组织理论与设计

组织基本理论1[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》目录1当今组织面临的社会环境2[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》2当今组织面临的社会环境3当今组织面临的社会环境4当今组织面临的社会环境组织的社会环境3[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织全球化激烈的竞争伦理和社会责任响应的速度数字化的工作场所多样性世界变得越来越小指令传输所需要的世界，已经从几年缩短到几秒可各部分分布在最有利于开展业务的不同地方组织必须能在世界的任何地方都感到“身处家中”全球化加强了企业间的联系，给其经营环境带来了更多的竞争发达国家所生产的商品或服与低薪国家所生产的竞争伴随着越来越多的道德失误和财务丑闻，组织受到前所未有的质疑和审查，这要求组织和员工必须具备更高的伦理标准和职业标准。环境变化、组织的危机和不断变化的顾客期望要求做出快速和果断的反应今天的消费者希望产品和服务能够迎合自己确切的需求且越快越好组织已经被信息技术包围，这影响到其设计与管理员工的大量工作都在计算机上完成，出现虚拟团队组织正在陷入电子网络之中，而不是以独立个体的形式参与竞争多样化是任何组织都不可忽视的现实随着组织运营越来越全球化，劳动力和消费者的来源也趋于全球化什么是组织4[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》整个组织是模糊和抽象的，并且可能分布在若干个地方。可以说，组织是无形的。组织是由人及其相互之间的关系构成。当人们相互作用为了完成实现目标所需的基本活动，组织就存在了。组织，是指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外包环境保持密切的联系。组织的重要性5[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》集结资源以达到期望的目标和结果有效地组织生产产品和服务促进创新使用现代制造技术以及计算机为基础的技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和员工创造价值适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战比尔盖茨曾断言“现代组织是我们已经见过的分配资源的最有效的方式。它能将伟大的思想转变为不可思议的大规模的消费者福祉人员比率职权层级职业化集权化专业化正规化情境变量结构变量组织设计的变量组织设的变量是指组织中书面文件的数量。这些文件规定组织中的行为和活动。正规化通常可以通过对组织内的文件页码数目的简单清点来衡量。是指组织的任务分解为各项独立工作的程度。如果专业化程度高，每个员工就只执行范围狭小的工作，反之亦然。也称劳动分工指有权做出决策的层级高低。如果决策保持在高层，那么组织就是集权化的。当决策授予较低的组织层级时，就是分权化。指员工的正规教育和培训的程度。当员工需要较长时间的训练才能掌握工作时，该组织被认为具有较高的职业化程度。职业化一般通过员工的平均受教育年限来衡量。描述了组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度（即向某位主管报告工作的直接人数）。层级和管理幅度是相关联的。管理幅度较窄时，层级就倾向于增多，反之亦然。指人员在各职能、各部门中的配置，包括管理人员比率、事务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接人员的比率等。人员比率的测算是将各类人员的数量除以组织的员工总数。6[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织文化组织规模环境技术目标与战略情境变量结构变量组织设计的变量组织设的变量目标和战略决定了一个组织区别于其他组织的目的和竞争性技巧。目标常以书面方式陈述，作为公司目的的一种持久不变的说明。战略是行动计划，是组织应该对环境和达成组织目标而需要的资源分配和活动方案的描述。目标和战略决定组织经营的范围和员工、客户和竞争者之间的关系。指以组织中的员工人数来反映的组织的大小。规模可以针对整个组织，也可以针对其中的特定部分。因为组织作为一个社会系统，规模常以人数来衡量，其他尺度如销售额或资产总额也反映组织的大小，但它们不反映社会系统中人员方面的规模。指组织将投入转为产出所使用的工具、工艺方法和机械装置。所关注的是组织如何产出提供给顾客的产品和服务。包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。基本价值观会影响组织的伦理行为、对员工的承诺、效率水平及对顾客的服务，并使组织的成员紧密地联系在一起。组织文化并无书面化的说明，不过可以通过考察典故、口号、礼仪、穿着和办公室布置等了解到。7[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》正规化集权化专业化组织文化组织规模环境技术目标与战略情境变量结构变量组织设计的变量组织设的变量8[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》人员比率职权层级职业化这11个变量是相互依存的。例如规模大、常规技术和稳定环境中的组织，都倾向于创设一种具有较高的正规化、专业化和集权化的结构。绩效与效果9[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》效率：指的是用来达到组织目标的资源量，是基于为获得一定水平的产出而投入的必要的原材料、金钱和雇员的数量。效果：指的是组织达到其目标的程度。它是一个更广的术语。效率是否提高了相对容易衡量，也相对容易实现，输入输出在一定范围内维持平衡，不会有太大的敏感性。而达到效果就不是一个简单的事情，因为不同的人希望从组织中得到不同的东西，涉及到众多利益相关者。很多组织正在用新技术来提供效率和效果，但为了达到好的效果，组织还需要清晰的聚焦目标，以及实现这些目标的合适的战略。利益相关者：就是与组织的绩效有利害关系的的组织内部和外部的任何群体。任何一个群体的满意度水平都可以作为组织的绩效和效果的指标来加以评估。组织的利益相关者10[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织雇员：满意度薪酬监管顾客：高品质的产品和服务服务价值债权人：良好的信誉度财务职责管理：效率效果政府：遵守法律、法规公平竞争工会：工人薪金支付福利社区：好的社团成员对社区事务有贡献供应商：令人满意的交易从采购中获取收入所有人和股东：财务回报利益时常相互冲突，要同时满足所有利益群体是非常困难的。