管理学之计划

计划提升绩效迈向卓越

在一个组织中，计划工作是管理的首要职能。但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，短期行为严重。为什么要做计划（一）我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。一生的工作时间=（60-25）*250天*（9小时=78750小时。人生=学习+工作+休闲要充实人生，成为工作的主人。善于工作：灵活地解决问题，并感到工作的乐趣。善于工作就是善于计划和实行。提升绩效迈向卓越为什么要做计划（二）功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法作用集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值提升绩效迈向卓越计划的重要性有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一提升绩效迈向卓越是指挥的依据是控制的标准是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益可把不确定因素的影响降到最小

凡事预则立，不预则废。科学而周密的计划是成功的一半。为什么要做计划（小结）为我们行动提供一幅路线图或行动图；可制订出指导日常决策的原则；使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难。有效地计划是一切成功的秘诀基本知识点内容提要提升绩效迈向卓越估量机会确定目标确定前提条件拟订方案评价方案选择方案拟订派生计划编制预算

内容提要计划概述计划工作原理计划工作程序计划工作方法计划与计划工作计划工作性质计划分类计划构成限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理目标管理滚动计划方法目标规划预算方法战略性计划计划概述提升绩效迈向卓越

计划与计划工作计划工作的性质计划工作的任务计划分类计划的影响因素关于计划的一些基本问题提升绩效迈向卓越计划与计划工作（1）计划的含义:

计划是对未来行动的规划。计划工作的含义：

广义：制定、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。

狭义：通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。如何理解计划的含义？提升绩效迈向卓越

理解计划的含义应把握四点：

•

计划是预先制定的行动方案

•

计划是一个连续的行为过程

•

计划是控制的基础和前提

•

计划需要修正和调整

计划与计划工作（2）提升绩效迈向卓越广义的计划工作由三部分组成：编制计划执行计划检查计划计划工作的性质提升绩效迈向卓越

目标性首位性完整性强制性与弹性持续性创新性计划的任务-5W1H提升绩效迈向卓越做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?5W1H要点分析系统分析的要点表项目为什么应该如何采取什么对策目的对象为什么提出这个问题？为什么从此入手？应提什么？应哪个？删去工作中不必要的部分时间地点人为什么在这时做？为什么在这里做？为什么由此人做？应在何时做？应在何处做？应由谁做？合并重复的工作内容方法为什么这样做？如何去做？使工作尽量简化计划的分类提升绩效迈向卓越期限：长期计划、(中期计划)和短期计划性质：战略计划与战术计划职能：人力资源计划、生产计划、销售计划、财务计划等内容的明确性：具体性计划与指导性计划问题的重复性：程序性计划与非程序性计划计划的层次体系宗旨使命目标战略政策程序规则规划预算影响计划的因素提升绩效迈向卓越1.组织层次2.组织的生命周期3.组织文化4.环境的波动性5.未来许诺的期限组织层次

战略性、方向性的内容

操作性、具

体的内容组织层次高层中层基层组织的生命周期组织绩效指导性计划短期、具体计划长期、具体计划短期、指导性计划形成成长成熟衰退时间环境的波动性短期计划指导性计划波动幅度波动频率未来许诺的期限

许诺概念是指计划期限应当延伸到足够远。管理者不是计划未来的决策，而是计划当前决策对未来的影响。

当学院给予其教师队伍中的某个成员终身聘用的资格时，即是向该教师许诺提供终身雇佣保障。因此，学院管理当局必须对是否需要该教师的专长直到他退休这个问题进行慎重的评估。如果某个学院向一名30岁的社会学导师授予终身聘用资格，那这个学院的管理当局应当已经有了一个至少要覆盖30年－40年甚至更长期限的计划。结论计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一；有效的管理要以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。计划工作的核心是：着眼点是有限资源的合理使用。提升绩效迈向卓越

计划的原理限定因素原理（木桶原理）；承诺原理；灵活性原理；改变航道原理。计划工作原理限定因素原理：必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理：任何计划都是对完成工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。灵活性原理：灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地改变航道原理：在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力一只木桶能盛多少水并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于最短的那块，人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称“短板理论”。更进一层，我们可以知道：

