第一章 薪酬管理总论

第一讲

薪酬管理总论一

薪酬的相关概念及主要功能什么是报酬？报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统统称之为报酬

。报酬

经济性报酬（薪酬）非经济性报酬直接的：岗位工资绩效工资加班工资奖金津贴期权股票间接的：社会保险培训住房餐饮带薪休假工作：有兴趣的工作挑战性个人价值的实现企业：优越的办公条件社会地位个人成长

其他：良好的人际关系自由的工作时间

什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的经济收入及有形服务。薪酬的演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资浮动薪资股权奖金福利全面薪酬工作体验构成全面报酬Totalreward

全面薪酬

Totalcompensation

薪酬

Compensation

工资Pay

薪酬基本薪酬可变薪酬间接报酬或福利与服务总薪酬的构成三种薪酬构成的比较薪酬构成功能决定因素变动性特点基本薪酬保障性、体现岗位价值职位价值、能力、资历较小稳定性、保障性可变薪酬对员工超出标准业绩的回报个人、团体和组织的绩效较大激励性、持续性间接薪酬提高员工满意度、减轻企业税收负担就业与否、相关法律、组织绩效较小针对所有员工满意度、保障性关于薪酬的理解1、社会层面：薪酬是全社会的可支配收入，薪酬水平决定了社会整体的消费水平2、组织层面：薪酬是成本、投资3、员工层面：薪酬是交换劳动的结果，是价值的体现薪酬的功能对员工对企业经济保障功能心理激励功能社会信号功能改善经营绩效塑造和强化企业文化控制经营成本二薪酬管理薪酬管理的含义薪酬管理：组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构及薪酬形式的过程。经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构薪酬管理的流程及内容薪酬管理要实现的三个目标公平性：员工对于企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。有效性：薪酬管理体系多大程度上能实现企业预定的经营目标。合法性：企业的薪酬管理体系和过程是否符合国家的规定。三个目标会产生内在冲突和矛盾。对内公平——薪酬的内部一致性，要体现于员工的工作价值通过职位评价或技能评价体现对内公平对外公平——薪酬的外部竞争，要体现于企业薪酬水平的竞争力通过市场薪酬调查体现对外公平绩效公平——绩效报酬的公平性，适当拉开员工之间的差距通过绩效管理体现绩效公平过程公平——薪酬管理过程的实施方式会影响员工的公平感

-通过薪酬决策的公开透明化体现过程公平公平性企业的薪酬管理应具有战略导向性，应该以企业的战略目标为前提，体现企业战略的倾向性有效性中华人民共和国劳动法（1995年1月1日实行）关于工资总额组成的规定（1990年1月1日实行）企业最低工资规定（2004年3月1日实行）工资支付暂行规定（1995年1月1日实行）中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日实行）

最低工资最长工作时间和经济补偿金合法性《劳动法》第五章第48条：国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。关于最低工资广州市企业职工最低工资标准《劳动法》第36条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。《劳动法》第41条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。《劳动法》第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；休息日安排工作又不能安排补休的，不低于工资的200%的报酬；法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的报酬。关于最长工作时间三

薪酬战略可口可乐的薪酬战略发展思考：案例中的薪酬战略有什么特点？（高度概括）什么是薪酬战略？可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的两至三倍（尽管可口可乐中国公司在中国大陆处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高）。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的离职率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。进入期快速成长时期为了增强对人才资源的竞争优势，可口可乐中国公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，做出每年给员工多发三个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外，在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。

稳定发展阶段从1999年起，可口可乐中国公司在中国投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐竞争的企业不仅有百事可乐，还有国内的健力宝、汇源、娃哈哈、统一、康师傅等企业。产品的市场竞争以及由此带来的人才的竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐的公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐中国公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。

薪酬战略薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所作出的具有整体性、长期性、关键性的薪酬决策薪酬体系决策薪酬水平决策薪酬结构决策薪酬管理政策决策1.薪酬体系决策

明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么？（职位？技能？能力？）2.薪酬水平决策薪酬水平是指企业中各职位、各部门乃至整个企业的平均薪酬水平。3.薪酬结构决策薪酬等级数量、同一薪酬等级的区间范围、相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠4、薪酬管理政策决策涉及薪酬成本与预算控制方式，薪酬的制度、水平是否需要保密等问题多角度理解薪酬战略企业发展阶段与薪酬战略的整合公司战略与薪酬战略的整合从传统薪酬战略到全面报酬战略1、企业发展阶段与薪酬战略的整合

2、公司战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统靠产品性能和质量取胜努力扩大销售业绩缩短产品生命周期采取市场领先型的薪酬水平注重奖励在产品以及生产方法方面的创新增加奖金的激励比重努力吸引机敏、愿意承担风险以及勇于创新的高素质人才创新战略强调产品和生产方法、技术的创新经营策略2、公司战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式

重点放在与竞争对手的成本比较上

根据绩效考核发放可变工资，并提高可变工资的比例用更少的人办更多的事情成本领袖战略以效率为中心，用较低的成本去做较多的事情经营策略2、公司战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度

以客户的满意度为标准设立绩效奖金，并适当提高该项奖金的比例取悦顾客，超越他们的期望经营策略客户中心战略以提高客户服务质量、效率来赢得竞争优势，关注如何取悦客户3、从传统薪酬战略到全面报酬战略传统薪酬战略的特征1.基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，特定工作的价值是决定员工基本薪酬水平的最关键因素2.基本薪酬的增长（加薪）主要取决于职位晋升或生活成本加薪，绩效加薪的含义被弱化3.可变薪酬（奖金）的应用范围很窄，仅限于组织的高层管理人员和销售部门的员工，大多数其他员工只能拿基本工资4.福利形式单一，激励效果不明显全面薪酬管理战略的基本理念

以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；

风险分担的伙伴关系而不是既得权利；

弹性的贡献机会而不是工作岗位；

横向的流动而不是垂直的晋升；

就业能力而不是工作的保障性；

团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬管理战略的基本内涵基本薪酬强调与竞争性的劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才；强调可变薪酬的运用；传统的针对性不强的单一的福利计划被弹性福利计划取代。全面薪酬战略的特征

战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。

激励性：全面薪酬战略会对与组织目标保持一致的结果和行为给予奖励，重点是它只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织。

灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，它必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难而不得不进行变革时，能够快速地作出反应。全面薪酬战略的特征

创新性：全面薪酬要求企业通过提供搭配的解决之道，将收益分享和弹性福利计划等与薪酬方案结合起来。沟通性：全面薪酬战略能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的沟通过程，通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。IBM的薪酬战略支持其新战略（1）改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策原有薪酬体系的特点

（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（2）改革后的薪酬制度

20世纪90年代,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要，要求薪酬制度必须强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖），因而公司的薪酬制度进行了改革。

（1）市场规则。改变过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。

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