第7章群体心理与管理

第七章群体心理与管理了解:沟通的过程、类型、群体冲突类型等知识；理解:沟通中的障碍、冲突过程；群体决策与个体决策的比较；掌握:有效沟通的策略、冲突管理的方法等。教学目标第一节群体沟通第二节群体冲突教学内容沟通案例春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

启示一：员工应该主动与管理者沟通启示二：管理者应该积极和部属沟通启示三：沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除沟通----通则不痛，痛则不通

沟通让我们之间的心灵靠近，表白彼此想法；

沟通让我们之间的误会化解，化干戈为玉帛；

沟通让我们的想法达成一致，共同携手奋进；

沟通让我们的情感更加深厚，友谊地久天长；．．．．．．．

群体沟通沟通是管理者的首要职能，一个高效的管理者，必定是一个有效的沟通者。

管理者的第一大问题可以被归纳为一个词——沟通。一个管理者在清醒的时候至少80％的时间在进行语言沟通。

你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗完美的沟通真的很难！！！瞎子走路沟通的五层含义：

1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上。

2.沟通必须要有一定信息情报，即传递和交流的内容。

3.沟通必须借助于一定的媒体才能进行，如口头和文字。

4.信息只有被接受到和理解了，沟通过程才算完整。

5.不同意见之间的争论也是一种有效的沟通方式。信息的传递实质是“送”和“收”。完美的沟通：接受者得到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通：信息的传递+情感的交流美国传播学家艾伯特梅拉比安曾提出一个公式：

信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%肢体语言

（）你在说什么

（）你是怎么说的

（）你的身体语言7％38％55％第一节群体沟通一、沟通的功能传递信息交换看法沟通可以控制行为沟通能起到激励作用满足情感表达的需要

二、沟通的过程信息源信息接受人编码通道

反馈

障碍译码三、沟通的类型正式沟通与非正式沟通上行沟通正式沟通下行沟通平行沟通

单向沟通双向沟通特

性沟通速度快沟通速度慢精确度低精确度高受讯者缺乏信心受讯者较优有信心发讯者不易遭受攻击发讯者易遭受攻击干扰较少干扰较多沟通内容需经仔细规划沟通情景需经过考虑单向沟通与双向沟通的比较正式沟通总经理生产副总研发副总营销副总人力资源部副总财务副总华北市场部经理华南市场部经理中南市场部经理上行沟通下行沟通平行沟通斜向沟通非正式网络/小道消息的传播特点：不受管理层控制大多数员工认为小道消息更可信它在很大程度上有利于人们的自身利益研究表明：近半数的小道消息是准确的传播小道消息的目的是什么？缓解焦虑使支离破碎的信息能够说得通把群体成员甚至包括局外人组成一个整体表明信息发送者的地位（我是圈内人你是圈外人）

正式沟通网络形式

1.链式：从属关系

2.轮式：主管与他人

3.Y式：连式与Y式的结合

4.环式：圈内的人两两之间

5.全通式：所有人之间链式Y式

轮式

圆周式全通式指标链式Y式轮式环式全通道式速度适中适中快慢快正确性高高高低适中士气适中适中低高高核心人物适中适中高无无不同沟通网络的比较四、正式沟通网络类型轮式链式全通道式环式

Y式沟通网络比较项目轮式Y式链式圆周式全通道式领导的明确性高高中等低低成员满意感低低中等中等高复杂任务的工作质量低低中等中等高简单任务的工作质量高高中等中等中等沟通的位差效应

来自领导层的信息只有20－25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。

——美国加利福尼亚州立大学为什么大家不理我？向上沟通没‘胆’向下沟通没‘心’水平沟通没‘肺沟通三没现象1、信息源因素 信息源的知识、技能、态度以及对信息的过滤。2、传递过程中的干扰 系统噪音； 空间距离； 沟通网络。3.信息接受者的过滤作用（约瑟夫•克拉柏提出）选择性注意（接受定向、接受预期、接受需要、接受个性。）选择性理解（创造性理解、歪曲性理解、卷人性理解）

选择性记忆五、沟通的障碍一切从赞扬开始—行为主义的启示巴甫洛夫、斯金纳的强化理论快乐中枢和痛苦中枢暗示的力量我信，我可以！我能，我怕谁！如何与上级沟通特里法则——承认错误比拒绝错误更伟大与上级沟通错误最多的人是那些犯了错不承认错的人

和尚认错---心得分享认错未必是输转换一下角色，设身处地为对方着想也反省自己，3）蜂舞法则——管理离不开沟通与上级沟通1）位差效应——善于倾听和换位思考与同级沟通沟通的位差效应：平等交流是有效沟通的保证尊重------倾听建议、坦诚相待合作------以事为本、协调分歧协助------提供信息、给予支持理解------换位思考、宽容豁达同学需要你这样待他2）刺猬法则——距离不是越近越好与同级沟通亲密有间，心理距离效应工作即工作，生活即生活3）微细动作——善于从细节发现问题与同级沟通眼神表情语言肢体语言站立坐行行为方式1）投射效应——不要把自己的想法强加给别人与下级沟通己所不欲勿施于人己所欲勿施于人2）南风法则——温暖胜于严寒与下级沟通刘备与赵子龙皮格马利翁效应——梦想也能成真与下级沟通倾听沟通首先是谈话，谈话的艺术首先是倾听的艺术。

