TCL销售团队管理研究-论文

《销售管理》课程-结课论文（2016~2017学年，第二学期）题目：TCL（南昌）销售团队管理研究学院：工商管理系市场营销专业班级：141学生姓名：学号：完成日期：2017.5.29TCL（南昌）销售团队管理研究内容摘要管理学家彼得德鲁克曾说过：“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。”随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束。团队合作提到了管理的前台，团队作为一种先进的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。本文针对江西省TCL南昌分公司在销售团队管理过程中，，在团队组织架构、队伍建设、绩效管理和人员激励机制等方面遇到的困境，依据科学管理等相关理论，并结合公司本身以及所处的行业情况，提出有实际意义的改进方案:如企业销售团队组织架构、队伍建设、绩效管理和人员激励等方面的优化措施，为企业调整经营策略提供了决策依据关键字：销售团队管理；优化；激励；绩效管理；团队组织架构ResearchonTCLsalesteammanagementAbstractManagementexpertPeterDruckeroncesaid:"modernenterpriseisnotonlythebossandsubordinateenterprises,butshouldbeateam."."Asthedivisionoflaborisbecomingmoreandmoredetailed,theeraofpersonalindependencehascometoanend.Teamworkmentionedthemanagementofthefront,theteamasanadvancedformoforganization,moreandmoreattentiontoenterprises,manyenterpriseshavebeenfromtheconcept,methods,managementteambuilding.AccordingtotheJiangxiTCLcompanyinthesalesmanagementprocess,encounteredintheteamorganization,teambuilding,performancemanagementandincentivemechanismandotherdifficulties,accordingtotherelevanttheoriesofscientificmanagement,combinedwiththecompanyitselfandtheindustrysituation,proposedimprovementschemehaspracticalsignificance:astheoptimizationmeasurestheenterprisesalesteamstructure,teambuilding,performancemanagementandstaffmotivation,andprovidesabasisforenterprisestoadjustbusinessstrategyKeywords：Salesteammanagement；Optimization；Excitation；Performancemanagement；teamorganizationstructure目录第1章销售团队管理相关理论 11.1销售团队管理 11.2销售队伍组织架构 11.3销售队伍组建 21.4绩效薪酬管理 21.5员工激励机制 2第2章TCL（南昌）销售团队管理现状 32.1TCL（南昌）现状分析 32.1.1企业原有销售队伍的建立 32.2销售团队遇到的问题及分析 42.2.1公司组织架构模式过时，影响企业业务 42.2.2企业销售团队建设不科学，新员工难以融入企业。 72.2.3销售人员的绩效管理问题。 82.2.4激励机制不完善，导致员工存在意见。 