1.比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；

2.要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度。木桶原理（短板效应）

其实对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它！

一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度。一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合。漏水桶原理在不断变化的世界上，计划必须是灵活的20年前，“管理最佳”的公司都设有庞大的计划部门，这些部门产生出数不清的5年和10年计划，而且每年都对这些计划进行修订。

在不断变化的世界中，只有傻瓜才自以为是地相信他能准确地预测未来。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案。制定计划的程序（1）估量机会

•市场变化的需求趋势

•竞争对手动向

•我们的优势

•我们的不足确定目标

•我们要向哪里发展

•打算实现什么目标

•什么时候实现步骤1步骤2制定计划的程序（2）提升绩效迈向卓越确定前提条件

•

实施计划的企业内部条件

•

实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案

•

为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案

•

成本最低

•

收益最大实现目标步骤4步骤3步骤5制定计划的程序（3）提升绩效迈向卓越选择方案

•

选择行动方案拟定辅助计划

•

投资计划•

培训计划

•

生产计划•

销售计划

•

采购计划•

成本计划等等编制预算

•

项目预算•

工资预算

•

采购预算•

销售预算等等步骤7步骤6步骤8制定计划的方法提升绩效迈向卓越滚动计划法网络计划方法目标管理19992000200120022003滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”2000200120022003200420012002200320042005具体较细较粗

具体较细较粗

具体较细较粗滚动计划法1998

年编

五年计划

19992000200120022003

执行后修订

五年计划

20002001200220032004某电子公司在1998年制定了1999至2003年的五年计划。99年底，管理者根据99年的完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行调整和修订，据此编制2000年至2004年的五年计划。

99年实际完成情况；新的环境变化；组织方针变化滚动计划法

优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划的质量；同时使得长、中、短期计划能够相互衔接；保证了计划的弹性。缺点：加大了计划编制的工作量。网络计划～是用网络分析的方法编制的计划横道图工序日程12345679810ABFEDC……远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。核心意识形态CoreIdeology●核心价值观

CoreValues●核心目的

CorePurpose想象的远大未来●远大目标

●生动描述

二、远景陈述(1)核心意识形态(CoreIdeology)定义了一个组织持久的特征。组织提供了一种持久的粘合剂。核心价值观CoreValues核心价值观是组织本质的、持久的主义。不需要外在的正当化，具有内在的价值和意义。迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力核心目的CorePurpose是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。核心目的是组织存在的理由迪斯尼公司:使人幸福沃玛特Wal-Mart:给平民购买富人所购买的同样东西的机会(2)想象的未来(EnvisionedFuture)向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。(3)角色定位法成为运动产业的耐克。20年后公司像HP今天这样受人尊敬。成为美国西部的哈佛。生动的描述(VividDescription)想象的未来需要生动的描述，把远景从文字转化为图画。三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。(1)使命陈述的九要素:(1)用户：公司的用户是谁？(2)产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场：公司在哪些地域竞争？(4)技术：公司的技术是否是最新的？(5)对盈利的关切：努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？天

一般环境

行业环境

竞争对手

企业自身

知天知地知利危知彼知己识长短

扬长避短趋利避害满足顾客

目标市场

地彼己顾客第二节战略环境分析深谙顾客一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素二、行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。很容易把竞争看得过窄和过于悲观。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。竞争植根于基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。评价产业吸引力。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。识别改变产业结构的机会。