------崔永元

用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽用耳朵、眼睛和心灵去听听取话中的感受、含义并不意味着你完全同意别人的观点而是要你完全理解和尊重别人的感受和想法同理心倾听同理心倾听说服他人时的句型使用技巧用建议代替直言提问题代替批评用建议代替直言直言型到客户那里怎么可以不打领带，快去打好领带。你的方案漏洞很多建议型我们让客户觉得我们更尊重他，打领带是不是更好一些？若是我们能往客户方面再考虑一些，是不是会更好？提问题代替批评批评型销售人员对研发人员：“这传真机操作那么复杂，我保证那些顾客不会操作。”提问题销售人员对研发人员：“顾客若在家里自己操作，面对那么多功能的传真机，会不会在使用上产生困惑呢？”沟通金三角自己对方设身处地一、冲突的概念（P170）冲突与竞争的区别

冲突更为直接的目的是要打败对方，它是直接以对方为攻击目标的一种互动行为。冲突的双方有直接的、公开的、面对面的接触。因此，它是一种直接的反对关系。冲突各方所争夺的目标既有相同性又有不同性。第二节群体冲突冲突包含的要素双方存在对立利益关系各方都坚信对方将会或已经损坏已有的利益意识到对立关系采取行动损坏对方利益冲突冲突是坏事吗？

冲突水平冲突类型部门的内部特征部门的绩效水平1低或无无价值冲突冷漠、迟钝、缺乏新观念低2中度有价值冲突生命力强、自我批评、不断革新高3高无价值冲突分裂、混乱无秩序、不合作低二、冲突的类型1.个体内部冲突冲突的类型双趋冲突（接近－接近型）双避冲突（回避－回避型）趋—避冲突（接近－回避型）“双趋式”心理冲突双趋冲突鱼，吾所欲也；熊掌亦吾所欲也；二者不可得兼；舍鱼而取熊掌也。生，吾所欲也；义亦吾所欲也；二者不可得兼；舍生而取义也。双避冲突前有断崖，后又追兵。“双避式”心理冲突小孩子生病了既不想打针也不想吃药“趋—避式”心理冲突

生病了——既想动手术又怕手术失败趋避冲突食之无味，弃之可惜。二、冲突类型2.人际冲突3.群体内冲突4.群体间冲突5.跨文化冲突冲突形成的原因个性差异个人与组织文化不一致信息沟通不畅组织分工导致冲突利益冲突冲突是可以避免的；冲突的产生是因为管理者的无能；冲突足以妨碍组织的正常运作，致使最佳绩效无从获得；最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件。认识冲突—传统的观念在任何组织形态下，冲突是无法避免的；尽管管理者的无能显然不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突的根本原因；冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升；最佳绩效的获得，有赖于适度冲突的存在。认识冲突—现代的观念情景冲突水准冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的呆滞的对改变没有反应缺乏创新低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低

冲突水准高冲突与绩效的关系三、冲突的过程阶段Ⅰ潜在对立或不相容阶段Ⅴ阶段Ⅳ阶段Ⅲ阶段Ⅱ认知与情感投入对冲突的认知情感投入增进群体绩效降低群体绩效冲突源组织的因素群体的因素人际因素冲突处理意见竞争合作折中回避妥协公开冲突一方行为对方反应行为意向行为结果处理冲突的模式高坚持程度合作程度竞争型回避型体谅型高低妥协型合作型面对冲突时的五种反应模式竞争型顺从型回避型妥协型合作型五种反应模式的结果竞争、顺从都是一赢一输回避是双输妥协介于输赢之间合作是双赢讨论在什么情况下使用上述5种冲突处理方式？竞争:一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。合作:冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。回避:逃避或抑制冲突的愿望。迁就:冲突中的一方愿意把对方的利益放在自己的位置之上。折衷:冲突双方都愿意放弃某些东西的局面。面对冲突逃避和进攻都是不正确的逃避被动策略行为，有意识或无意识避免处理有利害关系的事或冲突情况。失败-失败斗争主动进攻策略，以另一方作为“受害者”为代价而使用武力达到某种目的的行为。成功-失败五种反应模式的意图向度竞争合作回避顺从妥协不合作合作合作性不坚持坚持坚持性视而不见叩头拜见拳脚相加意气相投相安无事群体冲突的三种类型任务冲突过程冲突关系冲突一致性目标信任与依赖讨论与双赢迈向合作独立性目标怀疑与猜测回避与输赢暂时获胜建设性与破坏性冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点或意见双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止破坏性的冲突特点：

大家对赢得自己观点胜利十分关心彼此不愿意接受对方的观点和意见由问题的讨论转向人身攻击

沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。

团队凝聚力下降

成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲建设性的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。

提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段

我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见建设性冲突处理的基本态度商谈时双方注意维持充分自由的环境对事不对人，从对方的立场出发考虑问题权衡双方的利益，寻找出共同点重新考虑优先顺序做出协议建设性冲突的行为表现引发建设性冲突的立足点既要解决复杂问题，克服组织中的消极情绪，又不能激化矛盾。

因此，冲突的引发要立足于组织利益并兼顾个体价值。四、冲突的管理冲突管理是指人们采取一定的行为来应对、处理冲突。两个维度：关注他人的需求关注自己的需