10第3章管理改进对策 113.1销售团队组织架构改进对策 113.1.1组织结构调整 113.1.2人员科学划分 133.2销售团队队伍建设改进对策 133.2.1优化招聘流程 133.2.2企业培训系统化 143.3销售团队绩效管理改进对策 153.3.1股东让利模式 153.3.2改变绩效考核方式，提升员工的积极性 163.4销售团队激励机制改进对策 173.4.1从销售成员出发，建立激励机制 17第4章结语 19参考文献 20 销售团队管理优化——以TCL（南昌）为例销售团队管理相关理论销售团队管理销售团队是指一群人员通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作，目的是满足客户组织内一些决策者的各种需求，这些人员组成的的团队即为销售团队。销售团队管理则是一个行之有效的循序渐进体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。从销售团队的组建，至公司的组织结构、绩效管理、员工激励等方面，运用卓有成效的方法评估和改进规划过程销售队伍组织架构组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。通俗点说：组织结构（组织架构）是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。对于销售队伍而言，组织架构是整个销售队伍为实现某一目标而组成的共同奋斗的团体，是由与销售队伍存在联系的部门所构成的、分工合作的结构体系。其中明确了团队中管理者的权利，职能和与之对应的责任等多方面的动态结构体系。健康的组织架构的基本特征体现在以下几个方面：①组织结构能够反映一个市场的导向②权利与职责对应且明确③以目标为中心而不是围绕某个人④动态稳定⑤销售队伍组织内部与其他组织保持平衡协调。销售队伍组建如果说市场是企业的前方，那销售则是企业的一线，想把销售战打的漂亮离不开高效的销售队伍。如何组建一支高效的销售团队？使其努力贯彻企业的营销策略，达成企业的销售目标，获得最终利益，是大多企业普遍关注的问题。进一步探究问题，组建一支怎样的队伍更有利于我们进行有效管理呢？本文将依据选人、培训、奖励和考核之间存在的环环相扣的逻辑关系（选择优秀的人才，加以培训强化他们的销售能力，同时，工作中建立完善的奖励制度增强他们的认同感和自信心，对应的未通过考核的，我们需要再一次筛选人才以实现企业的目标）提出一些有科学依据的意见。绩效薪酬管理绩效管理与薪酬管理两者之间存在密切的联系。所谓绩效管理，是指各级领导者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。同时在组织的发展战略指示下，对员工薪酬支付原则、薪水策略、水平和薪酬结构进行确定、分配和调整的动态过程。在考核中，我们常常会引入，关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)，KPI指的是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。员工激励机制激励机制是销售队伍管理的关键制度之一，其目的是探究怎样最大限度地刺激和调动销售人员的积极性。国内外的激励理论普遍是从心理学角度来探究激励机制的起始，即通过施加外界影响来达到对员工的激励，从而提高组织的整体效率。现实生活中，主要通过五个要素要设计：满足人的核心需要、设置目标、公平公正的氛围、强化回报预期以及把工作设计的更有吸引力，达到以最小的投入收获最大的产出。TCL（南昌）销售团队管理现状TCL（南昌）现状分析TCL集团的销售团队管理体系可以说并非十分完善，甚至存在一些缺陷，而TCL南昌分公司则更逊一筹，建立一套切实可行的销售团队管理体系，必须要如实的掌握企业目前所处的环境，发现公司自身目前使用的销售团队管理体系存在的缺陷，依据企业的实际情况才能看到海面下的冰山，发现问题进而改变以达到完善自己的管理体系。企业原有销售队伍的建立由上图可知，TCL（南昌）销售队伍在98年前以正式工为主，从事销售工作的人员只有几百人；随企业的发展，99年初，企业销售模式改革，增加销售网点，降低销售成本，外派正式工数量骤减，外派劳务工、销售人员本地化以一种极快的速度拉开帷幕。