利益群体非常不满意时，不再支持组织，损害组织的未来绩效和效果目标的实现管理者必须至少最小限度地满足所有利益相关者的需要，小心地平衡着不同利益群体在确立组织目标和争取达到效果中的需要和利益评估多重利益群体的满意度是组织有效性的精确反映，特别是关于组织的适应性。组织理论与设计的演进11[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织理论并不是事实的汇集，而是对组织的一种思考和思维方式。组织理论提供了一种比其他方式能更准确并且深入地考察和分析组织的方法，这方法是建立在对组织设计和行为的类型及规律的认识的基础上。组织设计研究可以帮助管理者提高效率和效果，而且能够提高组织生活的质量。组织设计与管理的实践是随着整个社会历史进程中的变化而相应费发展演变的。组织理论与设计的演进12[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》管理者要为每一项工作开发出精确、标准的程序，挑选具有合适能力的个人，提供工资激励以促使他们提高产量。效率就是一切层级制组织，既是管理者的任务是维持组织的稳定和效率，管理人员应该做思考的工作，而个人则做管理人员告诉他们要做的事情。行政式组织，强调组织设计和管理以非人格的、理性的方式进行，通过如明确界定职责权限、一切活动予以规范的书面记载，及统一执行标准的规章制度等措施实行这种理性。以行政管理原则为基础，行政管理原则考察的是作为整体的组织的设计和运行，著名的行政管理原则有，亨利•法约尔提出的14项管理原则。思考如何组织霍桑试验，为组织理论带来了重大的转变，使其转向关注人。人际关系和行为思想为管理和组织研究增添了新的篇章。关注人管理者们开始着眼于整个组织系统，包括外部环境，而不是依赖于严格的规制和层级。灵活的组织设计开始出现。考虑环境以员工和顾客为中心的新的公司文化产生，组织从团队、扁平化层级等方面展开试验。考虑环境主张就是“视情况而定”。管理方式取决于组织所面临的情境条件。有效的组织必须在其结构和外部的环境条件之间找到一种“最佳状态”。明茨伯格的组织类型13[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》包括从事组织基本活动的人们实际负责生产组织的产品和服务完成投入转换为产出的主体活动制造企业中的生产部门大学中的教研室和学生班级医院中的医疗部门技术核心包括像工程师、研究人员和信息技术专家等。负责审视环境，探寻其中的问题、机会和技术发展动向帮助组织适应环境、促进技术核心创新、助于组织的变革技术支持负责保持组织的顺畅运行，包括人力与物力在内的组织的维护。具体包括人员招聘和解雇、酬偿和福利的确定、员工培训和发展等人力资源活动活动活活动，以及建筑物的清扫、机器设备的保养和维修等组织维护活动。管理支持负责为整个组织或主要事业部提供方向、战略、目标和政策高层管理负责部门层次的执行和协调。中层管理明茨伯格的组织类型14[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》创业型结构多元化结构灵活型结构专业型官僚结构机械式官僚结构技术核心技术支持管理支持高层管理中层管理在现实组织中，组织的5个基本构成要素是相互交织在一起的，并且常承担不止一个子系统的功能。明茨伯格认为组织的这个5个组成部分可以通过五种基本的组织构型匹配在一起。管理者负责协调和指导系统的其他组成部分，但他们同时也可能参与到管理支持和技术支持的活动中。明茨伯格的组织类型15[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》创业型结构机械式官僚结构创业型结构主要包括一个高层管理和多个处于技术核心的工作人员。组织高层，而非中层管理者或支持部门，直接对组织进行管理和协调。高层管理是这种结构的关键部分，组织指需要很少的支持性人员。组织的主要目标是生存，在行业中站稳脚。是一种典型的新创小型公司。这种组织结构的正规化和专业化很低，其简单性和灵活性使组织能够迅速行动，与较大的、缺乏协调性的组织进行竞争，因而比较适用于动态环境。机械式官僚结构非常庞大，且比较成熟，拥有大规模生产的技术核心。这种组织构型有精细的技术和管理部门，包括工程师、市场研究员和财务分析师，这些人员在大批量生产中心审查工作，并使工作惯例化和正规化。狭窄的中间管理区间属于较高的控制层级，这种结构的正规化和专业化程度高，而且以效率为主要目标。这种结构适用于简单稳定的环境，由于官僚结构适应性差，所以它不适用于动态环境明茨伯格的组织类型16[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》专业型官僚结构中的技术核心部分是由专家组成的。技术支持人员数量极少，甚至没有，因为组织的大多数人员都是专家。官僚支持人员比较多，他们为专家提供必要支持，处理组织的日常管理工作。组织最主要的目标是质量和效果，虽然这种结构有一定程度的专业化和正规化，但是出于技术核心的专家们拥有自主权。专业型组织提供服务而非有形商品，而且它们的生存环境更加复杂。例如律师事务所和咨询公司多元化结构是一种比较成熟的组织结构，组织规模较大，而且被分成不同的产品和市场事业部。组织的高层管理和高层技术支持相对较少。组织的管理支持人员较多，他们处理与各部门相关的文书工作。如图中所示，在组织总部下面设有数个独立的部门，中间部分凸起，说明中层管理在组织中发挥着关键作用。每一个独立的部门都是一个机械式官僚组织，有自己的支持和管理人员，但这些部门有时也是创业型结构、专业型官僚结构或灵活结构。通过将大型的机械式官僚结构分解为不同的部分，多元化结构可以帮助管理者解决组织因缺少灵活性而遇到的问题。专业型官僚结构多元化结构明茨伯格的组织类型17[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》灵活型组织结构是在复杂多变的环境中发展起来的，其设计目标是持续创新，满足不断变化的环境需求。组织中的中层管理、技术支持和管理支持在组织结构的中间位置合并在一起。这种结构包括了很多重叠的团队而不是垂直的层级。组织拥有专业化的员工，提供技术支持和管理支持的员工是持续创新团队和项目的一部分，而不是被安排在独立的部门，员工们积极参与他们自己团队的管理和支持。图中用虚线表示的是生产中心，其与上面的工作流程及创新核心是分开的。如果组织实施标准化生产，生产会在生产中心进行，它与组织结构上部的职业中心的持续创新是分开的。职业中心内部的灵活型结构是非常分散的。灵活型结构的组织通常是一些较为年轻或发展中的组织，这些组织一般能变得非常庞大。灵活型结构当前的组织设计18[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》明茨伯格提出的每一种组织结构型都能从今天的组织中找到。当今的组织结构在一定程度上还留有19世纪出现的层级制、官僚制和正规化的足迹。今天动态环境带来的挑战要求组织必须具备较强的灵活性和适应性。所以很多组织开始从严格的垂直层级式结构向灵活的、分散的的结构转变，这种结构强调横行协作、广泛的信息共享和适应性。如今正在盛行的是学习型组织。学习型组织促进了组织沟通和协作，每个人都积极地去发现和解决问题，促使组织能够持续地尝试、发展和增强能力。下面就来比较一下，以高效率作为绩效目标的组织和以持续学习为目标的组织的不同。高效率的绩效和学习型组织19[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向型结构正式控制系统竞争性战略僵硬型文化常规的职务横向型结构适应型文化充分授权角色合作性战略信息共享系统机械系统范式自然生物系统范式稳定的环境高效率的绩效目标动荡的环境

