第七讲用人、控制和协调

第七讲用人、控制、协调和决策第一节用人艺术西蒙，“‘长官’与士兵的关系”总结：领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程一、用人的理论基础1.领导活动与目标之间的间接性2.人是一种唯一能够扩大资源的资源

杜拉克，“在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源。”总结：怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。

第一节用人艺术二、中国传统社会的用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面；而管理主要集中于日常的程序化事务方面。《吕氏春秋·士才》知人善用论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。毋以日月为功，实试贤能为上。（资历—能力）远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。（道德素质）将能而君不御。善用人者不恃人。第一节用人艺术二、中国传统社会的用人之术原理三：治平尚德行，有事赏功能。原理二：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。《帝范·审官篇》量才适用《论吏士行能令》因时用人领导理念：“人人可用”思考：理论与现实中用人的差距“权变”理论指出，用人视环境而异。第一节用人艺术三、西方用人的激励理论1.马斯洛：需要层次理论

归属或承认的需要

尊重需要自我实现需要生理需要

保障或安全需要马斯洛：需要的重要性随层次的递升而增加DouglasT.Hall，KhaliINougaim：需求与职位相关思考：我校对师生的需要了解和满足了吗？阶段性支配需求满足时激励、后无第一节用人艺术三、西方用人的激励理论2.赫茨伯格：双因素理论保健因素：存在不激励，不存在阻碍。激励因素：存在产生激励，不会产生不满。富有挑战行的工作成就工作中的发展责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和规定工作条件工作的稳定性薪水激励因素保持因素自我实现尊重或地位归属或赞许安定或安全生理需要马斯洛的需要层次理论第一节用人艺术三、西方用人的激励理论3.期望理论3.1维克托·弗洛姆：激励＝效价＊期望率3.2波特和劳勒模式报酬的价值所做出的努力—获得报酬的概率努力内在业绩内在报酬外在报酬从事指定工作的能力对所要求的工作的认识所想取得的公平报酬满意第一节用人艺术三、西方用人的激励理论4.亚当斯：公平理论个人所取得的报酬＝个人的投入（作为比较的）另一个人所取得的报酬（作为比较的）另一个人的投入报酬的平衡与不平衡不满降低产出离开组织继续保持同样的工作水平工作更努力低估报酬不公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬第一节用人艺术三、西方用人的激励理论5.B.F.斯金纳：强化理论强化分为正强化与负强化理论。具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理状态。6.McClelland：激励需要理论区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。权力需要(n/PWR)：影响和控制其他人的欲望。合群需要(n/AFF)：建立友好亲密的人际关系的欲望。成就需要(n/ACH)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。第一节用人艺术四、用人的境界使员工和下属接受远景目标使组织目标转化为个人目标克服个人感情好恶选用比自己更强的人来为自己工作让每一位下属感觉到自己是最重要的5、用人所长--扬长避短

诸葛亮的观察识人法：问之以是非而观其志——以是非判断看人志向穷之以辞辨而观其变——以尖锐问题看人应变力咨之以计而观其识——以请教问题看人知识与能力告之以祸难而观其勇——以危机灾难看人胆识与勇气醉之以酒而观其性——以醉酒后看人品临之以利而观其廉——以物质金钱引诱看人廉洁期之以事而观其信——以托付之事看人诚信《逸周书·官人解》提出了“九用”任才法——“平仁而有虑者使是治国家而长百姓”；公正、仁义、有智谋的人才可任国家或地方长官——“慈惠而有理者使是长乡邑而治文子”；仁慈、厚道而得事理者，可任乡里之官。——“直憨而忠正者使是莅百官而察善者”；正直、忠诚、信用者，可任监察官员。——“顺直而察听者使是民之主狱讼，出纳辞令”；公正、求实、善于监察者。可任执法官。——“临事而洁正者使是守内藏而治出入”；凡事廉洁而奉公者，可任钱财务官员。——“慎察而洁廉者使是分财、临货、主赏赐”；能谨慎监察和廉洁、公正，可任主管分配和赏赐官员。——“为谋而知务者使是治壤地而长百工”；善于谋划和经营事务者，可任农事和生产的领导人。——“接给而广中者使是治诸侯而待宾客”；善于交际并能广泛搞好关系的，可作外交官员。——“猛毅而度断者使是治军事为边境”。勇猛、刚毅、善于估计形势和果敢决策者，可作军事领导人。

每一位员工都是单位的人才，如同一颗颗晶莹圆润的珍珠，要想把珍珠变成项链，还需要“一根线”把珍珠穿起来。管理者最大的成功就是让员工增值。

下君，尽己之能上君，尽人之智中君，尽人之力借人者强借智者王

高明的管理者不仅善聚众力，更善集众智

第二节控制概述扁鹊的医术

案例解析之一◆魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”◆扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”◆文王再问：“那么为什么你最出名呢？”◆扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”启示