到2000年初企业销售队伍达到了100人的规模，形成了一支由正式工、劳务工和外聘员工组成的“三军”合成队伍；2000年以来至今，企业对销售水平较低的人员进行清理、置换，销售队伍总数虽然稳定在200人左右，但组织中销售人员水平和权责结构发生了翻天覆地的变化，其中正式员工人数保持在50左右，外聘员工数量却在大幅度增加。2006年,从未亏损过的TCL却在国际化行程中巨亏。一些销售管理人员由于企业危机也逐渐产生了一些消极情绪，家电行业内的员工流动现象也逐渐在公司内部浮现，面对异常严峻的市场形势,公司领导李东生为确保TCL市场地位，公司将问题重点放在了销售团队管理上。把人才队伍建设战略列为企业发展战略的重中之重,并确定今后的人力资源管理的方向、目标、制度和落地步骤;同时设立并完善包括队伍建设、组织架构、绩效管理和人员激励等在内的人力资源管理职能体系,为公司提出的“鹰的重生”战略目标从根本上打下了基础。销售团队遇到的问题及分析然而企业目前却面临着销售团队管理失衡的窘境，并已对公司的正常运营形成了一定的破坏，从如今实际情况来看，集团主要面临着以下四个方面的问题：公司组织架构模式过时，影响企业业务虽然TCL（南昌）公司整体的组织架构较为繁琐，但显然营销部门是企业的核心。现有的销售团队组织架构属于董事会直接负责，200名销售顾问为核心，分为三个营销部，简单的以销售团队为核心框架来了解（去除财务、客服等部门)，其具体结构如下其中，两名董事分别担任总经理和副总经理，具体职能为:公司战略规划、团队业务管理、部门管理人员聘请等。董事会对公司的各项工作进行总的管理，下属三个销售部门需每周向董事会汇报工作进展。每两周与后台部门商谈行业新产品的开发，并根据产品研发情况不定时的开大会进行讨论和推广。从董事会目前的现状来看;董事会的工作因要负责的事务较多，事务处理效率将会受到一定影响。根据在公司董事会的调研统计，董事会每周内部进行一次例会三个营销咨询部即是销售团队的销售人员，每个部门内设一名部门经理，由各个经理负责各自部门，工作职责一样，都是推广现有的和新开发的家电产品。销售团队的现状不太令人乐观，作为家电行业，销售部门的业务量与每个销售成员的能力是密不可分的。由于每个销售部门的个人能力不同(尤其是每个销售部门的管理人员能力)，导致咨询一部由于业务能力突出而逐步扩大，最终达到90人，咨询二部业务能力一般，因而人员一直维持在70人，咨询三部业务能力较差，人员极不稳定，人数在40人左右。从公司目前的组织架构现状来看，不难发现公司在组织架构上确实存在一定的问题，本文将从以下3个方面进行分析：ａ．董事会负担过重，工作质量难以保证以及缺乏弹性从组织结构可以看出，董事会的多数决策都没有有效的执行，源头在于其工作过于集中。董事会的部分职能相互间存在制约和影响。例如公司战略规划是对企业进行整体的规划，而团队管理是针对公司内部事务的管理，这两个工作虽在方向上能够保持一致，但实际上一个放眼于长远发展，一个着重在实际管理，本身便是不同的管理类型。而这两项工作只由两名董事成员负责，显然是负担过重，况且董事会还兼顾市场及新产品的开发等工作，必然导致其所有工作的完成质量下降。另外，每周的业务经营会议占用了董事会大部分工作时间，影响到了董事会的工作重点，使董事会的工作更多的偏向于业务管理方面。而从会议的频繁程度和成效来看，董事会对业务管理的关注并没有达到其预期的结果。同时，董事会的工作密集，也为一些潜在风险埋下隐患。由于董事会的工作属于满负荷运作中，如果在突发情况产生，如单个销售部门的管理人员离职、市场突发性变化等问题产生时，董事会的工作重也就必须全部变更，导致原有的工作无人可做，即无法继续进行下去。ｂ．后台部门与销售部门无直接联系，新产品不受销售部门重视。从公司的架构来看，公司的后台部门是受董事会直接领导的，这一点体现了公司对产品研发的重视，站在家电行业的角度看，研发至关重要。但从组织架构发现，后台部门与销售部门不存在直接联系，双方没有直接的沟通渠道。这导致了，市场的需求直接有效的传达到后台研发部门，新产品也无法直接快速的送达到销售部门。一来一去，后台部门研发的产品必将与销售部门的需求难以匹配，其新产品不受重视也在情理之中。