学习型组织高效率的绩效和学习型组织20[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向型结构正式控制系统竞争性战略僵硬型文化常规的职务横向型结构适应型文化充分授权角色合作性战略信息共享系统机械系统范式自然生物系统范式稳定的环境高效率的绩效目标动荡的环境

学习型组织组织结构从上层到下层按照工作的相似性而将组织所要进行的活动加以归并和分组。一般很少能形成跨职能部门的合作，整个组织的协调和控制是通过纵向的层级链，且决策权集中在高层管理者手中。从促进高效率的生产和技能的纵深发展角度看，这种结构可能是相当有效的。职权层级链为大型组织中的监督和控制提供了一种有力的手段。从纵向型结构向横向型结构的转变在迅速变化的环境中，不仅层级链符号过重，而且仅仅依靠高层管理者也很难对问题或机会做出足够快速的反应。摒弃了造成组织高层管理者与核心技术层工人之间的巨大的隔离的纵向结构。围绕着横向的流程或过程，而不是职能部门来创设新的结构。纵向的层级连得到明显缩减，而且或许仅保留很少量的资深经理人员从事传统支持性的职能，如财务和人力资源管理。自我管理团队成为学习型组织的基本工作单位。团队包含了来自各职能领域的人员，因此，职能界限实际上消失了。高效率的绩效和学习型组织21[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向型结构正式控制系统竞争性战略僵硬型文化常规的职务横向型结构适应型文化充分授权角色合作性战略信息共享系统机械系统范式自然生物系统范式稳定的环境高效率的绩效目标动荡的环境

学习型组织职务：分配给每个人的范围狭小的工作角色：动态社会系统的基本构成部分。角色具有自我处置问题的权力和责任，允许员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某一目标组织中，任务被分解为各个独立的专门化的部分，就像一台机器中的零件一样。有关任务的知识和对任务的控制集中在组织的高层，员工被要求按命令行事。从执行常规的职务向承担经充分授权的角色的转变在学习型组织中，员工就在团队或部门中扮演一个角色，而角色的任务可能不断地被调整或被重新设定。很少有规则或程序存在，对任务的控制和对信息的掌握，是在员工手中而不是在主管人员或高层经理人员的手中。鼓励员工在彼此之间及与客户间的共同工作中解决问题。高效率的绩效和学习型组织22[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向型结构正式控制系统竞争性战略僵硬型文化常规的职务横向型结构适应型文化充分授权角色合作性战略信息共享系统机械系统范式自然生物系统范式稳定的环境高效率的绩效目标动荡的环境

学习型组织从正式控制系统向信息高度共享的系统的转变在创办时间不长或规模较小的组织中，沟通通常是非正式的，很少设有正式的控制与信息系统。因为公司的高层领导常常在日常的业务经营活动中与员工们并肩工作。但当组织规模扩大和变得复杂后，高层领导与技术核心层工人的距离拉大了，从而需要设立正式的系统来处理日益增多的庞杂信息，并鉴别出实际成绩与既定标准和目标的偏差在学习型组织中，信息则是服务于另外一种完全不同的目的，也即通过信息的广泛共享而使组织保持一种最佳的运行状态。力求恢复到那种小型的创业型公司的状态，所有员工都掌握了关于公司的全部信息，他们能够快速地采取行动。为了增强学习能力，学习型组织还维持着与客户、供应商甚至竞争者之间的开放式沟通。高效率的绩效和学习型组织23[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向型结构正式控制系统竞争性战略僵硬型文化常规的职务横向型结构适应型文化充分授权角色合作性战略信息共享系统机械系统范式自然生物系统范式稳定的环境高效率的绩效目标动荡的环境

学习型组织从竞争性战略向合作性战略的转变在为高效率的绩效目标而设计的组织中，战略是有高层管理者制定，而后在整个组织中推行；高层管理人员动脑思考组织如何面对竞争而做出最好的反应，如何有效地使用资源和应对环境的变化。学习型组织中是那些拥有充分信息并得到充分授权的员工以其日积月累的行动在为公司战略的发展做出贡献。由于所有的员工都与客户、供应商保持着接触并了解新的技术，因而他们能帮助鉴别客户的需要及其解决方案，这样也就能参与战略的制定。另外，战略还产生于与供应商、客户甚至竞争对手的合伙关系中。学习型组织愿意分享最好的思想。最终，组织变成既是竞争者又是合作者，探索者寻找出学习和适应的最佳方式。组织间的边界正在扩散，公司经常组建伙伴关系以应对全球化的竞争，有时会加入某个模块或加入电子化联结的虚拟网络组织。高效率的绩效和学习型组织24[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向型结构正式控制系统竞争性战略僵硬型文化常规的职务横向型结构适应型文化充分授权角色合作性战略信息共享系统机械系统范式自然生物系统范式稳定的环境高效率的绩效目标动荡的环境