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。

观点

一个组织的规范运营与发展，必须依靠其员工的主动性去寻找机会并满足消费者的需求。但是，人们寻求机会的行为可能使组织处于过度风险中，从而影响组织总体目标的实现与指标体系的科学性。然而，唯一解决问题的方法就是适度控制。控制:不可完全避免但可减到最少!有效途径1、预先控制是领导者在作出决策后，具体执行决策之前，为了防止因信息收集误差或决策下行时误差而采取的一些防范失误和偏差的预防措施。2、过程控制是领导者在决策执行过程中，根据具体情况和各种突发因素而采取的应变和纠正，制订各种制度进行规范和制约就是过程控制的一种具体形式。3、反馈控制是领导者管理过程中最重要的一种控制形式，这种控制是指领导者通过一定的回路重新回到决策的起始端，并且通过建立这种反馈制度，来加以校正、调整医院的运行状态使之保持稳定和顺畅。警钟长鸣西方流传的一首民谣：丢失一个钉子，亡了一个帝国。坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；

伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，

一、管理控制的理论基础控制是管理的基本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。

管理控制的理论基础是现代科学中具有较强综合性的基础现论，系统论、信息论和控制论（１）系统论三大分支①系统工程②系统分析③系统管理（２）信息论（３）控制论

二．控制职能的内容

（１）管理要实施控制的职能，其目的是为了使组织目标得以实现而使组织内的一切活动都按组织计划和目的所预言的结果发展控制的对象。（２）控制职能的重点是对组织内"硬件"的控制，即通过将那些以具体指标表示的工作成果与计划规定的目标比较，以发现问题，及时纠正偏差。

三．控制的类型（１）按先控制的重点来划分①预先控制：先于计划执行的控制②现场控制：计划执行过程中控制③反馈控制：是一种综合性控制，是根据过去的情况来调整未来的行动。侧重点在于计划的执行的结果中

（２）按控制点的位置划分:①预先控制②过程控制③事后控制

三．控制的类型

（３）按控制的业务范围来划分成本控制、资金控制、质量控制、生产控制。

（4）按控制源划分①正式组织控制②群体控制③自我控制

四、直接控制与间接控制１．直接控制－用来改进负责人未来行动的一种方法，正与间接控制对应。２．间接控制－以正常程序查寻不良后果发生的原因，再查明是谁的责任，以督促他改进。３．直接控制的基本假设：

管理者的高素质和对管理知识的全面掌握，能会管理者在执行规划过程中减少偏差的发生，并能迅速地纠正偏差。１．控制必须符合规划和职位２．控制必须符合管理者的性格３．控制必须能指出在关键事项上的例外之外４．控制应是灵活的经济５．控制应能导出矫正措施

五、有效控制的必要条件

一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而85%要靠人际关系和他的做人处世能力。--卡耐基第三节协调★思考好请示的问题(分清主次、简单扼要、备齐资料,意见备选)★尽量少打扰领导(自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报）★提供资讯而不是资料(搜集信息、客观分析、集中问题,逐一请示)★不能只带问题去见领导(盲目请示，用我干嘛)★态度谦虚做事严谨（切忌：深奥术语,复杂公式，让领导生厌。)★不要承诺超出你能力的事(量力而行，不可随意承诺)★书面文件切不可草率(主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实)★为领导的讲话与决策找到相应的理论依据（理论与实践的结合）★不喜欢讨好的下属,更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属

上级：只做选择题，不做问答题

（一）职位关系的协调1、与上级关系◆角色定位：不越位、不独立、不袖手旁观、不功高盖主。◆发现上级有错误注意场合、观察心情、善意提出。一、学会尊重二、“投其所好”三、多请示勤汇报（定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图）“三要三不要”：要先敷衍执行，不要当面顶撞；要后私下提醒，不要事不关己；要积极去补台，不要幸灾乐祸。

尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客人是一种常识尊重对手是一种风度尊重所有人是一种教养面对上级“四要四不要”要忠实执行，不要阳奉阴违；

要阶段请示，不要事事汇报；

要维护威信，不要阿谀奉承；

要不近不远，不要交往过密。

2、与下级关系◆支持帮助◆合理授权◆利益保证◆情感沟通◆成长空间◆制度公正秘笈：刺猬法则五要五不要：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。要心平气和，不要雷霆之怒。