同时，由于后台部门上级是董事会，在只有董事会沟通的情况下，产品开发只会进行管理，在董事会工作忙碌的情况下，后台部门的开发不能及时沟通反馈，开发效率就会大打折扣，产品开发可能因此放缓，从而影响到整个公司战略的运营。Ｃ．销售部门划分不合理，对销售工作产生阻碍。从上述可知，销售部门的划分是不合理的。一方面，部门划分没有明确的标准，导致各部门独立运作，各自为政，所创造的利益差距过于悬殊，难以和公司总体目标相契合。另一方面，销售团队的划分并没有达到任何效果，反而因团队业务能力不均，使劣势团队成为优势团队的阻碍，进而导致整体业绩的下滑。同时，销售部门并没有自身管理的权限。这样导致，业务稍差的团队就算意识到自身工作不合理，或者工作无法符合市场需要，也不能及时进行相应调整。只能等董事会的管理意见下达，而董事会的管理意见却是结合3个销售部门的，造成董事会的管理意见是适用于其他团队的多，适用自身团队的少。从而导致优者更优，落后的团队始终难以改善自身状况。企业销售团队建设不科学，新员工难以融入企业。由第一章的理论知识可知，销售团队建设是销售团队管理的基础，主要是针对销售人员的招聘和培训两方面事项。本文也从TCL（南昌）销售团队建设的这两方面现状，进行了相关调研：人员招聘现状企业目前在销售人员的招聘上，是由各销售部的负责人当任HR，主要流程是根据岗位要求筛选所收到的简历。然后再设定面试时间，最后由具体部门负责人进行终面，面试若符合需求者要求后进入试用期，试用期合格后则提交销售人员的申请上报董事会批准。董事会对每个销售部都有相应的成本指标，董事会会在考量其新增人员所负成本后，对其增加人员的要求进行批准或否决。而针对销售人员的选择上，根据资料显示：有经理人调研了各部销售负责人，通过问卷的形式让其选择其招聘人员主要看重和优先考虑的人员素质，并按次序排列，主要选取公司招聘中所考虑的９项内容进行选项制作，打分方式Ｗ１－１０分，由三名销售负责人进行打分，最终计算平均分。后经原作者整理发现，其重视程度从高到低依次为：①客户基础②工作经验③销售能力④薪资要求⑤学历水平⑥经济基础／家庭条件⑦学习能力⑧人员相貌⑨工作素养员工培训现状企业目前总的管理要求是各销售部门应对这些新员工进行入职培训，依照公司规章，公司新招聘的员工有3个月的试用期。新员工到公司入职后，公司层面先进行一次基本的培训，由各销售部门经理负责，新员工入职培训一般需要一天时间。在之后的3个月的试用期内，老员工会先带着新员工，一段时间后，新员工在老员工的指导下独自进行工作。3个月试用期满之后，新员工的培训程序即结束。而各部门老员工的内部培训，由各部门内部进行，公司几乎不组织全体人员的培训。对此，笔者查询了相关资料：发现新员工反映在试用期内的主要培训仅仅有第一天的培训，且培训效果非常差，而试用期内跟随老员工学习过程中，也大多得不到有效的知识技能。而老员工则反映，公司对于新产品没有系统性的培训，其能掌握的产品只有传统的几个方向。销售人员的绩效管理问题。招聘方面问题a.招聘员工过于随意限于公司现今的发展状况，企业的销售人员招聘均是每个销售部门的经理负责的。问题也体现在这。经理人并非人力资源管理专业出身，招聘员工均没有统一的标准。且招聘员工需要花费大量的时间，对于销售部门经理而言，其本身有一定的工作业务需要完成。因此经理人可能再招聘上花的时间比较少，其招聘员工的质量和效果自然大打折扣。b.不计成本，过度招聘公司存在这么一条制度，各部门的销售经理可先招聘员工进行试用。这就出现了一个现象——某个销售部门为了人员募集，过度召入试用期员工。结果就导致：公司对试用期到转正的成本要求空间太大。然而董事会对销售人员的转正是根据各部门的成本来计的，因而各销售部门考虑到自身状况，会在试用期员工身上下功夫。对于业务能力强的销售部门，其成本空间可增加一定的销售人员，希望多召员工而从中选取最好的员工加入到自身的销售团队中；而对业务能力差一些的部门，其本身自知董事会同意其增加销售人员的可能性较小，故希望通过试用期的员工来作为临时工帮助自身业务发展。这样各部门不计成本的招聘，导致了多方面问题。首先，在成本方面，研究过人力资源管理的人士都知道，培养一个员工的成本是非常高的，这些试用期员工看似不需要多少财务成本，但实际占用了公司的培训和其他资源，造成了很大的资源浪费。其次，过度招聘的送些试用期员工，大多都不能转正，这些未能转正的员工会导致公司在招聘市场的名声和影响力会大大下降，从而使公司在未来招聘愈加困难。