学习型组织从僵硬型文化向适应型文化的转变学习型组织中的文化提倡开放、平等、持续的改进和变革。组织的成员对整个系统了如指掌，知道各个方面如何配合在一起，组织的各个部分之间以及组织与环境之间如何相互作用。整个组织的思想观念放在了弱化组织内的边界以及与其他组织的边界方面。组织停止了制造地位差距的活动，抛弃了显示地位差别的标志物。每个成员都是对组织有益的贡献者，而组织则成为提供关系网络的场所，强调给予每个人关心和尊重，创造了一种促使人们大胆去尝试、敢冒险甚至犯错误的组织氛围，这些都促进了学习，使人们能够充分发挥其潜能。组织要保持健康的状态，就需要一种能鼓励员工适应外部环境变化的文化。然而，目前许多组织面临的一个危险是，它的文化变成了一种僵硬式的，组织中的各种行为就像被混凝土凝固了似的。在稳定环境中取得非凡成功的组织，往往在环境开始急剧变化时成为其过去成功的牺牲品。组织分析层次25[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》部门A部门B部门C组织A组织B组织C组织D外部环境(跨组织的集合和社区)组织分析层次群体分析层次个体分析层次个体是组织的基本构成单位。个体之于组织就像细胞之于生物体一样。比个体高一层次的是群体或部门，它们是为完成群体任务而在一起工作的个体的集合。再高一层次就是组织本身，组织是群体或部门集合而成的。组织本身可以集合成下一个更高的分析层次，即跨组织的集合体和社区，前者是指由若干单个组织互动形成的组织群体，而后者中的其他组织，也构成组织环境的重要部分。组织理论与设计的演进26[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》关注人管理者的一项主要职责是通过设定目标和制定具有竞争力的战略来对他们的组织进行成功的定位。一般来讲，高层管理者指明组织发展的方向。他们设定组织的目标，并制定组织实现这些目标的战略。本章的目的是帮助读者了解组织所追求的目标类型，以及管理者为使组织达到这些目标所采取的一些竞争性战略。组织设计总观27[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》外部环境机会威胁不确定资源可获得性内部环境优势劣势独特能力领导风格过去的绩效首席执行官高层管理团队战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略组织设计结构形式—学习或绩效信息和控制系统生产技术人力资源政策和激励组织文化组织间联系绩效结果资源效率目标实现度利益相关者冲突的价值观组织发展方向制定的过程一般始于外部环境的机会与威胁的分析，包括环境变化程度和不确定性以及资源可获得性的评价等。此外还要评估内部的优势和劣势，确定本企业相对于行业中其他企业的独特的能力。内部环境和外部环境的竞争分析师战略管理的核心。第二步是定义和阐明组织的战略意图，从外部机会与内部优势的匹配中确定企业的总体使命和正式目标，然后领导人形成具体的操作目标和战略，以确定组织如何达到其总目标。组织设计总观28[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》外部环境机会威胁不确定资源可获得性内部环境优势劣势独特能力领导风格过去的绩效首席执行官高层管理团队战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略组织设计结构形式—学习或绩效信息和控制系统生产技术人力资源政策和激励组织文化组织间联系绩效结果资源效率目标实现度利益相关者冲突的价值观组织设计是对战略计划的管理和实施，反映了组织目标和战略实现的途径，这样能使组织的精力和资源集中到实现这些使命和目标上来。组织的方向和目标是通过与结构形式有关的决策来实现的，这里的决策不仅包括组织应该以学习为导向还是以效率为导向进行设计，还包括了信息和控制系统、生产技术类型、人力资源政策、文化以及与其他组织的联系等选择。确定如何评价组织努力的结果，也即组织实现其目标的程度。图中列了几种评价方法。绩效衡量结果要反馈到内部环境框架中，这样，高层管理者就能对制定未来新目标和战略所必须考虑的组织过去的绩效做出评估表明战略经常是在组织的现有结构中制定的，所以当前的组织设计会约束或限制所制定的目标和战略。然后现实中更经常出现的情况是，新的目标和战略只是根据环境的需要来设定，然后高层管理再设法改变组织设计，以便实现预定的目标组织设计总观29[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》外部环境机会威胁不确定资源可获得性内部环境优势劣势独特能力领导风格过去的绩效首席执行官高层管理团队战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略组织设计结构形式—学习或绩效信息和控制系统生产技术人力资源政策和激励组织文化组织间联系绩效结果资源效率目标实现度利益相关者冲突的价值观组织目标30[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》战略意图：意味着组织将所有的精力和资源都用在那个最重要的、统一的和备受关注的总体目标上。佳能的“打败施乐”，可口可乐的“让全世界的人都喝可口可乐”竞争优势一个公司的核心竞争力是与它的竞争对手做得好的地方。公司的核心竞争力可能是高端研发、专业技术知识、程序效率，或者卓越的顾客服务。例如盖洛德酒店依靠为大型集体会议提供优质服务建立的竞争优势取得了蓬勃发展。使命说明组织存在的理由,描述组织的愿景、共享的价值观和信念，及组织存在的意图,对组织具有强有力的影响。常被载入组织的政策手册和年度报告。是官方对组织力图实现的经营范围和结果的正式说明,通常限定企业的业务经营活动，可能侧重强调组织的价值观及其特定的市场和客户等。作为沟通的工具,向组织目前的以及未来的员工、顾客、投资者、供应商与竞争对手传达这一组织代表什么，又希望实现什么。向组织内部与外部的利益相关者传达组织的合法性，而这这些人则可能因为认同组织所表达出的目标而加入并忠于这一组织。核心竞争力竞争优势是指能将组织区别于其他竞争者，以及能为组织在市场中满足顾客或客户需求提供差异性支持的一种优势。为了适应环境变化，战略必须要随时间改变，优秀的管理者会密切关注那些要求组织在运营中进行变革的趋势。管理者通过分析竞争者和内外部环境来发现潜在的竞争机会，并从中学习到组织为了在行业中超越竞争对手必须获取哪些新的能力。操作性目标生产目标创新及变革目标员工发展目标资源目标绩效目标市场目标操作性目标指明了组织实际经营过程所要达到的结果描述的是具体可衡量的结果而且常是关注较短时期内的结果一般涉及组织所要完成的主要任务。给各项主要活动设定具体的目标，将为各部门的日常决策和行动提供方向指导。31[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》操作性目标生产率目标创新及变革目标员工发展目标资源目标绩效目标市场目标操作性目标盈利能力：净收益、每股股票的受益或者投资回报率等其他总体目标还包括组织的成长和产出量指从环境中取得所需要的人力、物力和财力资源。为新建的工厂筹借资金，寻找廉价的原材料供应渠道，招聘高素质的大学生等是指组织所希望达到的市场份额和市场地位。市场目标是营销、销售和广告等部门的职责。涉及员工(包括管理人员和工人)的培训、升迁、安全及成长等。指利用所投入资源而产生出的产品的数量。可表述为取得预期产出而投入的资源量，如单位产品成本、员工劳动生产率、员工平均资源耗费指组织内部对环境的意外变化做出反应的准备程度及灵活性。