★分析“左邻右舍”心理活动：承认、尊重、支持、帮助★正确定位，避免“突出”尊重“邻舍”职权，主动联系承担相应责任，不揽功劳发现“邻舍”有难，“雪中送炭”在竞争中合作，在合作中竞争尊重与互助帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉3、同级之间的关系关于在合作中竞争的问题★端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争★讲究竞争方法:靠人品、靠才干、靠业绩、不靠吹牛、不靠拍马、不靠耍手段★正确对待竞争成败:胜不骄、败不馁★给竞争对手(同事)鼓掌4、正副职之间的关系◆将帅关系：正者帅副者将◆副职—主动配合、帮助缓冲◆正职—多听再断◆职位距离—利益、人际关系

秘笈：刺猬法则领导班子结构◆中青年为主的年龄结构◆技术与管理相结合的知识结构◆个性气质相融和的心理结构◆适当比例的性别结构◆职业经理人类型的高管结构

（1）正职正职好当责任大、掌舵不稳易翻船善于决策统一指挥组织协调带头表率核心作用（2）副职副职难当也要当、关键位置摆恰当

乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：①求同存异，善于让步：非原则问题，支持一把手维护其权威性，保持一致性。（尊重为本）②隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在公开场合要维护一把手威信。（功高盖主）③避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重照办，又不实质进展。（坦诚告知）④引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主动解围，不可幸灾乐祸。（不可袖手旁观）⑤拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去修正和完善做好善后。（主动补台）

实践感悟：★英明会干的“一把手”：掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。依靠科学决策与管理创新带动医院发展。★高明能干的“二把手”：善协调，能“补漏”，出力不越位。通过人格魅力赢得组织信任与群众威望。★精明实干的“三把手”：带头不出风头，实干不求名，安于副手位。凭借专业特长带动学科建设支撑医院脊梁。

协调的目地是想方设法获取动力让反对你的人理解你让理解你的人支持你让支持你的人忠诚你让忠诚你的人捍卫你承认有人会不喜欢你,但不能让他恨你进而跟随你，支持你，同心同德共创美好未来！（二）关系纠纷的协调1、纠纷的协调领导者常身处关系的轴心与漩涡，理所当然地要充当杠杆和润滑剂的作用，清除交往的障碍，纠正下属的错误，使团队更团结。用寒暄营造气氛，和谐是交往之本，微笑是感情的润滑剂，让员工感受欢乐。

原则：分清组织内部矛盾的轻重缓急，先易后难。原则性纠纷与非原则性纠纷：20%：80%，非原则的缓处理或冷处理；利益问题与认识问题：先解决思想与工作认识上的问题，利益问题复杂关联方多需要沟通后处理；新问题与老问题：先处理新的后解决老的，老问题复杂，且新的也会变成老的；孤独事件与联系性事件：先处理“火烧新野”后处理“火烧连营”；理论问题与发展中的问题：先处理发展中的问题……抓住协调的要点：协调不是和稀泥，有句话讲：关系等于生产力，该放手时就放手，别把关系搞砸了，学会协调技巧，不要急于辩解。掌握协调的技巧：保护他人的面子，清除交往的障碍，纠正下属的错误，避开正面沟通，善于旁敲侧击引导教育。掌控自己的情绪成功与失意，总是难免；前进与后退，总在抉择。如何在春风得意中驾驭一切，如何在冬季风雨中等待艳阳？平衡心态才是领导者最好的选择和长胜的秘诀。人生是一次长跑，衡量生命的价值，不在于你在压力下能够跑得有多快，而是在你最终能够离开起点有多远。★自身压力——学会减压★对员工压力——松紧适度

《礼记．大学》中写道：“物格而后至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，修身而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天下。

现代管理者同样将修身放在第一位，修炼出不患得失、静处从容的平衡心态，在于修炼出成熟的精神境界。★静坐窗台，闻茶香，听鸟鸣，抬头望景，顿然悟之。★读万卷书，行万里路，惟有终生学习方能服务社会，创造和谐人生。★坚定信念，信守原则，不为金钱、名利困惑，行在前、言在后，做君子乎！凡事由其自然遇事处之泰然得意之时淡然失意之时坦然艰辛曲折必然历尽沧桑悟然理论与实践管理过程中的几个关键点世上万物都在变，唯一不变的是变化！领导者一定要具有敏锐地事物洞察力，把脉市场动态，了解政策与法规，学会预测变化、适应变化与推动变化，利用SWOT分析的方法，科学制定发展3-5年战略规划。做为领导者，构架一个战略发展规划是非常重要的，不可缺失的，否则，他的行为可以理解为是盲从的、无法预知的、也是非常危险的。

运筹帷幄、决胜千里才是管理者所追求的境界。1、高瞻远瞩、科学制定发展战略规划。2、未雨绸缪、做好风险控制与危机管理。“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡”是中国历史上“治国安邦”的最重要经验。当危机发生时,我们该如何应对?谁又是决策者?是否拥有清晰的应对预案及工作与服务流程图?每位员工是否知道自己的岗位职责与要求？3、管理者的广角视野(1)多元化知识学习与积累在实践中，管理者不仅要拥有较强的专业技能，还要掌握与之相关联的跨学科常识。做为现代管理者必须不断学习，积累自己，提高自己综合素质，强化自身核心竞争力。竞争对手常常不是我们打败的,而是他们自己忘记了每天进步一点点，成功者不是比我们聪明,而是他们比我们每天都多进步了一点点.