最后，过度招聘也对董事会的管理造成了很大的不便，企业的经营管理可能会脱离董事会的掌控，出现个部门割地为王的局面C.只注重短期利益，不考虑长远发展从上述过度招聘可理解到，招聘方面一定程度的体现了各部门注重自身利益的问题。而从各部门负责人招聘所考虑的人员素质来看，公司的招聘过于注重眼前利益。对于公司而言，在人员招聘方面，应与公司发展相竞合。然而，公司目前的人员招聘却难以达到这一方面。不可否认，客户资源、工作经验、销售能力是对一名销售人员是很重要，但有这些能力的员工是否是企业真正需要的人，却未必是那么回事。据生活中的例子显示，很多所谓有能为的销售人员，其能力只限于原有的领域，对于公司所销售的产品或新研发的产品，不能掌控自如。此外，一些有能力的销售，其可能短期内给公司带来了业务増长，但在公司吸收部分客户后，不到半年就离开公司，给公司带来了很大的客户损失。这些现象，都不是公司管理者所希望看到的。培训方面遇到的问题a．新员工培训时间短，不能很好掌握公司产品。从对新员工的调研结果可得知，目前新员工的培训只有入职培训的第一天，而且培训的主要内容基本是企业简介，新员工无法清楚的掌握公司的产品也就不那么意外了，其只能根据企业的资源和生活经验自己慢慢摸索。这不是一个好的办法。这不仅导致新员工相关知识水平低，同时新员工自信心也会很大程度受损，不能有效的进入工作状态。同时，对新员工的试用期培训也有很大程度的缺失，目前，新员工在试用期的实践仅仅是由部门负责人安排，让新员工跟随老员工进行学习。这样的学习虽然是难得的实践经验，但由于基础知识的缺失，跟随学习缺乏相应的目的化同时，一些老员工自身的知识水平便不是很高。很难作为新员工的指导人员，强行安排指导对两者均不太适合。b.老员工疏于培训，专业知识差距明显对于老员工而言，老员工亦是与新员工相似的培训方式所成长的，故在能力上，老员工的专业知识也必然有一定的差距。同时，由于没有系统的培训，一般老员工只负责销售自身经常销售的产品，这就导致了，虽然公司是综合产品运营，而销售人员却只能对单一的产品进行销售。在查阅资的同时笔者亦发现，由于公司内部疏于培训，使得公司部分老员工不愿意将自身掌握的相关知识告知新员工，迫使公司内部的专业能力整体下降，继而影响到公司的销售水准。激励机制不完善，导致员工存在意见。由于外部环境，内部官理体制等多种原因，TCL在薪酬上一直按照大部分国企的运作模式，收入较低，而且差距较小。2003年一个新进TCL的大学生每个月的收入是1200一1500元，但是工作了好几年也就增加一、两百。员工的收入与工作质量、工作效率关系不大。这种分配方式导致了优秀员工和普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异。一些员工心里形成了认为干好干坏、多做少做甚至不做都一样的心态，工作热情难以提高，不公平感增加，尤其是一些骨干，能者多劳，多劳却末多得，一些人便选择离开。以下几点是存在的主要问题：a.基本工资较少，部分员工难以生存据调查发现，由于行业内普遍的高提成金，导致公司管理的成本较高。因而公司采用了低基本工资的方式。这种模式虽然看起来对销售人员有很大的利益，但实际上，在销售能力不足时，此薪水制度对销售人员来说是非常不利的。同时，基本工资少，也导致人才难以长久的待在公司中，部分员工在初期通过提成获得一定利益后，便不再有业务积极性，或转投基本工资较高，工作相对稳定的大公司中。b.佣金提成分配方式单一公司目前虽然设定了高额的佣金提成，但提成方式是非常单一的。首先，提成是根据实际业务完成资金到账之后一个月才能提取，因而销售人员在谈成一单生意后，往往要等2到3个月时间才能拿到相应提成，这也就意味着，刚刚入职的员工，可能前3个月根本就没有任何提成进账，这大大消磨了销售人员的积极性。同时，所有业务模式依照相同的比例进行佣金提成，导致销售人员往往会选择容易推广的金融产品进行销售，而非公司新开发的或其他多样性产品，这样也会使公司的一些产品战略很难实施。c.薪酬体系不完善目前公司内部的销售团队受到的待遇基本一致，除了每个部门的管理人员每月有少量的管理补贴么外，其他销售人员不管工作年限长短，其所受待遇均相同。