常从开发某些特定的新服务、新产品以及生产过程的角度来确定32[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》正式目标＜——＞操作性目标操作性目标的重要性描述了组织的价值体反映了组织的主要任务使组织的存在具有合法性为员工提供行动方向、决策的指导和绩效评价的标准操作性目标为员工提供了一种方向感，告诉员工他们正在为什么而工作。操作性目标的另一个重要作用是作为员工行为和决策的指南。合适的目标是对个体行为的一种约束，保证员工将在组织和社会容许的范围内活动。这些目标有助于判断关于组织结构、创新、员工福利和成功方面的决策是否合适。操作性目标还提供了绩效评价的标准。组织的绩效水平，不论是以利润、产量、员工满意度、创新水平还是顾客投诉的数量来衡量，都需要一个评价的基准。操作性目标就是提供了这样的衡量标准。33[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》战略选择与设计34[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》战略：是指组织在于竞争环境相互作用中实现预定目标的计划。目标是确定组织所要到达的目的地，而战略则是确定组织如何达到那里。一个公司可能制定年销售增长率为15%的目标，而达到这一目标的战略可能包括加强广告宣传以吸引新的客户，激励销售人员是客户提高其平均购买量，以及收购生产类似产品的其他企业，等等战略可以包括有助于达到目标的任何手段。制定战略的实质是组织能够在开展与竞争对手不同的活动和开展与竞争对手相同的活动但比竞争对手做得更有效的这二者之间的抉择。[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织面临

的竞争力量行业中新进入者的威胁可以增加现有企业的压力，会迫使现有企业降低价格或者增加投资受到上诉四种力量的影响，同时也受到成本和产品差异化的影响。可口可乐和百事可乐之间的竞争替代者的能力受很多因素，主要包括成本变化、新技术、转变顾客忠诚度的社会趋势和其他环境变化。权力较大的客户可以压低价格，要求得到更高质量的产品和更好的服务，这会导致供应商的成本增加。沃尔玛强大的、有实力的供应商可以索要一个较高的价格，可以限制服务或质量，还可以把成本转移给客户。供应商的集中化程度和可替代性是决定供应商权力大小的重要因素。供应商的权力新进入者的威胁购买者的权力替代者的威胁现有竞争者的竞争波特的竞争战略模型——竞争力量35波特的竞争战略模型——战略模型36[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》低成本独特性宽窄成本领先差异化竞争优势竞争范围集中化集中低成本集中差异化波特的竞争战略模型——战略模型37[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》低成本独特性宽窄成本领先差异化竞争优势竞争范围集中低成本集中差异化采取成本领先战略的组织，竭力通过高效的设施、低廉的成本以及严密控制的方法，使产品的生产效率高于竞争对手。成本领先战略，亦称低成本战略，就是试图通过依靠比竞争对手更低的成本来增加市场份额。成本低的优势使公司能够以低于竞争对手的价格提供具有相当质量的产品，从中获得可观的利润。成本领先战略主要关注的是稳定性，而不是冒险或寻求创新和成长的新机会。低成本并不意味着低价格，但是在很多情况下，低成本领导者会议较低的价格向消费者提供产品和服务。另外，如果有替代品或潜在的竞争者加入到竞争行列中，低成本的生产商也有较强的实力去抵御市场份额的丢失。波特的竞争战略模型——战略模型38[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》低成本独特性宽窄成本领先差异化竞争优势竞争范围集中低成本集中差异化在差异化战略中，组织试图使其产品或服务与同行业中其他组织的产品或服务相区别。成功的差异化战略要求开展一系列花费高昂的活动，如产品研究和设计、高强度的广告宣传等。追求差异化战略的公司需要有较强的营销能力，还要求有创造力的员工花费时间和资源去寻求创新。差异化战略由于使顾客忠诚于公司的品牌，从而能降低行业内对手的竞争，并抵御替代品的威胁。这一战略一般是面向那些不十分关心价格的顾客，因此可以获得相当高的利润。组织可能利用广告宣传、产品的特色、附加的服务或者新的技术等，使它的产品在顾客看来具有独特性。波特的竞争战略模型——战略模型39[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》低成本独特性宽窄成本领先差异化竞争优势竞争范围集中低成本集中差异化采用集中化战略的组织仅仅将目标集中在一个特定的区域市场或购买群体。在选定的较窄范围的市场上，公司可努力地取得低成本优势或差异化优势。集中低成本战略的一个案例是位于圣路易斯的一个经纪商社，它仅在美国农村和小城镇开拓业务，为投资者提供稳健的长期投资服务，并取得成功。其实，在沃尔玛发展早期也曾采用集中低成本战略，那时候沃尔玛只在城市郊区或小城镇设立门店。。以一种随机的方式对环境的威胁和机会做出被动的反应。即没有制定长期的计划，也不明确指出组织的使命和目标。所采取的行动都似乎是未来满足眼前的需要。试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。试图在现有产品线的高效率生产和新产品线的创造性开发之间取得平衡。关注稳定甚至收缩，而不是冒险和寻求新的机会。力求保持现有的顾客，非寻求创新成长，关心内部的效率和控制。处于衰退行业或稳定的环境中的组织探索型战略着眼于创新、冒险、寻求新的机会以及成长。该战略适合于动态、成长中的环境，创造比效率重要。防御型探索型分析型反应型迈尔斯和斯诺的战略分类模型40[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》战略与组织设计41[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》迈尔斯和斯诺的战略分类探索型战略学习导向：灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力防御型战略效率导向：集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权分析型战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造力研究及冒险的创新行为反映型战略没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变波特的竞争战略差异化战略学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新成本领先战略效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权文化规模与生命周期环境技术战略组织设计的其他影响因素组织结构与设计42[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织效果的评价43[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织的效果：就是指组织实现其目标的程度。