产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断长期行业吸引力——竞争实力地位评价

对每一业务单元行业吸引力评价各业务单元行业吸引力大小排序各业务单元作为一个整体的吸引力对每一业务单元竞争实力地位评价识辩竞争地位和能否成为行业领导者组合评价及战略替代方案长期行业吸引力——竞争实力地位矩阵（GE矩阵）中强弱市场规模增长率边际利润竞争强度季节性周期对资源要求社会影响法规环境机会与威胁相对市场份额信誉/形象供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力相对成本边际利润KSF3的配合行业吸引力因素经营实力因素评分:1=弱;10=强7.04.010.01.01.04.07.0中低高市场吸引力大保持优势*以最快可行的速度投资发展*集中努力保持力量投资建设*向市场领先者挑战*有选择地加强力量*加强薄弱地区有选择发展*集中有限力量*努力克服缺点*如明星增长就放弃中选择发展*在最有吸引力部门重点投资*提高竞争力*提高生产力加强获利能力选择或保持现有收入*保护现有计划*在获利能力强，风险相对低的部门集中投资有些发展或缩减*寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营小固守和调整*设法保持现有收入*集中力量于有吸引力的部门*保持防御力量设法保持现有收入*在大部分获利部门保持优势*给产品线升级*尽量减低投资放弃*在赚钱机会最少时售出*减低固定成本，同时避免投资强中弱竞争能力GE矩阵的制定吸引力评分吸引力加权评分加权行业吸引力因素

市场规模与项目增长

竞争强度

新兴行业的机会与威胁

社会,政治,宏观控制与环境因素

季节性与周期的影响

资源上的要求

行业的可盈利性

风险与不确定性程度加权和行业吸引力评分评分标准：1=没有吸引力；10=十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸引力评价GE矩阵的制定吸引力评分58264745吸引力加权评分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加权0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行业吸引力因素

市场规模与项目增长

竞争强度

新兴行业的机会与威胁

社会,政治,宏观控制与环境因素

季节性与周期的影响

资源上的要求

行业的可盈利性

风险与不确定性程度加权和行业吸引力评分评分标准：1=没有吸引力；10=十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸引力评价吸引力评分吸引力加权评分加权经营实力因素

相对市场份额

低成本能力

质量或服务上与竞争对手相比

技术与革新能力

关键资源因素的情况

品牌声誉/形象

相对于竞争者的利润水平加权和经营实力评分评分标准:1=弱;10=强

议价能力GE矩阵的制定经营实力评价吸引力评分58264745吸引力加权评分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加权0.200.250.050.100.050.150.100.101.00经营实力因素

相对市场份额

低成本能力

质量或服务上与竞争对手相比

技术与革新能力

关键资源因素的情况

品牌声誉/形象

相对于竞争者的利润水平加权和经营实力评分评分标准:1=弱;10=强

议价能力GE矩阵的制定经营实力评价GE矩阵的制定7.04.010.01.01.04.07.0经营实力长期行业吸引力圆面积大小=总市场销售额契角部分大小=业务单元所占份额5.95.85替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)入侵者研究影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。替代品生产商研究第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。退出障碍：①耐用且专有的资产；②高固定的退出成本；③战略性退出障碍；④信息障碍；⑤管理或心理障碍；⑥政府和社会的障碍；⑦资产处理机制。三、竞争对手研究成功关键因素分析

分析成功关键因素是否发生变化成功关键因素一般来源于4个方面行业经济特性（乙烯装置的经济规模，金属冶炼的富矿出现）环境因素的变化（环境政策出台）组织因素变化（体制、政策、领导人更换）竞争优势地位中找出成功的关键因素竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/形象生产能力技术诀窍特约经销网络/分销能力新产品革新财务资源相对成本地位为客户服务水平竞争对手1竞争对手2ABCCo.竞争对手3竞争对手4权值加权和总评分评分说明：1——

十分弱；10——

十分强不加权加权竞争优势地位评价矩阵KSF/优势因素质量/产品性能企业声誉/形象生产能力技术诀窍特约经销网络/分销能力新产品革新财务资源相对成本地位为客户服务水平竞争对手1竞争对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABCCo.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75竞争对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15竞争对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权值0.100.100.100.050.050.050.100.350.15加权和1.00总评分评分说明：1——