这使得部分销售人员在干满半年到一年后，均萌生了离职换工作的想法，同时，行业内的竞争对手往往会抛出高薪吸引公司内的有经验的员工，导致公司内工作超过１年的销售人员不到一成。从调查的情况来看，薪酬体系不完善亦是行业的整体现状，据统计，行业内的新员工平均在一家公司所待时间一般只有６个月，这使得行业内人才紧缺现象严重，人才恶性竞争严重。d.企业以利为先，影响员工工作氛围公司以基本工资与高额提成的模式，导致从管理层到下属销售人员，均形成一种逐利的模式。从而导致一些员工工作随意，却因业务做得优秀受到夸奖，一些员工加班加点却不受重视。使得大多员工都感到自己不受公司重视，从而逐渐消极怠工。公司缺乏积极向上的氛围，导致销售人员没有主动性，团队业务水平难以进一步提高。管理改进对策销售团队组织架构改进对策组织结构调整从上一章的分析中，我们了解到：公司原有的销售团队的顶层架构中存在问题。在原有的架构中，权利集中在于顶层的两名董事会成员中，导致架构下其他部门间无法进行有效的沟通与互动。因而，为保证组织架构中各部门之间的有效沟通，推进产品从单一化转向多元化。公司应对组织结构重新设计，根据公司的具体情况和发展目标，下图是笔者设想的一个新的公司框架如下：在这个组织结构中，不只是将下属部门设置相应公司进行管理，最重要的是将销售部门与董事会的直接联系划分开，保障了公司的多元化发展力度，同时将相互之间的联系分开，也给予了销售部门更大的空间。具体将相关的销售结构简化可以见下图。在这一框架中，所变化的不只是将原有的董事会成员从两人变成了五人，也不单单是将后台工作放入前线，而是将董事会的五名人员分别安排在各个岗位中，即是一名董事会成员任总经理，一名董事会成员任后台管理，另外3名董事会成员分别任副总分管3个营销咨询部门。这样进行分配的好处在于：一方面公司可以在经营理念和战略研讨、以及产品开发可董事会的形式进行，相互部门之间的沟通性大大提高，另一方面公司在管理流程上仍然是树形结构，各管理职能可清晰可见。同时，董事会成员由专人管理销售部门，与之前的形式相比，即加快工作效率，又节省了原有董事会的工作量。人员科学划分在原有的工作体系中，各部门分别自行运作，从而导致各部门的销售团队人数比例严重失衡，公司资源分配不均的情况较为常见。造成这一点的原因，虽然大部分与各团队业务能力有关，但也与公司没有进行科学划分销售人员密切相关。科学的人才划分，不仅仅是将原有销售团队的人员打乱，将人员平均分配到各部门之中。而且要根据各销售人员的具体能力，相关经验来进行分配，使各部门的业务能力得以平衡。这样做的目的是，为了改变原有的相互竞争的部门关系。通过这种形式的部门分配，一方面是考虑到对销售人员的管理流程简化，各部门由董事会的副总进行相关管理，实际上就是由董事会进行管理，且与之前的模式相比，简化了中间流程，使相互之间的事项可以快速沟通，提高了销售部门的效率；另一方面也是将平衡团队么间的基本实力，使内部竞争良性化，避免因部门不平衡导致的销售人员工作积极性的下降。除上述之外，人员的科学划分仍然有一点需要注意，那就是董事会需定期对各团队综合实为进行绩效考评，根据考评结果，看是否进行一些人员上的调整。销售团队队伍建设改进对策优化招聘流程在人员招聘职能由专人管理之后，招聘的难度比之原先提升了不少。因为这实际上以己经是从结构上改变了招聘的方式。因而，为保证人员招聘工作的有效进行，公司应建以立相应完善的招聘流程作为招聘工作的指导和辅助。以在招聘流程设计中，首先应解决的问题是公司的人员数量的需要上，由于公司架构以的变化，3个销售部门的招聘均有一名副总进行，这就对这名招聘负责人产生了一定的以挑战。现实生活中，这并不是非常困难的事项，通过对公司以往招聘的问题分析发现，公司人以员更替都有固定的规律，而且公司原有的试用期制度也解决了短期内人员缺失的问题。以因此，在人员数量需要的问题上，只要设置每周或每半月固定的招聘时间的固定方案，以由招聘负责人定期进行招聘，而后召入的试用期员工，按照人员均分的原则先划分到各以部门，由于招聘负责人实际要承担后期的培训工作，这也约束招聘人员不能随意的进行以招聘。以除在人员数量需要的固定方案外，如果各部门有人员的急需，可以在董事会中向负以责招聘的负责人提出相关要求，得到董事会同意后即可临时增添人员预案，这也是基于以新的组织架构配置下所可以进行的夷活人员招聘方案。