效果是一个很广泛的概念，它实际上将组织层次和部门层次的一系列因素都考虑在内。效果可以用来评价组织多方面目标实现的程度，无论是正式目标还是操作性目标。效率是一个较狭义的概念，仅与组织内部的工作有关。组织的效率是指生产单位产出所耗用的资源量。它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织能用比其他组织更少的资源生产出同样的产品，那么这个组织就更有效率。在许多情况下，效率和效果并不是相关的。组织效果的评价——传统方法44[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》资源投入组织内部活动及过程产品和服务产出资源评价法内部过程评价法目标评价法组织的效果定义是组织获得稀缺而又宝贵的资源并能成功整合和管理的绝对或相对能力。假设前提：即组织必须成功地获得并管理有价值的资源，这样组织才是有效的。广义的讲，资源评价方法所用的效果衡量指标包括以下几个方面：讨价还价能力。指组织从环境中获取稀缺而又宝贵的资源的能力。组织决策者认知并准确理解外部环境真实特征的能力。管理者确保组织在日常活动中利用有形和无形资源取得杰出成绩的能力。组织对环境变化做出反应的能力。组织效果的评价——传统方法45[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》资源投入组织内部活动及过程产品和服务产出资源评价法内部过程评价法目标评价法内部过程评价指标包括：一个浓厚的和自适应的公司文化和积极地工作氛围运营效率，比如使用最小的资源完成目标。不间断的横向和纵向沟通成长和员工发展在内部过程评价法中，效果是以组织内部的健康状态和效率来衡量的。一个有效的组织具有顺畅、平滑的内部过程：员工心情愉快，具有满足感；各部门的活动相互配合、彼此相通，能保持高的生产率。这种方法不考虑组织的外部环境。组织效果的重要影响因素是组织利益既有资源所开展的活动。影响内部健康状态一个重要因素是员工间的人际关系。组织效果的评价——传统方法46[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》资源投入组织内部活动及过程产品和服务产出资源评价法内部过程评价法目标评价法目标评价法包括识别组织的产出以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。操作性目标是这种效果评价法所考虑的主要衡量指标，因为官方目标（使命）比较抽象，难以测量。目标评价法的指标主要包括：盈利能力——公司在花费了一定成本后希望从商业运营中得到的正面收益。市场份额——相对于竞争对手来说公司能够占有的市场比率。成长能力——组织随时间而扩大规模、增加利润和扩大顾客群的能力产品质量——组织提高产品或服务质量的能力。组织效果的评价——平衡计分卡法47[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》整体的使命战略目标效果指标：组织活动是否有助于改善财务绩效？如利润，投资回报率效果指标：我们为顾客提供的服务如何？如：顾客满意度和顾客忠诚度绩效指标：内部业务流程是否为顾客和股东创造了价值？如订单履约率效果指标：我们是否处于学习和变化中？如持续的流程改进、员工队伍稳定性顾客服务内部业务流程学习和成长财务绩效组织结构的基础48[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》关注人当今，很多组织变得越来越复杂，越来越没有固定形式。组织结构的趋势正向外包、联合和虚拟网络发展。组织结构49[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》组织结构的定义包含3个方面的关键要素：组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。组织结构包括了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制定设计。组织结构图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现。不仅说明了组织的各构成部分和相互关联的方式，而且也展现了各职位、各部门是如何整合为一个整体的。从信息分享观看组织结构50[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》理想目标：将组织设计成能提供实现组织目标所必需的所有纵向和横向信息流的这样一种结构形态。但是，纵向联系与横向联系的选择上，组织存在固有的矛盾。如果说纵向联系手段的设计主要是为了实施控制，那么横向联系手段的设计则是为了促进协调和合作，而后者常常意味着减弱控制。因此，组织设计最初要在两类基本方案中做出抉择：一是依照传统的以效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制；二是采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。从信息分享观看组织结构51[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》为效率设计的纵向组织以纵向结构为主任务专业化严密的层级链，规则多纵向沟通和报告系统很少设有团队、任务小组和整合人员集权的决策以学习设计的横向组织以横向型结构为主任务共享，授权松散的层级链，规则少横向、面对面的沟通许多的团队和任务小组分权的决策对效率和控制的重视是与任务专业化、职权层级、规章条理、正式报告制度、很少的团队或任务小组、集权的决策等相关的。而对学习能力的重视则与任务共担、层级弱化、较少的规章条例、面对面的沟通、很多团队或任务小组以及非正规的分权的决策等相关联。分权的决策也就是意味着决策权力被下放到了更低的组织层次上。从信息分享观看组织结构——纵向信息共享52[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》纵向信息共享，主要是为了组织的控制目的。为此，需要设计用于协调组织高层和基层间活动的纵向联系。以确保，低层员工开展的活动应该与高层的目标保持一致，而且高层经理人员应该得到有关低层活动及其完成情况的信息。