十分弱；10——

十分强不加权加权616.20588.2717252.15324.90四、自己分析按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:①内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动；②生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；③外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的活动；④市场营销和销售：与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；⑤服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动主要包括：①企业基础设施：包括总体管理、计划、财务等价值活动。②人力资源管理：包括组织各级员工的招聘、培训价值活动。③技术开发：包括基础研究、产品设计等价值活动；④采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动。五、顾客研究1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险(2)了解真正买方(3)研究购买标准(4)降低顾客成本(5)提高买方效益顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求；增长潜力；结构地位；服务成本(2)顾客选择与战略寻求最佳顾客并向他们推销产品；进行平衡选择。

战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则战略计划的制订和分析方法1.S（Strong）、W（Weak）、O（Opportity）、T（Trend），即SWOT分析公司可以选择的战略S（强势）W（弱势）O（机会）S-OW-OT（威胁）S-TW-T课堂练习:进行个人SWOT分析（P210）(1)步骤1：评估个人的长处和短处；(2)识别职业生涯的机会和威胁；列出感兴趣的2~3个产业；(3)描绘未来5年职业生涯目标；列出4~5个在未来5年中你要实现的目标；(4)描绘未来5年职业生涯的行动计划；2.波士顿矩阵基本思想：2个以上经营单位相互区分的产品－市场片为每个经营单位确定方向标准：相对竞争地位业务增长率应用解释明星问号金牛瘦狗高低高低业务增长率相对竞争地位单位类型市场销售增长率相对市场占有率问号类高低明星类高高金牛类低高瘦狗类低低资源分配原则（目标）◎发展（拓展策略）：重点发展，重点投资目的：扩大战略业务单位的市场份额，放弃短期收益。适用：要问题类成为明星类业务，市场份额必须有较大增长。◎保持（维持策略）：维持投资，数量不变目的：保持战略业务单位的市场份额。适用：强大的金牛类业务，或明星转为金牛类的业务单位。◎收割（收割策略）：只考虑短期效益，而忽视长期效果。目的：增加战略业务单位短期现金收入，不考虑长期影响。适用：处境不佳的金牛类，瘦狗类业务；也可适用于由问题类向瘦狗类业务单位。◎放弃（放弃策略）：彻底淘汰产品目的：出售或清算业务，以便资源转移到更有利的领域。适用：给企业造成负担而又无发展前途的瘦狗和问题类业务。案例背景信息：BM公司是一家大型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。问题：(1)请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议；(2)如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。

参考答案：

明星类金牛类问题类痩狗类市场销售增长率相对市场占有率甲产品乙产品

(1)甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低(下降)，处于“金牛”区。对于这种产品，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“瘦狗”区经营领域的发展。乙产品的相对市场占有率较低，需求增长率较高，处于“问题”区。这种产品有发展前途，应促使其成为新的明星经营领域。

(2)由于BM公司规模大，实力强，有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，。目标集聚力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。特色优势强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品。成本领先基本战略定义战略分类企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权等方式同其他企业从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作与其他企业进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类二、定量决策方法确定型决策方法线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解量本利分析（盈亏平衡分析法）固定成本变动成本保本产量安全边际（率）例1：春秋战国时的“齐王赛马”例2：作业计划正倒班

逆倒班早甲丙乙甲甲乙丙甲中乙甲丙乙乙丙甲乙晚丙乙甲丙丙甲乙丙问题：为什么两种排班有区别？

9713000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

以计划与控制为主线优先级计划

MRP的逻辑和产品结构树B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)AProductStructureTreeforAssemblyA(装配A的产品结构树)LeadTimes(提前期)A 1dayB 2daysC 1dayD 3daysE 4daysF 1dayTotalUnitDemand(总的需求单位)Day10 50ADay8 20B(Spares)Day615D(Spares)给定产品结构树A,还有提前期和如下的需求信息,提供一个物料的需求信息,当需要的时候可以知道需要每个零部件需要的数量)LT=1day开始,A的数量可以根据提前期进行倒排.因此,在如下的物料需求计划下,我们在第9天下订单50,第10天可以收到货接下来,我们需要按满足A的需求来对各部件进行排程.需要4个B制造A,因为A是50个,所以B需要200个.根据2天提前期就可以得到B的需求以及时间B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)ASparesLT=24x50=200B(4)E(1)D(2)C(2)F(2)D(3)A40+15sparesPartD:Day6Finally,repeatingtheprocessforallcomponents,wehavethefinalmaterialsrequirementsplan:(最后，重复零部件计算所有过程，我们可以得到最终物料的全部需求计划):TheMcGraw-HillCompanies,Inc.,2006102

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：

1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X

分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.