以其次，人员招聘流趕的设计中应考虑公司发展的需要。例如公司现在的产业结构将以从单一产品转向多元产品，因而综合型人才和学习型人才是公司主要需求的对象，因而以公司先在董事会中应将人才需要标准一并讨论，并将人才需求情况列入人才招聘中。这以一流程可以具体化为下图企业培训系统化由于公司传统的人员培训方式过于简单，且出现了很多难以解决的问题。因此在新的人员培训方式上，笔者认为应结合公司理念，建立企业培训体系，为员工进行综合性的培训。并根据员工的不同情况，设定具体的培训计划。大致如下表：新员工培训：对于新入职员工而言，培训的系统性是非常有必要，这可帮助其对于业务能够充分的认识。由于原有的入职培训时间只有一天，导致新员工大多不能基本了解业务知识。因而，对于新员工的培训，首先要根据新员工需要基本掌握知识的情化进行安排。根据公司的内部学习需要，本文安排了下表：正式员工培训：鉴于公司的业务由单一模块转换为综合业务，且为提升正式员工的整体业务能力，对于正式员工采用的培训体系应是定期的专项培训。对于正式员工而言，其本身即是已经通过试用期的员工，对基础业务知识的需求并不迫切，如强制性要求其进行相关培训，反而会激发其不满。故对其的培训体系，应着重于现有业务的扩展与新业务的培训上，以激发其对培训的兴趣。而由于专项培训是定期举办，如果均有培训负责人进行培训，势必增加单一人员的工作压力。因而，对于正式员工的定期培训，应有培训负责人安排培训内容，再分别由相关负责人轮流进行。通过这样的形式，使正式员工能在工作中不断掌握新的业务能力，提升正式员工的综合能力，从而符合公司的综合业务体系发展要求。与此同时，对待正式员工的培训也包含了对员工自身销售技能的培训，而对于正式员工而言，其自身的销售技巧实际己经较为成熟，作为管理者，更多的应是对其技巧进行伉化和指点，具体方式可以在培训的同时，给予其一些对自身工作效率有帮助的表格，让其使用，以培养其好的工作习惯。如：工作质量报告表。销售团队绩效管理改进对策股东让利模式公司中存在很大的薪酬问题即是基本工资过少，销售人员流动性较大，导致人员工作的平均年限较短。针对这一问题，笔者通结合国内外人力资源管理的经验，分析得出股东让利的模式能很好的解决这一问题。简单的说，股东让利模式即是股东之间法成人才引进理念，通过让出一部分利益的形式，将送部分利益用于销售人员的基本工资增加上，并通过人才定着，为公司长期的服务，而产生长期利益回补。公司将送一理念又称为＂先聚人，后聚财＂。这一理念实际上更多是发扬人力资源中的人文主义精神。改变绩效考核方式，提升员工的积极性公司原有的绩效考核仅仅针对每名销售人员的业务量，这种方法比较直接简便。但却影响到了一些能力暂时不强，但认真且吃苦耐劳的销售人员的积极性。因此，新的绩效考核方式应当从多方面入手，加入多项指标。仍以业务完成，客户开拓为主导指标，同时考核人员协调合作，专业知识，责任感，工作态度等参考指标，主导指标仍是提成发放的标准，而参考指标则可用于后文关于销售团队的激励对策中。以下是根据公司情况，和综合绩效考核要求的前提下，暂定的绩效考核评价表，这个表主要巧于对员工－内部工作的一个年度考核，其中所涉内容虽适合于全体销售团队，但主要还是偏向于基层销售人员。这一考核的设计目的，不仅是使公司对一名员工的能力进行掌握，更与后文的激励机制密切相关。销售团队激励机制改进对策从销售成员出发，建立激励机制前述已经针对公司内的组织架构、团队建立、绩效管理等方面的问题提供了相应的对策。但不难发现，这些对策基本从公司出发，解决原有问题，提高团队工作效率，但并不能有效解决行业内人员流动性快的根本问题。这主要的原因在于，销售团队成员本身压力就很大，提升团队管理的同时，无形中也对增加了他们的压力。同时，对于TCL（南昌）来说，人才的重要性不可或缺，在加大了培训和薪酬成本之后，需要从员工出发，创立出一个具体和针对性的激励方式。故笔者结合人力资源相关理论，从公司中员工的需求角度出发，借鉴一些其他行业优秀企业的激励机制，研究出了一个符合公司在行业内发展的激励方式。这一方式被称作为＂合伙人计划＂，顾名思义，＂合伙人计划＂就是将公司现有的优秀员工作为公司合伙人引入，使其工作从为自身发展转为为公司发展，以激励其长期在公司中工作的一种模式。其能成功的原因主要