层级安排规划计划纵向信息系统如果员工面临某一问题又不知如何解决时，他可以将问题提交给上一层级。如果该层级能够解决问题，则答案就顺着层级链往下传递到低层。组织结构图中的垂直线就发挥沟通渠道的作用。只要问题和决策是经常反复出现的，就可以制定出规则或程序，使员工知道该如何加以应对，而不需要直接请示其主管人员。规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无须事事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作。计划也可以为员工提供相对持久的信息。应用最广泛的计划是预算。有了计划周密的预算方法，低层的员工就可以在分配的资源额度内独立地工作。包括分送给管理者的各种定期报告、书面信息和以计算机为基础的信息沟通等。能增强纵向信息沟通能力，使沿着层级链进行上下沟通更有效率。从信息分享观看组织结构——横向信息共享53[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》横向联系指的就是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。横向沟通能够消除部门之间的障碍，为员工提供协作的可能，以便集中力量实现组织的目标。跨职能信息系统可以使遍布组织的管理者和一线工人就各种问题、机会、活动和决策例行地交换信息。建立遍及组织的关系，以支持并加强跨越项目与地理界限的横向协调。直接接触指在某一问题共同影响的管理者或员工之间直接进行联系。创设某一个特定的联络员角色和组建管理委员会。联络员隶属于某一个部门，负责与其他部门进行沟通并实现协调。任务小组是由与某一问题相关的各部门的代表共同组成的一个临时性的委员会。每位成员都代表一个部门的利益，并将组内会议的信息带回到该部门中。是仅以促进协调为任务的专门的职位或部门。不隶属于任何一个要加以协调的职能部门，而是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调。有如项目经理这样的头衔。专职整合人员团队团队是一种长久性的任务小组，而且经常与专职整合人员一同使用。虚拟团队，由在组织上或地理上分散的成员构成，主要通过先进的信息技术进行沟通。从信息分享观看组织结构54[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》团队专职整合人员任务小组直接接触信息系统低高低高协调人力资源和时间成本这个图反映了组织实现横向联系的各种机制。任何组织的管理者都可以从中选择某些手段，用以增进横向的协调。越是高级的手段，就越具有更强的横向信息联系能力，但是，在时间和人力耗费方面给组织造成的成本负担也相应更大。不过，横向沟通不足，各部门会发现难以同步工作，这样就无法为组织总目标的实现做出贡献。因此，当组织需要较高的横向协调时，管理者就应该选用高层次的手段。职能组合事业部组合多重组合虚拟网络组合横向组合组织设计方案55[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》规定的工作活动设立部门的目的是为了完成对组织有战略意义的任务。当组织越来越大，越来越复杂时，组织需要完成的职能也越来越多。一般而言，组织会设立新的部门或事业部以完成那些有价值的任务。报告关系，也称指挥链，在组织图中用垂直线表示，应该是一条连续的权力线，她将组织中所有的成员连接起来，并显示谁应该向哪位主管报告工作。部门职责的确定以及报告关系的确立就决定了组织应该如何将员工组织到各部门中。影响到员工个人，因为这些员工将拥有共同的主管，使用共同的资源，一起对部门的绩效负责，并趋向于彼此认同和相互工作。报告关系部门组合方式员工围绕直接为顾客提供价值的核心工程、首尾贯通的工作、信息和物质流来组织的。所有参与某一核心流程工作的员工都组织到一个小组内，而不是分散于各职能部门中。一个组织同时采用两种结构组合方式。矩形结构按照所生产的产品将人们组合在一起将执行相似的职能或工作过程，或者提供相似的知识和技能的员工组合在一起。是一个集群，其组成部分相互独立，松散地联结在一起。部门就是为了共享信息、完成任务而通过电子化方式联结在一起的独立的组织.部门可以分散在世界的各个角落，而不一定必须集中在同一个地方。职能型结构56[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》职能型结构：是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。组织从上到下按照相同的职能来将各种活动组合起来。当深度技能对于组织目标的实现至关重要或当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳的模式。换句话说，在横向协调需要量较少的情况下，这种结构可以是相当有效的。优点缺点实现职能部门内部的规模经济对环境变化反应迟缓促进知识和技能的纵深发展可能导致决策堆积于高层，层级链超载促进组织实现职能目标导致部门间横向协调差最适于只有一种或少数几种产品的组织导致缺乏创新对组织目标的认识有限职能型结构57[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》事业部型结构的显著特点是：它是基于组织的产出过程来组合部门的。有时也称作产品部结构或战略经营结构。优点缺点适应不确定性环境中的快速变化失去了职能部门内部的规模经济产品责任和接触点明确会使顾客满意导致产品线间的协调差实现跨职能的高度协调使跨产品线的整合和标准化变得困难使各单位能适应不同的产品、地区或顾客不利于能力的纵深发展和技术的专业化最适于提供多种产品的大型组织决策的分权化地区型结构58[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》地区型结构：是依据组织的用户或顾客来组合的。不同地区可能会有不同的口味和需要。每个地区单位可以包括该地区产品或服务的生产和销售所需的所有职能。而，国家级机构负责提供品牌、协调筹款活动并担负某些共同的管理职能，而日常控制与决策活动则授权给地方性或地区性结构来运作。区域分部型结构的优缺点与事业部型结构的组织优缺点相似。具体就是，组织能够适应各自所服务地区的特殊的需要。员工会认同地区目标，而不是国内目标。这种结构强调了地区内的横向协调，而不是跨地区间的或国内总部的联系。这样结构形式可以将管理者和员工的精力集中在满足特定地区的顾客需要和销售目标上。矩阵型结构59[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》矩阵型结构：就是实现组织结构多重组合的一种方式，如同时按照产品和职能或者产品和地区进行部门组合。