(2)顿悟与应用人生难得有一“悟”，人与人之间形成差异化的关键点是思维，然而思维的差异化形成主要来源于某一瞬间的“顿悟”积累。将“顿悟”应用到工作中，挖掘更大的潜力，找到问题的最佳解决方法，使工作创新，使领导者更好的发挥领导作用。(3)信息与见识做为领导者一定要充分利用信息资源管理进行科学决策、修正自我。同时定期参加学术交流、参观考察，借鉴成功经验，拓宽管理思路，并在此基础上完善与提炼，建立适合自己的、富有创新特色的管理模式。

硬权利与软权利搭配使用

邓小平设计的“一国两制”

尽量多用软权利，少用硬权利

胡锦涛对台湾问题的处理

刚柔相济以柔为主4、柔性管理与人格魅力

管理者与员工如箭的两端，只有二者称职，才能保证弓箭的整体性、凝聚力、平衡性。管理好比拉弓射箭，射箭效果与方向、力量及穿透力有关战略性就是寻找靶心的过程，是方向；制度的科学性是对过程的控制，是技巧；员工对管理的理解与工作质量，是穿透；弓箭式管理有刚有柔——张弛要有度有直有曲——该伸时伸，有时还得摸着石头过河。工具重要，方法更重要——管理不是“复制粘贴”。准确与模糊——不是“精确制造”，需要迂回的技艺。“滴水不漏”不一定是管理。“南辕北辙”肯定不是好的管理。第四节领导决策内容提要领导决策的内涵科学决策的体制、方法与评估西方经典决策模式介绍一、领导决策的内涵

狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板’。广义的决策概念是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。一个领导者不仅要懂得如何选择方案，还必须了解决策活动的整个过程。

1.决策的含义一、领导决策的内涵２.决策的方式科学决策２.１两种决策方式经验决策科学决策经验决策决策主体共同决策个人决策决策基石科学分析个人经验

第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两重要求：一是正确，二是明确。（是非标准）第二，决策的执行结果能够实现确定的目标。那么检验一项决策是否符合科学的决策的标准就是决策的执行结果能否实现确定的目标。（是非标准）第三，实现决策目标所付出的代价小。（优劣标准）第四，决策执行后的副作用相对少（优劣标准）一、领导决策的内涵２.２“科学的决策”的衡量标准一、领导决策的内涵２.３科学决策与“科学的决策”（非等同关系）（1）科学决策是就决策方式而言的，“科学的决策”是就决策后果而言的（2）科学决策方式有助于领导者做出“科学的决策’（3）科学决策也不排除失误的可能性，但是它可以使失误减少到最低限度一、领导决策的内涵３.决策的要素决策者决策目标决策方案决策情势决策后果决策主体：个人决策ＡＮＤ集体决策有的放矢、具体、系统、切实可行、符合规范防止“霍布森选择”，华山一条路决策环境，决策面临的时空科学估价、心理股价、经验股价、模拟股价４.决策的原则客观原则信息原则预测原则可行原则选优原则外脑原则首要原则信息权力、信息吸取、信息加工科学预测是科学决策的前提可行性分析论证多种方案比较、“满意条例”谋（备选方案）断（方案抉择）分离一、领导决策的内涵５.决策的类型战略决策（全局化、定性化）与战术决策（具体化、定量化）程序化决策（规范化例行决策）与非程序化决策（临时决策）确定型决策、不确定型决策和风险型决策单项决策（静态决策）和序贯决策（动态决策）决策变量：定性决策与定量决策决策目标数量：单目标决策与多目标决策一、领导决策的内涵1.决策过程示意图二、科学决策的体制、方法与评估明确问题与目标分析问题评估备选方案确定方案实施计划要作出什么决定？有哪些可供选择的方案？各有什么优劣势？哪个方案最好？需要什么行动？2.现代决策体制二、科学决策的体制、方法与评估反馈反馈领导决策系统领导执行系统领导信息系统领导监督系统领导咨询系统3.决策的方法二、科学决策的体制、方法与评估（1）专家会议决策法——“头脑风暴法”优势：能够发挥专家团体的宏观智能结构效应劣势：受心理因素的影响较大，易