有效果。班组中每个人都“静悄悄”的，只有为数不多的人形成了“小圈子”，每次小S强调工作目标后，大部分人都很沉默，“小圈子”中的人员则私下讨论，而整体班组日常工作气氛愈发沉重。小S上任后感觉自己每天都有忙不完的工作，常常是C主管交待的工作还没有完成，又接到了各种各样的邮件指示、客户投诉、突发事件等，指标管理上则是按下葫芦起了瓢，顾头顾不了尾，感觉肩上的压力越来越大。你能为她出出主意，想想办法吗？传统观点按时上班听话让干什么干什么现代观点客户职业化职业生涯以“法”制人：明确班规和绩效细则，用其作为管理的尺度和工具。“没有规矩，不成方圆”。以理服人——中心管理思想的深入贯彻以情感人——人性化管理的基石“钱”：把钱变成：①物质激励，②一种荣誉，③一种快乐.......领导的信任把握机会

班组日常管理低高意愿能力

ABCD能力高、意愿高培养、关注，给予展现的机会能力低、意愿高分享经验，辅导提升，给予信心能力高、意愿低先隔离，注意影响范围。提升意愿，必要时可考虑辞退能力低、意愿低先培养意愿，灌输危机意识，树立榜样，使其明确工作动机能力与意愿能力与意愿A——能力高、意愿高：培养，关注，给予展现机会。首先重点关注的区域，可以扩大管理资源，协助班长工作。B——能力低、意愿高：分享经验，辅导提升，给予信心。关注的第二个重点区域，因为大部分新员工分布在此区域，进入团队的初始是培养其良好工作习惯的重要时期。注意：关注不要过于密切，因为能力提升是一个长期过程，避免造成员工压力过大；另外可以授权团队内优秀、骨干员工辅导，如果班长的辅导时间不足，效果可能会不明显，容易引起团队成员对班长能力质疑，同时也会因为班长的亲自密切关注，容易让员工产生过大压力。C——能力低、意愿低：重点培养工作意愿，通过灌输危机感、树立榜样，使其明确工作动机，尽早转为A区员工。可授权团队内优秀、骨干员工进行辅导，同时避免投入过多管理资源。D——能力高、意愿低：先隔离，避免产生大范围影响，再沟通，提升员工意愿，如果效果不理想，可首先考虑放弃该区域的员工。关注的第三个重点区域，常有个别老的、有影响力的问题员工分布在此区域，工作的重点是避免团队其他成员受到影响。注意：要关注此类员工的影响力，少给予其发言的机会，减少与其他员工接触机会，可尝试营造良好氛围影响其意愿。班长5大管理时空5大管理时空事件每天应做的4件事掌握当天的重要工作目标并按时段关注完成进度自己和组员都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯在全天的工作中对值得注意的事情及发生的问题，做好记录及汇报工作对异常指标深入分析形成原因，对关键人员采取相关辅导每周应做的5件事掌握本周的工作结果并调整确认下周的重点工作目标对指标管理的自我检查并进行深入分析和反馈对于关键组员的阶段行为进行回顾做好辅导跟进整理本周存在问题并提出解决的措施和团队主管进行沟通并对下周重点工作进行可行性策略调整每月应做的6件事掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划召开一次班会总结上月完成情况在团队内明确下月目标要与上级进行沟通并交流信息对日常管理工作的自我检查和反思，对日常工作完成进度进行回顾并做出相应调整做好关键人员辅导过程、结果的持续关注与其他班长保持联系做好经验分享班长5大管理时空5大管理时空事件半年应做的4件事确认半年工作目标的完成情况，存在的问题及解决对策对组员完成例行年中绩效回顾，并指出短板及改进方向做好年中工作回顾，并对自身短板提出改进举措根据公司年度工作目标和本组半年的实际业绩，修订本组下半年的工作目标达成的计划、措施一年应做的5件事对一年的工作计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策制定下一年度工作目标和参与辅导员工制定下一年的中期计划对班组工作进行总结并和组员逐一进行沟通，做好绩效反馈重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划用好戴明环PLAN1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法2.分析产生质