总裁财务部门财务会计员预算分析员管理会计员工程部门产品设计师绘图员电机设计师采购部门采购员采购员采购员营销部门市场研究员广告专家市场策划员A项目经理B项目经理C项目经理矩阵是一种强有力的横向联系方式。其独特之处是同时使用产品事业部（横向的）和职能（纵向的）结构。产品经理得到了与职能经理同等的正式的职权。矩阵型结构——适用条件60[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》条件1：存在跨产品线共享稀缺资源的压力，且组织只具有中等规模，拥有中等数量的产品线。条件2：环境压力是组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技术知识（职能型结构）和不断更新的产品（事业部型结构）。条件3：组织的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性。在上述3个条件下，必须使纵向和横向的职权线得到同等的承认。矩阵型结构正是在传统纵向层级链的基础上正式配备横向的团队，并设法保持两条线上权力的平衡。两种变形的矩阵型结构：职能矩阵和产品矩阵。在职能矩阵中，职能经理拥有更大的职权，而项目经理或产品经理只是协调各产品线的活动。产品矩阵中，项目经理或产品经理拥有更大的职权，职能经理只是将有专门技术的人员分派到各项目中，并在需要时提供专业技能的建议。矩阵型结构——优缺点61[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》优点缺点获得满足顾客双重需要所必需的协调导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突的解决方案为职能和产品两方面技能的发展提供了机会除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则难以奏效最适于拥有多种产品线的中等规模的组织需要做出很大努力来维持权力的平衡横向型结构62横向型结构：是按照核心流程来组织员工。组织常通过流程再造转化为横向型结构的。与以往将工作划分为不同职能部门中狭窄的职务不同，横向型结构强调的是横向贯穿整个组织的核心流程，将员工按团队组织起来，共同工作、服务顾客。高层管理团队流程主管团队1团队1团队3顾客市场分析研究产品策划检测流程主管团队1团队1团队3顾客分析采购物流分销新产品开发流程采购和后勤流程横向型结构——特征63[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》按职能核心流程而不是仅根据任务、职能或地区来设立结构。消除了部门之间的界限。自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据。流程主管对各自的核心流程负全面责任团队中的成员具有所需的技能和工具，受到激励，授权让他们做出对团队绩效有重大关系的决策。团队成员还得到对方面的训练，能完成多种工作。团队需要具备完成一项重要组织任务所必需的综合技能。团队有权自主而独立性地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应。顾客推动着横向型组织。组织是按照流程最终的绩效目标（即基于顾客带来的价值）以及顾客满意度、员工满足感和财务贡献等指标来衡量。组织的文化是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进，强调对员工的授权和责任，关注员工的前途。横向型结构——优缺点64[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》优点缺点促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应确定核心流程较为困难，而且耗费时间将员工注意力引向为顾客生产和提供价值要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革每个员工都对组织目标有宽广的认识传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权促进员工注重团队工作和合作需要极大地加强员工培训，使他们能在横向型团队环境中有效地工作通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量可能会制约技能的纵深发展虚拟网络型结构和外包65[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》外包，是在与其他公司签订合同，将本公司的某些职能，如制造、信息技术或信用评估等移交给其它公司来做。外包，使得组织间的界限变得非常模糊。在虚拟网络型结构，或者说模块化结构中，企业签订合同，将许多甚至大部分主要流程外包给不同的公司，并通过一个很小的总部来协调它们的活动。网络型结构的理念，是企业应当把精力集中在自己做得最好的事情上，再把其他所有事情都交给擅长这些事情的公司，从而以最少的代价做最多的事。虚拟网络型结构以自由市场模式代替了传统的纵向层级制。转包商可以根据自己的需求的变化流入或流出这一系统。66[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》虚拟网络型结构和外包优点缺点使小型组织能在全球范围内获取人才和资源管理人员无法对众多的活动与员工进行直接控制公司无须在工厂、设备或分销设施上大量投资便可即时扩大经营范围需要花费大量时间来管理与签约伙伴的关系和冲突组织高度灵活，迅速应对需求的变化一旦合作组织经营失败或退出该行业，则组织存在着失败的风险减少了行政管理费用由于员工感到自己随时会被外部签约服务所取代，员工忠诚度和公式文化可能会很弱混合型结构67[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》总裁法律顾问人力资源主管技术副总裁财务服务副总裁润滑油副总裁燃料副总裁化学制品副总裁职能结构产品结构混合型结构68[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》董事兼流程主管副总裁兼总经理财务部战略与沟通部人力资源部董事兼流程主管董事兼流程主管团队团队配件供应与物流组团队技术支持组汽车维修服务组职能结构横向型结构结构设计的应用69[美]查理德L达夫特著，王凤彬译《组织理论与设计》职能型结构设有跨职能团队或整合人员的职能型结构事业部型结构矩阵型结构横向型结构虚拟网络型结构纵向型：控制、效率稳定性、可靠性横向型：协调、学习创新性、灵活性主导结构模式结构设计的应用结构无效的症状决策迟缓或质量不高由于组织层级汇集太多的问题和决策给决策者，他们可能负担过重。这可能是向低层级的授权不足所致另一个导致决策质量不高的原因是，信息可能