层次物料号1100011100111101120011210120001210013000

ACODPBRE计量单位

件件

m2

件

m3

件

m3

套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率

累计提前期ABC

码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0028.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(1)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划401.计划的一贯性与可行性2.管理系统性3.数据共享性MRPII

管理模式特点

全厂上下、服从企业总体目标

各职能部门业务联成一体

协同合作、发扬团队精神

统一数据库、统一工作程序

人人自觉维护数据、及时、准确、完整

全厂一个计划、层层落实4.动态应变性5.模拟预见性6.物流、资金流、信息流的统一

管理模式的变革要求行为规范相应的变革

闭环系统、响应迅速

各岗位及时输入反馈信息

无限时间跨度、防范于未然

模拟功能辅助决策

生产活动直接产生财会数据

通过资金流监控物流、指导经营生产活动计划的前提——预测预测是计划的基础，是基于现在的事实推测未来。预测两难问题要预测，预测又不准；不要预测又不行预测的方法主观预测法(立项/推行/决策/问题)客观预测法(有限合理)常用的预测方法：1.时间序列预测法2.因果回归预测模型3.遗传算法4.神经网络5.灰色模型6.移动平均法【案例】波音公司在喷气式运输机市场上占据着控制的主导地位。727运输机已成为美国各航空公司的主要运输机；747型飞机也已被世界各航空公司广泛使用。1978年，公司通过预测了解到今后的10年内，对新的喷气式运输机的需求量将超过820亿美元。它还预测到该公司以前的波音客机耗油量大，石油价格的上涨，许多航空公司都希望获得节油的波音飞机。据以这些预测，波音公司准备制造省油的新式客机。因此，就研制出载客量达289人的大型运输客机767型，并用新式的757代替了以前的727型客机。从飞机的设计和技术来说，这两种新式的客机都是理想的。然而，研制757和767型客机需要四年的时间。在其研制过程中，许多环境因素迫使波音的研制计划搁浅，使其陷入困境。1.出乎波音预测意料，由于战争和客机过剩而造成飞行运输不正常，迫使许多航空公司倒闭或把以前的每日航班改为周末航班。许多航空公司只想设法维生下去，根本没有什么购置新型客机继续发展的意图。2.西欧国家的空中客车产品已进入国际市场。西欧空中客车A300和A310型就是目标直接对准波音757和767型的。国际上许多航空公司宁可购买西欧的“空中客车”，而不愿采用波音的新型客机。3.油价的增长也不像波音预测的那样。油价已经下跌，因此，波音757和767省油的优点就不很明显。原来向波音公司订新型客机757和767的客户，有的推迟了订期，有的减少了订量，有的干脆就取消了订货。波音公司为什么会遇到这样的困难？如何走出困境？提升绩效迈向卓越

目标管理的含义目标管理的基本内容目标管理的基本特点目标管理的基本活动过程

目标管理的实质对目标管理的评价目标管理目标管理目标管理的含义目标管理（Managementbyobjectives,MBO)由德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。这套系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励原则是根据目标的完成情况来确定。

提升绩效迈向卓越目标管理的含义说法二：依据外部环境和内部条件的综合平衡，制定出目标，而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。(一)追求工作效果(二)是一种综合的科学管理方法(三)是一种立体的多维的管理体制(四)与传统的责任制有区别又有联系

说法一：以人为中心和以工作为中心的管理方式。自上而下地制订各自的目标并自主地确定行动方针、有效地组织实现和对成果严格考虑的一种系统的管理方法。

目标管理的基本内容（一）工作目标管理（二）领导授权管理（三）工作成果管理（四）员工行为管理目标管理的基本